黑龙江移动通信公司流程诊断与优化omn.pptx

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1、Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1页页黑龙江移动通信公司黑龙江移动通信公司流程诊断与优化北大纵横管理咨询公司机密机密Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2页页发展计划部工程计划立项流程地市公司市场部等部门

2、发展计划部集团公司网络部等部门主管副总总经理办公会立项需求立项需求立项需求立项要求规划已确认项目经理分配任务主管分析核查审批经理审批审批审批计划立项NNNNYYYY权限以上权限以上 问题：实际执行中各级审批权限无明确的划分标准，容易产生屏蔽现象。建议：建立统一、规范、切合实际、易操作的权限划分标准Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3页页发展计划部工程计划招标采购流程设计院发展计划部工程建设中心需求部

3、门主管副总总经理办公会设备提供商技术规范委托书编制技术规范书草案技术规范书草案会审审核开标与设备提供商进行技术谈判初步报价技术谈判汇报审核商务谈判审核审核修改技术规范书综合办公室合同审批流程确认厂家合同转至工程建设中心执行权限以上YYYYNNNN厂家初选与纪检委成立项目小组，发标确认发标供应商问题：无科学的供应商管理评价体系及新供应商选择程序，且由一个部门确定初选厂家，没有有效的监督，会导致人为因素増多。建议：1、增加新供应商选择程序。2、建立供应商评价体系。3、项目启动时即成立招标小组。Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants

4、Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4页页新增主设备供应商选定流程（新）网络部、网管中心、计费业务中心等技术部门发展计划部主管副总新增供应商基本资料收集新增供应商初选意见考察新增供应商（实地、其它省使用情况调查或供应商技术讲解等方法）,填写供应商考察评价报告。初选新增供应商，填写供应商初选表审核审核确认新增供应商建立新供应商档案YYNN供应商资料查询Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Allia

5、nce PKU Management Consultants Ltd.第第5页页供应商管理流程（新）网络部、网管中心、计费业务中心等技术部门发展计划部工程建设中心提供供应商合同履行情况及工程执行情况报告提供设备验收情况及设备运行、维保情况报告确定采购物资等级表确定各物资供应商等级讨论确定各物资供应商等级编写各物资供应商等级方案建立供应商档案供应商资料查询供应商资料查询Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第

6、第6页页供应商管理流程说明（新）该流程适用于发展计划部、工程建设中心、后勤服务中心等采购物资分类定级及其供货商的定级。当采购物资和供应商状况发生变化时，需要对供应商和采购物资分类定级表比例进行调整时，可以进行本流程。采购价值量小大紧缺程度低高等级由低到高物资分类定级A类B类C类C类B类A类物资分类价值量比例C3B3A33级C2B2A22级C1B1A11级C类B类A类物资分类供应商等级供应商及采购物资分类等级供应商供应商评级指标信誉供货能力供货品质合作时间 售后服务。0100%Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Cop

7、yright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第7页页发展计划部工程计划招标采购流程1（新）设计院发展计划部工程建设中心需求部门主管副总总经理办公会设备提供商技术规范委托书编制技术规范书草案招标小组技术规范书草案会审审核开标设计院参与设备提供商进行技术谈判初步报价技术谈判情况汇总，项目小组人员会签（附厂家初选表）审核修改技术规范书YYNN依据物资供应商等级表及新供应商资料进行厂家初选,填写厂家初选表，项目小组会签发标由各相关部门、纪检委人员成立招标小组发展计划部工程计划招标采购流程2Copyright2003 By Allianc

8、e PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8页页设计院发展计划部工程建设中心需求部门主管副总总经理办公会设备提供商发展计划部工程计划招标采购流程2（新）商务谈判审核审核综合办公室合同审批流程下发中标通知书，与供应商草签合同。合同转至工程建设中心执行权限以上YYNN发展计划部工程计划招标采购流程1填写中标通知书，招标小组成员会签厂家初选表中标会签表存档Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants

9、Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第9页页发展计划部零星工程计划审批流程1财务部发展计划部需求部门主管副总总经理办公会零星工程需求经理分配工作分析确认审核是计划内经理审核审核审核确认发标厂家发标与纪检委组成项目小组开标经理审核审核审核商务技术比较商务技术比较表发展计划部零星计划审批流程2权限以上权限以上权限以上权限以上需招标YYYYYYYYNNNNNNNNNY问题：实际执行中各级审批权限无明确的划分标准，容易产生屏蔽现象。建议：建立统一、规范、切合实际、易操作的权限划分标准问题：无科学的供应商管理评价体系

10、及新供应商选择程序，且由一个部门确定初选厂家，没有有效的监督，会导致人为因素増多。建议：1、增加新供应商选择程序。2、建立供应商评价体系。3、项目启动时即成立招标小组Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第10页页发展计划部零星工程计划审批流程2财务部发展计划部需求部门主管副总总经理办公会发展计划部零星计划审批流程2确认厂家综合办公室合同审批流程下达零星计划资金调拨购买购买物资下拨Copyright200

11、3 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第11页页发展计划部零星工程计划审批流程1（新）财务部发展计划部需求部门主管副总总经理办公会零星工程需求经理分配工作分析确认审核是计划内经理审核审核审核成立招标小组依据物资供应商等级表及新供应商资料进行厂家初选,填写厂家初选表，项目小组会签。发标经理审核审核审核商务技术比较填写中标通知书，项目小组人员会签。A1权限以上权限以上权限以上权限以上需招标YYYYYYYYNNNNNNNNNYCopy

12、right2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第12页页发展计划部零星工程计划审批流程2（新）财务部发展计划部需求部门主管副总总经理办公会A1下发中标通知书，与供应商草签合同综合办公室合同审批流程下达零星计划资金调拨购买购买物资下拨厂家初选表中标会签表存档Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance P

13、KU Management Consultants Ltd.第第13页页发展计划部规划制定流程1财务部发展计划部规划设计院主管副总总经理办公会资金申请经理审核审核资金下拨确定设计院与网络部、市场部、财务部等人员组成项目小组，制定工作计划数据需求收集数据及政策信息收集数据及政策信息分析确认数据及政策信息制定规划总目标及规划指导意见经理审核审核发展计划部规划制定流程2NNNNYYYYCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants

14、 Ltd.第第14页页发展计划部规划制定流程2发展计划部规划制定流程1财务部发展计划部规划设计院主管副总总经理办公会数据分析投资策略确定市场及网络的建设规模及投资估算通过组织相关部门评审财务人力资源规划编写规划初稿部门内各专业审核组织初审审核跟踪市场变化，修改规划内容修改规划初稿发展计划部规划制定流程3NNNYYY问题：其他业务层面的规划不能充分汇聚到发展计划部的规划中来，信息的断档使得公司规划主要限于工程建设规划，失去了对业务部门的实际指导意义。建议：成立企业发展战略研究小组，专注企业发展战略的研究及制定。Copyright2003 By Alliance PKU Management Co

15、nsultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第15页页战略规划管理流程（新）战略研究组集团公司资源预测、业务发展预测战略设想与目标战略框架草案会议研讨,领会意图理解思路，组织调查部门配合提供材料，参与论证各业务单元战略和职能战略设想汇总，平衡，调整组织论证、提交建议报告公司战略目标提出战略实施步骤提出战略规划思路确定具体规划方案资源配置、业务发展战略规划建议方案各项规划方案，作为年度计划基础审批通过YN总经理办公会发展计划部、市场经营部、财务部、网络部、人力资源部Copyright2003 By

16、 Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第16页页网络部网络优化工程方案制定流程经理分配工作网管中心YN待优化申请网络部地市公司网络部设备提供商待优化申请申请部门独立解决完成网络优化网络优化方案制定组织召开技术研讨会部门经理批准安排方案实施方案实施完成网络优化方案实施方案实施实施监控组织验收YN网络优化总结报告日常优化日常优化网络优化总结报告存档问题：网络部、网管中心、省会运维中心网络优化工程流程各不相同，不利于对全省网络统一规划及管理。

17、建议：统一规范网络优化工程的建设。Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第17页页网络管理中心网络优化工程建设流程网络部设计院网管中心地市公司发展计划部项目需求统计汇总依据发展计划部投资计划确认项目可研预案共同确认项目及规模委托可研可研报告可研会审设备提供商委托设备提供商设计设计方案审核审核项目批复项目实施验收项目检查考核委托设计施工设计施工设计会审报帐YNYYNN工程施工工程建设中心Copyright2

18、003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第18页页省会运维中心网络优化工程建设流程-1网络部设计院省会运维中心工程建设中心分析测试依据发展计划部投资计划确认项目可研预案共同确认项目及规模委托可研可研报告可研会审设备提供商委托设备提供商设计设计方案审核YN省会运维中心网络优化工程建设流程-2制定需求方案Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyrig

19、ht2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第19页页省会运维中心网络优化工程建设流程-2网络部设计院省会运维中心工程建设中心设备提供商项目批复项目实施验收考核委托设计施工设计施工设计会审报帐YN微小区设备安装、调试；宏蜂窝载频调整省会运维中心网络优化工程建设流程-1传输电路调通Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第20页页网络优化工程建设流程（

20、新）网络部设计院网管中心地市公司省会运维中心发展计划部优化工程项目需求统计汇总依据发展计划部投资计划确认项目可研预案共同确认项目及规模委托可研可研报告可研会审设备提供商委托设备提供商设计设计方案审核审核项目批复项目实施验收项目检查考核委托设计施工设计施工设计会审报帐YYYNN工程施工工程建设中心NCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第21页页网络部维修费用审批流程 网管中心省会运维中心地市公司网络部网络

21、部财务部总经理办公会各专业主管制定费用预算（每年年初）汇总审核费用汇总审批费用划拨费用分配费用使用费用使用费用使用与厂家签订维保合同草案综合办公室合同审批流程监督实施NY问题：无地市公司、省会运维中心及网管中心的维修计划申报，仅靠经验估计是否能够满足实际要求。建议：年末由各部门根据实际需要将下一年度维修费用上报网络部，由网络部进行统筹安排。YNCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第22页页网络部维修费用

22、审批流程(新）网管中心省会运维中心地市公司网络部网络部财务部总经理办公会各专业主管汇总审定各部门费用预算汇总审核费用汇总审批费用划拨费用分配费用使用费用使用费用使用与厂家签订维保合同草案综合办公室合同审批流程监督实施NY次年维修费用（每年年底）次年维修费用（每年年底）次年维修费用（每年年底）Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第23页页省会运维中心大修计划编制流程省会运维中心专业室省会运维中心相关主管省

23、会运维中心经理网络部编制大修改造计划室主任审核审核审核审核汇总编制大修改造计划NNYYYYNN报发展计划部审批问题：大修计划随时有随时报，不利于对大修项目的统一管理及控制。建议：年末由各部门将下一年度大修计划报至网络部，便于网络部对大修项目的统一管理及控制。问题：主管在流程中属冗余环节。建议：取消主管环节。Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第24页页网络部重大事故处理流程网管中心省会运维中心地市公司网

24、络部主管副总重大事故重大事故了解事故情况了解事故情况通报事故情况了解事故情况事故单位独立解决事故处理事故处理事故处理事故处理报告事故处理报告事故处理报告追究事故责任人组织地市公司省会运维中心、网络管理中心相关单位事故处理，事故单位填写事故报告制定预防措施采取预防措施采取预防措施采取预防措施NY重大事故问题：1、上报渠道不统一，不利于事故的快速解决，2、在事故的处理中网络管理中心未充分发挥其生产调度中心的作用。建议：事故上报统一规范至网络管理中心，由网络管理中心主要负责重大事故的处理。Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd

25、.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第25页页网络重大事故处理流程（新）网管中心省会运维中心地市公司网络部主管副总重大事故重大事故重大事故了解事故情况通报事故情况了解事故情况了解事故情况需网络部协调事故单位独立解决协调事故处理组织协调各部门进行事故处理事故处理事故处理事故处理事故处理报告事故处理报告事故处理报告事故分析会，相关责任单位参加事故分析报告，考核制定预防措施采取预防措施采取预防措施采取预防措施YYNNCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants

26、 Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第26页页网络管理中心局数据制作流程网络管理中心各专业室市场部集团公司研发中心地市公司网络部局数据制作要求局数据制作需求局数据制作需求局数据制作要求局数据修改要求制定技术方案地市公司配合制作核查测试，填写测试报告制作核查地市公司配合测试测试，填写测试报告YNYN问题：制作局数据信息来源部门较多，虽然表面上会加速部门间的信息沟通，但是会影响公司对局数据的统一规划并加大网络管理中心的工作量和协调量。建议：局数据统一由网络部管理，网络管理中心实施。Copyright2003

27、By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第27页页局数据制作流程（新）网络管理中心各专业室市场部集团公司研发中心地市公司网络部局数据制作要求局数据制作需求局数据制作需求局数据制作要求制定技术方案地市公司配合制作核查测试，填写测试报告制作核查地市公司配合测试测试，填写测试报告，递交网络部YNYN局数据修改要求局数据制作需求汇总整合测试报告存档测试报告存档Copyright2003 By Alliance PKU Management C

28、onsultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第28页页网络管理中心备品备件管理及返修流程网络部网管中心技术室工程建设中心地市公司网管中心监控室工程结束需交接备件零星购置备件建档，入库提出更换备件要求更换备件需求审核审核查找有库存委托爱立信返修发放更换更换回收更换件NNNYYY问题：审批部门不统一，不利于对备品备件进行管理。建议：备品备件统一由网络部委托 网络管理中心管理，网络部通过对网络管理中心的考核实现对备品备件的控制。Copyright2003 By Alliance PKU Manage

29、ment Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第29页页网络备品备件管理及返修流程（新）网络部工程建设中心地市公司网络管理中心工程结束需交接备件购置自用零星备件建档，入库更换备件需求审核查找有库存委托爱立信返修发放更换回收更换件NNNYY记录备件返修及发放情况购置全省重要零星备件考核Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Cons

30、ultants Ltd.第第30页页省会运维中心电话会议开通流程省会运维中心传输室网络部省会运维中心传输主管电话会议通知任务分派需上级协调通知网络部协调现场维护会后设备检查维护YN会前联调问题：主管岗在流程中明显属冗余环节!建议：取消主管环节。Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第31页页省会运维中心电话会议开通流程（新）省会运维中心传输室网络部省会运维中心主管经理电话会议通知任务分派需上级协调通知网络

31、部协调现场维护会后设备检查维护YN会前联调Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第32页页市场细分和客户价值定位流程市场细分和客户价值定位流程市场深入调研数据市场信息客户投诉和报怨数据客户计费数据进行市场细分确定各客户群的价值定位对产品进行组合、定位和包装设计产品广告诉求设计产品促销方案进行产品定价制定对渠道的指导性要求市场信息库进行市场测试客户数据库地市分公司客服中心计费中心市场部客户发展团队 信息分析

32、团队空白空白问题：问题：目前市场部工作重点集中在不断推出业务，而市场细分目前市场部工作重点集中在不断推出业务，而市场细分/市场定位工作投市场定位工作投入力度不足，使新业务推广时无法保证方向准确，成功机会降低。入力度不足，使新业务推广时无法保证方向准确，成功机会降低。对客户需求等研究不足，客户服务策略职能不完善，基础服务工作缺乏对客户需求等研究不足，客户服务策略职能不完善，基础服务工作缺乏较多。较多。渠道开发与渠道管理方面需要完善的方面较多。渠道开发与渠道管理方面需要完善的方面较多。建议：建议：市场部目前市场整体策划职能较弱，在组织结构设计和职能安排上应将市场部目前市场整体策划职能较弱，在组织结

33、构设计和职能安排上应将此职能相对独立出来，使一部分人侧重进行营销战略研究和市场策划。此职能相对独立出来，使一部分人侧重进行营销战略研究和市场策划。不断完善市场信息库建设。不断完善市场信息库建设。积累客户真实信息，逐步建立客户数据库。积累客户真实信息，逐步建立客户数据库。加强业务推出过程中与地市公司的交流，地市公司可以为业务推出提供加强业务推出过程中与地市公司的交流，地市公司可以为业务推出提供更多有用的市场信息或者进行试销，而市场部应将市场调查、细分与市场更多有用的市场信息或者进行试销，而市场部应将市场调查、细分与市场定位的方法以及业务的各种细节尽量多的传达给地市，使地市公司营销能定位的方法以及

34、业务的各种细节尽量多的传达给地市，使地市公司营销能力逐渐增强，减低价格战的风险。力逐渐增强，减低价格战的风险。建设中建设中Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第33页页新业务发展流程新业务发展流程发展计划部研发中心计费中心集团公司网络中心市场部客户发展团队工程建设客服、地市公司指定开通业务 委托初步设计 初步可研分析 谈判和设备订货 签订采购合同 委托设计 组织施工 组织初验 终验 运行维护 业务测试

35、提出计费改造完成计费改造提出计费改造 制定业务流程、业务规定，发展计划，发展目标，故障排除规定，推广的指导意见等初稿广告品审核对地市公司和客服中心进行业务培训策划方案终稿下发业务开通通知执行总结、优化、改进问题：执行不力，问题：执行不力，更多关注价格。更多关注价格。建议：技术上培训，建议：技术上培训，考核上引导。考核上引导。问题：新业务推出后问题：新业务推出后培训不及时、培训强培训不及时、培训强度不够。度不够。建议：制度上加强。建议：制度上加强。问题：两个部门提出计费改问题：两个部门提出计费改造，有时引起需求歧义。造，有时引起需求歧义。建议：两部门职责还需进一建议：两部门职责还需进一步清晰。步

36、清晰。问题：前期调查预测问题：前期调查预测不足。不足。建议：增加项目审批建议：增加项目审批力度。力度。自我收集信息 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第34页页发展策略研究流程发展策略研究流程市场部发展团队计费中心计费中心/网络中心话务模型现网客户资料数据测算盈亏分析 发展原则、策略 地市公司遵照执行指导监督问题：针对老业务发展问题：针对老业务发展策略研究开展不足，策策略研究开展不足，策略研究尚未完全

37、开展。略研究尚未完全开展。建议：作为市场重要职建议：作为市场重要职能加以重视。能加以重视。Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第35页页大型营销活动组办流程大型营销活动组办流程市场经营部文件下发，提出活动要求集团公司广告/促销团队与其他团队沟通同时与相关部门沟通形成初步思路形成指导性意见与广告公司研究实施方案根据时间点与市场情况自发提出项目反馈相关业务部门请部门经理审批请主管副总审批实施方案形成下发地市

38、市场部研究实施方案对内容确认按时将宣传品、广告、现场活动等投放市场活动总结广告公司客户发展团队向计费中心提需求需求处理，提供条件计费业务中心形成汇报方案其他团队对内容确认抄送客服中心广告/促销团队其他团队问题：信息未在相关层面共享，沟通出现阻隔。问题：信息未在相关层面共享，沟通出现阻隔。现象：按规定推广方案实施前三天应通知客服中心，现象：按规定推广方案实施前三天应通知客服中心，并做相应培训，但客服中心与服务质量监督办公室不并做相应培训，但客服中心与服务质量监督办公室不能及时获得业务信息，导致服务与业务脱节。能及时获得业务信息，导致服务与业务脱节。原因：原因：1、市场部对客服中心重要资费变更等信

39、息的把握能力、市场部对客服中心重要资费变更等信息的把握能力心存顾虑，相关重要信息不愿共享；心存顾虑，相关重要信息不愿共享；2、没有呼叫中心的地市对东西话务部信息通报不及时，、没有呼叫中心的地市对东西话务部信息通报不及时，导致客服不能及时解答用户咨询。导致客服不能及时解答用户咨询。建议：严格信息通报制度，加强信息通报环节，任何建议：严格信息通报制度，加强信息通报环节，任何信息必须通报客服中心主任，并明确信息的保密和相信息必须通报客服中心主任，并明确信息的保密和相关要求，市场部统一协调管理地市业务，并加强对地关要求，市场部统一协调管理地市业务，并加强对地市的考核监督力度。市的考核监督力度。抄送服务

40、质量监督办公室Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第36页页大型营销活动组办流程（新）大型营销活动组办流程（新）市场经营部文件下发，提出活动要求集团公司广告/促销团队与其他团队沟通同时与相关部门沟通形成初步思路形成指导性意见与广告公司研究实施方案根据时间点与市场情况自发提出项目反馈相关业务部门请部门经理审批请主管副总审批实施方案形成下发地市市场部研究实施方案对内容确认按时将宣传品、广告、现场活动等投放市

41、场活动总结广告公司客户发展团队向计费中心提需求需求处理，提供条件计费业务中心形成汇报方案其他团队对内容确认抄送客服中心主任广告/促销团队其他团队抄送服务质量监督办公室主任Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第37页页促销方案实施流程促销方案实施流程市场经营部客户发展团队提出促销需求客户发展团队工作转广告/促销团队可行YN促销团队与相关团队、相关部门沟通情况发展团队、促销团队共同制定促销方案终止与广告公司

42、研究实施方案请相关部门确认促销方案内容促销方案按时实施研究实施方案广告公司问题：营销职能不全，缺乏经济问题：营销职能不全，缺乏经济性分析环节。性分析环节。现象：每年占收入现象：每年占收入3%的推广、的推广、宣传费用，如果没有整体科学的宣传费用，如果没有整体科学的规划与经济分析，效果很难达到规划与经济分析，效果很难达到预期目标。预期目标。建议：加强规划，增加经济分析建议：加强规划，增加经济分析环节，使推广、宣传投资有的放环节，使推广、宣传投资有的放矢，避免促销盲目进行。矢，避免促销盲目进行。各团队共同讨论客户发展团队广告/促销团队问题：问题：市场职能两横三纵的职能分类标准市场职能两横三纵的职能分

43、类标准存在较多交叉现象，缺乏真正的整存在较多交叉现象，缺乏真正的整体策划者；体策划者；职能被人为分割成两部分，分别由职能被人为分割成两部分，分别由两名副经理带队的做法使团队之间两名副经理带队的做法使团队之间信息沟通与信息共享存在障碍。信息沟通与信息共享存在障碍。建议：重新划分团队职责，增进彼建议：重新划分团队职责，增进彼此信息交流，补充精兵强将。此信息交流，补充精兵强将。实时促销活动经济分析广告促销整体规划Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Manageme

44、nt Consultants Ltd.第第38页页促销方案实施流程（新）促销方案实施流程（新）市场经营部提出促销需求部门经理审批YN与相关团队、相关部门沟通情况制定促销方案终止与广告公司研究实施方案请相关部门确认促销方案内容促销方案按时实施研究实施方案广告公司客户发展团队广告/促销团队实时促销活动经济分析年度广告促销整体规划、预算与促销团队沟通需求提出建议年度业务发展整体规划效果评估并总结部门经理审批YNCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Managemen

45、t Consultants Ltd.第第39页页业务、服务推广方案实施流程1市场经营部文件下发，提出业务、服务推广要求集团公司客户发展团队交接业务管理责任部门经理转发广告/促销团队业务交接，客户发展团队将基本业务资料转促销团队新业务研发完成研发中心询问发展团队业务成熟度客户发展团队与研发中心沟通情况已交接YN推进业务尽快成熟，交接管理责任需调研YN委托调查公司进行市场调研促销团队与相关团队、相关部门沟通计费业务中心广告公司YT1问题：营销职能不全，市场调查次数与问题：营销职能不全，市场调查次数与深度均不够。深度均不够。建议：加强市场调查环节，掌握更充分建议：加强市场调查环节，掌握更充分的市场真

46、实信息，保证推广的成功，同的市场真实信息，保证推广的成功，同时可以为资费管理等提供依据。时可以为资费管理等提供依据。Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第40页页业务、服务推广方案实施流程2市场经营部集团公司研发中心计费业务中心发展团队、促销团队共同制定推广方案请部门经理审批请主管副总审批客户发展团队向计费中心提需求需求处理，提供条件形成指导性意见促销团队联络广告公司促销团队与广告公司研究实施方案促销团

47、队请相关部门确认推广方案内容推广方案按时实施研究实施方案广告公司YT1Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第41页页市场部经营分析报告（月报）编制流程市场部经营分析报告（月报）编制流程1 1市场经营部每月5-6日提供各类报表并核对计费业务中心信息分析团队编写分析提纲数据整理、核对、说明给相关部门发送报表数据加工，计算MOU、ARPU值，反馈计划、财务部分析数据异常产生的原因相关报表询问地市市场部地市市场

48、部财务部发展计划部集团客户部/研发中心/客服中心每周上报竞争对手情况信息分析团队月度汇总竞争对手情况其他团队5日以前工作总结汇总报表正确NY与计费中心沟通报表相关报表相关报表8-9日前提供通话时长报表9日前提供收入报表注：计费有时拖延造成财务拖延发现异常数据NY反馈B1B2问题：报表环节过多，不同部门都在处理数据（市场部、财务问题：报表环节过多，不同部门都在处理数据（市场部、财务部、计划部等），数出多门，使经营分析报告过程中对数据占部、计划部等），数出多门，使经营分析报告过程中对数据占用大量时间。用大量时间。建议：让产生数据的部门去处理数据，计费中心是产生数据的建议：让产生数据的部门去处理数据

49、，计费中心是产生数据的源头，应承担部分处理数据的职能，减轻其他部门的负担，市源头，应承担部分处理数据的职能，减轻其他部门的负担，市场部应将需求与技术手段与计费中心充分沟通。场部应将需求与技术手段与计费中心充分沟通。Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第42页页市场部经营分析报告（月报）编制流程市场部经营分析报告（月报）编制流程2 2市场经营部计费业务中心省公司领导财务部发展计划部集团客户部/研发中心/客

50、服中心可以自行解决NY各团队共同讨论形成报告初稿，开始做专题部分向计费业务中心提需求需要计费中心临时提供报表NY完成专题分析部分2-3天内提供数据市场部经理审核报送主管经营副总经理审核信息分析团队完善详细资料WORD版上报集团公司，通报地市公司Y召开公司经营分析会YNNB1B2Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第43页页竞争对手竞争策略情况收集处理流程市场经营部每周上报WORD版定制文件地市公司市场部