虚拟团队zcu.pptx

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1、虚拟团队虚拟团队 组员：刘振阳组员：刘振阳 林云翔林云翔 余凡余凡 贺琼兰贺琼兰 郑秀玉郑秀玉 李芸李芸目录虚拟团队的由来虚拟团队定义虚拟团队特征虚拟团队类型虚拟团队优、缺点虚拟团队建立 虚拟团队管理虚拟团队的由来 虚拟团队是为满足组织快速协调各地区成员的迫切需要而产生的，最早产生于军队中。第二次大战期间在法国出现了Jedburgh团队，这个团队是早期虚拟团队的雏形。第二次大战后，Jedbrugh团队成员开始步入商界，赋予传统团队以新的概念。20世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术革命及Internet的崛起又将人类社会带入网络时代，并极大地改变整个世界的运行方式。为虚拟团队的形成创造了

2、良好的外部条件。虚拟团队的定义虚拟团队对于各行各业都是一个新的概念，各自都有一个理解，以下有7种对虚拟团队的理解。1.Martha认为凡是对虚拟团队任务的结果有贡献的人都应做为虚拟团队成员。虚拟团队的定义2.所谓虚拟团队，是指利用通信和信息技术跨越时间、空间、组织与文化等界线的两个或两个以上的人所组成的集合体，他们相互依赖、相互作用。目的在于实理共同的作用目标。虚拟团队的定义3.虚拟团队是指用来解决分散在不同地方甚至是不同大陆，通过网络联系起来，密切配合共同进行工作的人们组成的群体。群体成员一般所拥有的背景，技能，知识不同。具有高度的知识互补性，技能的跨职能性和信息的差异性。虚拟团队的定义4.

3、虚拟团队由一些跨地区、跨组织，通过通讯和信息技术的联结。试图完成组织共同任务的成员组成，虚拟团队可视为以下几方面的结合体:一是现代通讯技术；二是有效的信任和协同教育；三是雇佣最合适的人选进行合作，而人员是最重要的因素。虚拟团队的定义5.所谓虚拟团队，是指分散在不同地域的人员，为了完成共同的目标和任务，通过现代通讯和信息技术连接在一起，并密切配合共同工作的群体。虚拟团队的定义6.也有人提出，超越50英尺之外进行运作、通过电子沟通进行协作达到他们共同目标的团队，都可称之为虚拟团队。虚拟团队的定义7.国内学者吴秋明认为虚拟团队是以任务为中心，以互联网为主要沟通手段，由拥有不同知识，技能，信息的一流人

4、才所组成的契约式策略联盟虚拟团队的定义 虚拟团队同经典团队概念有相同也有不同，相同的是都是一个由具有共同目标的个体所组成的群体。不同的是虚拟团队其成员并不是在同一地点进行面对面的工作。虚拟团队特征(1)团队成员具有共同的目标;(2)团队成员地理位置的离散性;(3)采用电子沟通方式;(4)宽泛型的组织边界。虚拟团队类型(1)网络式虚拟团队：团队和组织边界模糊，团队成员具有较高流动性。虚拟团队类型(2)并行式虚拟团队团队成员构成明确，团队和组织边界明确，在短期内构建的为改善某一过程或系统而设计方案的临时性组织，任务完成时自动解散。虚拟团队类型(3)项目产品开发团队团队界限明确，团队成员具有一定的流

5、动性，团队任务具有长期性、非常规性，团队具有决策权。虚拟团队类型(4)工作团队团队界限明确，成员确定，完成常规的、单一功能的任务，通过内部intranet进行沟通、共享信息。虚拟团队类型(5)服务团队由提供网络维护、技术支持的跨地域的技术专家组成，根据不同地区的时差轮流工作。虚拟团队类型(6)管理团队由跨国公司的高层以管理人员组成，利用网络信息技术协同工作以指导公司目标的实现。虚拟团队类型(7)行动团队对紧急情况，突发事件提供快速反应虚拟团队的优、缺点u优点：1.折叠人才优势 现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离大大拓宽了组织的人才来源渠1.折叠信息优势 虚拟团队成员来源区域广泛，

6、能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源3.折叠竞争优势 虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势4.折叠效率优势 虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通,缩短了信息沟通和交流所用的时间5.折叠成本优势 虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，而减轻了组织内部人工成本压力虚拟团队的优、缺点u缺点：1、社交孤立:在由互联网构建的虚拟世界里，人际间的接触也趋向虚拟化，人与人之间面对面交往的需要减少，与传统团队相比，往往会引发“社交孤立”问题。主要表现在：（1）组织

7、形式的变化 （2）沟通方式的变化2、信息泛滥：虚拟团队借助先进的信息技术，能及时进行信息交流，从而做出相对正确的决策。但是，这种便捷的信息传递方式无法克服自身的缺陷。主要表现在：（1）对团队成员辨别信息能力要求高（2）阅读成本高3、技术要求达不到：建立虚拟团队的前提是企业建立综合信息集成环境以及良好的外部通信环境，这就需要工作流管理技术、计算机支持协同工作系统等的支持，用来解决“虚拟团队中任何成员可以在任何时间在任何地方与其他成员一起工作”的技术问题4、文化差异：虚拟团队的成员来自不同的国家、地区、种族和组织，不同的成员有其自身不可磨灭的文化背景、价值观念，对同一问题往往有不同的理解和处理方式

8、。在跨文化的虚拟团队中，文化对虚拟团队的沟通模式和效能产生极其重要的影响，主要表现在：（1）语言障碍（2）信息感知上的偏差（3）团队协调的难度增大5、绩效评价难以权衡：在虚拟的背景下，由于缺乏面对面交流的机会，所以虚拟团队的成员如何引导上级的感知是一个问题，而且员工在不同的时间参与不同的项目，对于每个项目的贡献也不尽相同。虚拟团队的领导应如何客观的评价员工的绩效，这也是目前对虚拟团队管理的一个难点。虚拟团队建立建立虚拟团队的过程（见书本146页到148页）1.清晰地描述和理解愿景2.控制文化变革3.使战略计划同行动目标连接4.建立项目管理的方法5.招募项目经理或合作者6.招募、选择合适的团队队

9、员7.举办培训时需要进行分析8.进行技术资源分析9.预算10.起草清晰准确的培训实施计划虚拟团队建立虚拟团队构建要素一、团队运作协议可以避免团体陷入困境，因为它清晰地描述了组织预期团队成员与他们自己工作的关系以及他们对团队的责任，这种稳定前进的共识消除了歧义和事后猜忌，让团队能够更有效率地工作。团队运作协议主要包括以下分类:1、会议协议我们的会议按时召开和结束。我们尝试为位于不同时区的人安排合适的会议时间表。我们考虑到不同文化背景下的假期时间。我们尊重和倾听人们在电话中所说的话，我们不在同一时间与一个以上的人通话。2、交流我们每天查收两次电子邮件。我们对所有电子邮件都有不允许滚动屏幕的要求(最

10、多一个满屏)。我们每天与办公室通一次电话。我们与发生冲突的员工直接处理问题，并尝试解决问题。我们及时地给予反馈，并尊重不同文化的敏感性。我们重视机密性。3、制定决策我们选择合适的流程制定决策。我们确定决策制定者。我们选择合适的程序来解决问题。我们可以自由地表达自己的想法。我们尊重其他的人的意见，我们确定谁对任务拥有所有权。我们对任务的完成设立可以完成的标准。我们愿意分享信息和知识。二、建立高效的虚拟团队程序委员会三、拥有高素质成员四、设置有效的团队目标五、建立高效的团队信息结构六、在团队中树立良好的相互信任氛围七、对团队成员正确定位虚拟团队管理一、虚拟团队与传统团队的区别二、如何成为有效的虚拟

11、团队领导者三、如何对虚拟团队进行有效管理一、虚拟团队与传统团队的区别 1、组织边界组织边界：传统职能团队通常仅仅是由企业内部为完成某项特定任务而组成的，为保障非信息化的有效沟通，组织边界就不可能很宽；而虚拟团队则更多的是企业间（或是企业的子公司间）、甚至是跨地区、跨国家界限的组织形式，它以信息技术为支撑，进行跨区域的实时交流，完成特定任务，因而组织边界非常宽泛。2、成员集中度、成员集中度：出于非信息化交流需要，传统团队成员必须高度集中；而虚拟团队依赖于信息化交流，集中度较低。3、构成方式构成方式：传统团队的组成只需要HR部门参与安排，而虚拟团队除了HR部门之外，还需要信息（IT）部门甚至是多公

12、司信息部门的支持，因为具体的沟通途径是高度信息化的，需要信息部门的高度支持。4、沟通方式沟通方式：传统团队的沟通方式是比较单一的面对面沟通方式而虚拟团队的组织边界决定了它必须采用信息化沟通方式。5、信任与协同度、信任与协同度：传统团队面对面协同合作的机会较多，彼此间容易产生信任；而虚拟团队成员由于地域的限制无法经常面对面沟通，因此信任问题便成为虚拟团队急需解决的问题。6、领导方式领导方式：对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的，而虚拟团队需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱两可之处。在同一间办公室工作的团队，在工作职责方面可以松散一

13、些，甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中，这种做法行不通。团队负责人必须明确规定各自的角色和职责，并且以身作则。7、投入产出过程比较：投入投入：虚拟团队成员要求能够单独完成任务，独立性要求比传统团队高很多；目标的设立要求更具有可合作性或者是可实现性，这是跨区域组建虚拟团队的现实基础；区别于传统团队投入还有多媒体、网络设备和技术的投入，这是虚拟团队进行有效沟通的必要保障。过程：过程：由于虚拟团队的成员独立性较高，每人都有所长，交叉只能体现更充分，所以在面临具体任务分支的时候，可能会有不同的成员来担任领导；同样，区别于传统团队，由于成员的独立性，完成任务时更需互补，因而虚拟团队的任务依存度较

14、高；由于虚拟团队的组织边界宽泛，跨边界互动就成了虚拟团队独具的特色，相比之下，传统团队最多只能做到组织内部的沟通。产出产出：在这一点上，虚拟团队和传统团队很相近。由于两种团队在完成任务时，除了横向沟通之外同样也需要对各自部门或者各自组织进行纵向沟通，成员的整合水平也是重要产出因素；从结果来看，两种团队所产出的都是具体的结果；而在完成任务之后，都能够建立起一定的相互信任感，区别是虚拟团队的信任建立过程要难很多。二、如何成为有效的虚拟团队领导者1、虚拟团队的领导特征（1）成员分享领导权（2）共同目标的指导作用（3）信息技术的辅助功能2、虚拟团队中领导者与成员的新型关系虚拟团队中领导者与成员的新型关

15、系（1）教练与学员的关系（2）提供服务和享用服务的关系3、虚拟团队领导任务清单（1）审查团队以及团队成员的需要（2）明确团队的优势与弱点（3）在双方都方便的场所同成员一起召开面对面的团队建设会议（4）举办讨论会并制定团队大纲（5）安排培训（6）同每个成员在可实现目标和可测量任务上达成一致（7）用第二种沟通方式电子邮件来加强联系（8）计划期中的远程会晤和每36个月进行一次面对面的交流（9）在公司总部或办公室举行常规的、由所有成员参面对面的联欢4、虚拟团队领导岗位职责（1）团队领导应会见团队的每一位成员（2）团队领导审查团队以及成员的需要（3）确定团队的强项和弱点（4）在双方都便利的地方举行面对面

16、的团队建立大会（5）举办讨论会和制定团队制度（6）安排培训（7）领导同员工在工作目标和任务上达成一致（8）领导应用第二种沟通方法电子邮件来加强联系（9）计划临时的远程会晤和36个月一次的面对面的会见（10）安排经常性的面对面的团队联谊会三、如何对虚拟团队进行有效管理1、建立信任关系，信任关系的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础2、建立明确的团队宗旨、目标和愿景3、进行有效的沟通，建立发达的信息网络，并需要多种沟通渠道进行多层次沟通4、虚拟团队成员的管理与协调，注意营造团队的“社区”氛围，使成员产生归属感，增强群体意识5、虚拟团队跨文化的管理与协调6、虚拟团队知识信

17、息的管理与协调7、虚拟团队技术手段的管理与协调8、建立有效的激励与约束机制9、注意任务的选择，并不是所有的工作都适合虚拟团队这种运作方式，连续性非常高、整合性非常大的工作就不太适合10、注意团队选拔的重要性，尤为重要的是选拔一个有能力去整合这个虚拟团队的人案例 斯德恩斯是美国一家税务会计公司，主要为个人提供税务服务。公司的优质服务建立在优质建议和出色服务上。这些声誉的关键在于，公司拥有不断更新的电脑资料和分析工具，员工运用这个工具（程序软件），为客户提供咨询，而编写这一程序的技术含量很高，还要有对法律有透彻的理解。公司将程序的编写任务交给四名分布在波士顿地区成员的虚拟团队完成。他们4个人分别是

18、：汤姆安德鲁，是一名税务律师，克兰是一名税务会计师，玛吉戴克特是一名税务律师，还有迈根哈里斯，也是一名税务会计。因为编程这项任务需要大量思考，需要有一个高能力团队与之匹配非常重要，因此由这样一个虚拟团队完成是很有必要的。他们4个人每天大量交换邮件，通过网络相互协作，工作之外还在一起经常聚餐，有时同伴的孩子生病，不能完成任务，其他人会帮助他完成任务。他们开发了一种名为“MACROS”的编程软件工具，使成员在一周里节省了8个工作时，并提高了工作质量。由于公司对员工建议方案的激励机制的不足，按革新方案的效益提成的奖金，不能够抵消他们使用这一新编程序工具所赢得的时间，同时他们还担心如果管理层知道了这项

19、革新会让3个人来完成4个人的工作，可能其中有将失去工作，为了团队整体利益，团队成员未将其革新方案奉献给公司。团队的管理者戴夫里根在得知这一秘密后，考虑到该团队的工作质量和生产率方面都很不错因而未向上司报告，但后来团队成员克兰向外透露该秘密，不久公司老板会很快知道此事，从而使戴夫陷入了进退两难之中。（1）团队成员取得的创新成果未向公司提交，其做法是否合理、是否符合职业道德标准，值得进一步探讨。（2）团队成员的群体思维体现了哪些特点？很值得管理者借鉴。（3）戴夫是否是一个有效团队的领导者，成了研究的重要问题。（4）戴夫的困惑下步该如何做？成了下步探讨的焦点。问题（1）他们所取得的更新成果未向公司奉

20、献，不能简单地以道德与否来评价。因为公司对建议方案的激励机制有缺陷，从公司奖励中得到的钱太少，而不能够抵消他们使用这一新编程序工具所赢得的时间，即回报不足以抵消其付出，在利益上抑制了团队成员向公司提供革新方案的动力。另外他们为了整体利益，不希望将来4个人的活由3个人来承担，以免使其中的一员失去工作。从这一点看他们的做法是可以理解的。从员工应当为公司创造更大价值方面来说，他们没把这项革新告诉管理层也有不道德之嫌。分析分析（2）在这个工作团队中有许多特点可以表明其存在群体思维。团队成员把任何与他们假设不一致的意见合理化，他们当中认为公司对建议方案的奖励方案给员工奖金太少，提高工作效率后会使其中的一

21、员失去工作等这些不一致的意见合理化。存在一种无异议错觉。例如：汤姆和克兰告诉小组内其他人使用这一工具，要求他们保密。但其他人并未说话，大家往往以为他默认这一看法。他们成员有明确的群体认同感，成员愿意维护群体的积极形象，成员感到群体的积极形象受到严重威胁，这些因素很容易出现群体思维。（3）戴夫是否为一个有效团队的管理者，很难简单下结论，这要从公司老板和有效团队的管理者的本身特质两个方面来分析。首先从公司老板来看，有效团队的管理者应该利用团队的所有资源为公司创造最大的价值。从这一点上讲戴夫在明知团队有革新方案不分享给公司时而不向公司老板回报，作为有效团队的管理者有失妥当。其次从有效团队领导者的特质

22、看，戴夫在对团队外部事务的管理和对团队内部进程的推动两方面还是较有成效，基本算是一个有效团队的领导者。（4）困惑中的戴夫应该从以下几个方面完善自己的管理，才能成为一个合格的有效团队的管理者。（1、改善工作设计：它包括的变量主要有：工作自由度和自主性，使用不同技能和才能（技能多样性）的机会。完成具有整体性和完整性或生产（任务完整性）的能力。负责对他人有重要影响的任务或工程（任务重要性）等。（2、加强对过程的控制，消除社会惰化倾向。社会惰化是由于每个团队成员对任务的贡献是不可见的，他们就倾向于减少自己的努力，使团队功效总体小于部分的加总。戴夫可以通过使队员在集体和个体水平上都承担责任，从而消除社会惰化倾向。（3、努力降低群体思维的程度。监控群体规模，改革群体成员组成。鼓励群体领导者扮演公正无偏的角色。任命一名群体成员扮演“吹毛求疵者”角色。成就适当的冲突水平。任务冲突激发队员之间讨论和创新，它能够降低群体思维的可能性，带来更佳的团队决策。（4、进一步提升成为有效团队管理的特质，第一成为对外联络者。第二是困难处理专家。第三做好冲突的管理者。第四当好整个团队的教练The end,thank you!