目标管理与绩效考核（PPT139页）bmdk.pptx

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1、目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核1目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核何谓目标管理？目标管理是每个部门、每个岗位根据公司总目标目标管理是每个部门、每个岗位根据公司总目标而设立其工作目标，及自行负责计划、执行、追踪、而设立其工作目标，及自行负责计划、执行、追踪、考评的方法。考评的方法。做事之前先确定是对的事情，然后用对的方法围做事之前先确定是对的事情，然后用对的方法围绕结果而展开的过程。绕结果而展开的过程。2目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 与传统管理有质的区别，不再过多听命于上司的指与传统管理有质的区别，不再过多听命于上司的指挥，而是与上司一起商讨目

2、标，并对这些目标负责，然挥，而是与上司一起商讨目标，并对这些目标负责，然后根据这些目标开展工作，从而实现经营任务。后根据这些目标开展工作，从而实现经营任务。目标管理以目标管理以“事事”为主，传统管理以为主，传统管理以“人人”为主。为主。3目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理的好处1、抓住重点2、控制与协调有效3、考核依据明确4、工作主动性与人力运用的有效性5、在各自层面上工作6、下属能力提升快4目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核为何需要目标管理？是为了提高企业的经营绩效是为了提高企业的经营绩效v 组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅维 持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。v

3、是推行绩效管理的前提与基础性工作。v 提高个人能力5目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理之意义何在？1、预测公司发展，使经营管理秩序化，及早制定因应措施。2、确定组织努力方向，提高工作效率。3、降低成本，增加生产力。4、变事推人为人推事。5、职责更加明确。6、激励士气，增加沟通。7、消除部门本位主义，促使部门朝共同目标努力。8、使管理评估具体可行。9、企业运行和控制更有效6目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理成果管理成果管理整体管理整体管理人性管理人性管理7目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理哲学关系图目标管理目标管理实施程序实施程序目标的计划目标的计划 目标的执行目标

4、的执行 目标的考核目标的考核理论基础理论基础整体管理整体管理人性管理人性管理成果管理成果管理实用技术实用技术策略规划策略规划作业规划作业规划参与、沟通、参与、沟通、授权、激励、授权、激励、例外管理例外管理效果、效率效果、效率8目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标与管理阶层的关系管理层次 管理层次董事会董事会长期目标长期目标最高管理阶层最高管理阶层年度总目标年度总目标中阶主管中阶主管(部、厂、处部、厂、处)单位目标单位目标基层主管基层主管(科科)等等个别目标个别目标策略规划策略规划行动计划行动计划行动计划行动计划9目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核实施目标管理考核系统所需的技能：实施目标管

5、理考核系统所需的技能：F 设定工作目标的技能设定工作目标的技能设定工作目标的技能设定工作目标的技能F 考核评估的技能考核评估的技能考核评估的技能考核评估的技能F 对员工激励、反馈和辅导的技能对员工激励、反馈和辅导的技能对员工激励、反馈和辅导的技能对员工激励、反馈和辅导的技能F 面谈的技能面谈的技能面谈的技能面谈的技能F 制定发展计划的技能制定发展计划的技能制定发展计划的技能制定发展计划的技能10目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核业绩计划业绩计划业绩计划业绩计划/目标设定目标设定目标设定目标设定业绩反馈业绩反馈业绩反馈业绩反馈/业绩指导业绩指导业绩指导业绩指导业绩评价业绩评价业绩评价业绩评价/

6、业绩报偿业绩报偿业绩报偿业绩报偿11目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核KPI设计的三种思路1、外部导向法标杆基准法指指标标X XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例12目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准法（Benchmarking)BenchmarkBenchmark是标杆、基准的意思；是标杆、基准的意思；BenchmarkingBenchmarking基准化就基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与

7、最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。及绩效改进的最优策略的程序与方法。13目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序1 1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企程的关

8、键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。业基准化的内容与领域。2 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆标杆”有两个标准：有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。14目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应

9、与本企业成本部门有相似第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。内部两个相似部门进行瞄准。3 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系、收集资料和数据，深入分析标杆企业

10、的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。业的资料和数据。15目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据

11、是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。外同行中所处的相对位置，明

12、确努力方向。16目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序(续3)4 4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1 1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。）经营规模

13、的差异以及规模经济成本的效率差异。（2 2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3 3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。程度以及内控程度的特点。（4 4）产品特性及生产过程的差异。）产品特性及生产过程的差异。（5 5）经营环境与市场环境的差异。经营环境与市场环境的差异。17目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序(续4)5 5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标

14、与前景让全体员工理解和支持，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之

15、中，使之成为一项、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。固定的绩效管理活动持续推进。18目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核2、内部导向法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定19目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司）是推动公司价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。定性指

16、标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中20目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核华为案例：KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了行动提供了行动的基础：的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPIs将有助于：将有助于：尽早识别潜在

17、问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈提供反馈KPIs将有助于将有助于建立基于：建立基于：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划21目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核KPI指标的分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市

18、场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理22目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核3、综合平衡记分卡 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战战 略略获取更多的发展机会

19、和人才 23目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核各个层次平衡记分卡战略的指标体系客客 户户创创 新新内内 部部财财 务务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？成本管理效率业务单元客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率24目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核KPI技术的综合运用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模

20、块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制25目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核某行为主体（公司、部门或个人）某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内一定时期内（今年今年）做的工作）做的工作“在什么约束条件下，在什么约束条件下，为了什么，为了什么，一定时期内一定时期内（今年今年）做什么，）做什么，做到什么程度？做到什么程度？”什么是目标什么是目标26目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核什么目标管理什么目标管理v 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理

21、方法成目标的管理方法vv先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。27目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析现现 状状vv现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系目标体系vv现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）调整（年度、季度）vv有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价有

22、的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系28目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题vv各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验理方面的有益经验vv部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而达到本部门的目标而忽视其他部

23、门的利益忽视其他部门的利益影响其他部门利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益甚至损害其他部门利益“治外法治外法权权”、会、会签签29目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题vv设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系链关系不密切或根本没有关系vv目标不可控目标不可控vv未能体现轻重缓急未能体现轻重缓急vv未分出基本要求和较高要求未分出基本要求和较高要求30目标管理与绩效考核目

24、标管理与绩效考核A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题vv关注过程有时忽视的结果导向关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度过多地关注态度(如对待加班的态度）如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下忽视上级目标与下级目标的关系）级目标的关系）31目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题vv没将目标与有效的行动计划相联系没将目标与有效的行动计划相联系好目标难落实好目标难落实vv没有

25、进行目标评价或评价不科学没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响标的严肃性受到影响32目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理的好处目标管理的好处vv抓住工作重点抓住工作重点vv便于上下级沟通、控制与协调有效便于上下级沟通、控制与协调有效vv考核依据明确考核依据明确vv各司其职各司其职vv充分发挥员工的工作主动性充分发挥员工的工作主动性vv有利于员工能力提升有利于员工能力提升vv有利于形成以工作导向的工作氛围有利于形成以工作导向的工作氛围目标管理只是目标管理只是管理手段

26、的的管理手段的的一种，不要以一种，不要以为目标管理能为目标管理能解决所有问题解决所有问题33目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标的来源目标的来源公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）vv考虑客户考虑客户vv供应商供应商vv现有的竞争对手及潜在现有的竞争对手及潜在vv替代品替代品vv政府管制政府管制vv自身实力自身实力34目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标的来源目标的来源 岗位职责或岗位职责或 部门职责部门职责vv服从整个组织目标服从整个组织目标vv降低内部交易成本（管理降低内部交易成本（管理成本）成本）“高内聚、低高内聚、低耦合耦合”vv岗位间相互监督或制约

27、岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物（比如财务管理要求账物分离）分离）vv工作量饱满程度（工作量工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）太大，需要分工）vv专业化（可提高专业技能，专业化（可提高专业技能，从而提高效率）从而提高效率）vv甚至是甚至是vv既得利益保护既得利益保护vv组织发展惯性（公司历来组织发展惯性（公司历来如此）如此）vv平衡人际关系平衡人际关系强调约束条件强调约束条件35目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核“在什么约束条件下，在什么约束条件下，为了什么，为了什么，一定时期内一定时期内（今年今年）做什么，）做什么，做到什么程度？做到什么程度？”强调约束条件强调约束条件36目

28、标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标的来源目标的来源v结果结果v过程过程目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系过程尽量流程化、规范化过程尽量流程化、规范化过程尽量流程化、规范化过程尽量流程化、规范化目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，可以将可以将

29、可以将可以将“过程管理过程管理过程管理过程管理”“”“目标化目标化目标化目标化”，即将即将即将即将“过程过程过程过程”设定为目标设定为目标设定为目标设定为目标就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标对象设定为管理目标对象设定为管理目标对象设定为管理目标37目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标分解步骤目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目

30、标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位38目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标分解步骤目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位检验项目包括：检验项目包括：SMART检验：目标是否符合检验：目标是否符合SMART原则原则协调性检验协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以

31、何种方式调节等的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验资源齐备性检验：所需资源是否具备：所需资源是否具备全面性检验全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序目标的优先顺序39目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验确定顺序、紧盯目标、成功确定顺序、紧盯目标、成功悠着点悠着点量力而行量力而行首要任务首要任务紧迫性程度紧迫性程度低低高高重要性程度重要性程度低低高高紧迫性高重要性低紧迫性高重要性高紧迫性低重要性低紧

32、迫性低重要性高确定顺序确定顺序紧盯目标紧盯目标成功成功40目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标示例目标示例目标类别目标类别内容内容财财 务务客客 户户内部管理流程内部管理流程学习与成长学习与成长责责任任范范围围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主主要要目目标标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存

33、持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率41目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标示例目标示例部门部门财务财务管理管理市场市场销售销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数

34、l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对)l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完

35、成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)42目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标示例目标示例部门部门财务财务管理管理生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l各

36、项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备的使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时43目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标示例目标示例部门部门财务财务管理管理财务l应收帐款数及收现期限l库存现金l存货水准的控制(平均存货成本

37、)l坏帐率(90天以上帐款率)l利息支出变动率l节税金额或比率l外汇操作收益率(会计处理成本的降低)l税前净利及营业额l销售金额成长率l投资报酬率l总资产报酬率l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)l预算个别科目的掌握正确性l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)采购l预算控制制度l闲置材料的处理收入l采购成本/采购金额l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)l超额采购只金额(定一比率)l采购数量折扣金额l采购准时进货率(或延迟率)l采购来源的多样性(与历史比)l采购品不合格率l每次采购平均处理时间l供货商数据的建立完备程度(标准格式)l采购制度的建立(书面格式)l

38、采购前置时间的缩短工程l预算达成率l品质成本/营销金额l每批量品质成本/每批量总额l工程测具的维修成本成长率l产品不良率l各单项产品测试的人时l工程测具的损坏率l提供技术支持的人时l品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)客服l顾客满意度l顾客抱怨次数l问题解决程度44目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核共同目标与自设目标共同目标与自设目标共同目标共同目标公司要求各个部门（岗位）需达到的目标公司要求各个部门（岗位）需达到的目标自设目标自设目标部门根据具体工作需要设定的目标部门根据具体工作需要设定的目标突出岗位及专业特性突出岗位及专业特性45目标管理与绩效考核目标管

39、理与绩效考核共同目标示例共同目标示例v内（外）部客户满意度内（外）部客户满意度v规章制度建立及执行规章制度建立及执行v企业文化建设企业文化建设v部门费用控制部门费用控制v部门员工培训部门员工培训v创新性创新性v46目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核巩固性目标和突破性目标巩固性目标和突破性目标v维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后性的工作，达成后“没有不满意没有不满意”、没达成会、没达成会产生产生“不满意不满意”v突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就满意，没达成就“没有满意没有

40、满意”47目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核48目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核v 设定目标时公司不同角色正确的立场设定目标时公司不同角色正确的立场高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员49目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核高层管理人员的立场高层管理人员的立场vv明确公司战略目标并予以传达明确公司战略目标并予以传达vv以及时的信息传递手段克服信息不对称现象以及时的信息传递手段克服信息不对称现象vv关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系vv营造良好的工作氛围营造良好的工作氛围vv提供资源支持提供资源支持vv制

41、定相应的考核激励政策制定相应的考核激励政策50目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核中层管理人员的立场中层管理人员的立场vv加强对公司目标的理解加强对公司目标的理解vv克服与其他职位的人攀比克服与其他职位的人攀比vv克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服做熟不做生，惧怕挑战的心理vv克服讨价还价克服讨价还价vv克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门vv为下属及上级提供支持为下属及上级提供支持51目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核下属立场下属立场克服克服尽量压低尽量压低相互攀比相互攀比接受命令和指示的习惯接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标

42、冲突个人目标与组织目标冲突努力建设与上级建努力建设与上级建努力建设与上级建努力建设与上级建设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠道及沟通方式道及沟通方式道及沟通方式道及沟通方式52目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核解决阻力的方法解决阻力的方法v解释目标带来的好处解释目标带来的好处v鼓励自己设立目标鼓励自己设立目标v循序渐进循序渐进v目标与绩效一致目标与绩效一致v及时提供支持及时提供支持53目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核目标管理卡目标管理卡力求简单、实用，力求简单、实用，将计划、过程控将计划、过程控制及改进融为一制及改进融为一体体54目标管理与绩效考核目标管理与

43、绩效考核绩效管理的主要目的绩效管理的主要目的vv评估过去的绩效评估过去的绩效vv制定绩效改进方案制定绩效改进方案 vv设定未来绩效目标设定未来绩效目标vv建议培训发展需要建议培训发展需要vv系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据的依据vv评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础vv同时也能让员工了解上司对他的看法同时也能让员工了解上司对他的看法55目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析对管理人员的正式考核特点对管理人员的正式考核特点vv周期：一年一次周期：

44、一年一次vv方法：面谈方法：面谈vv考核文档资料：无较完整的日常记录和考核文档资料：无较完整的日常记录和数据反馈数据反馈vv考核标准：没有非常明确的考核标准考核标准：没有非常明确的考核标准A公司目前有关岗位的考评情况例示公司目前有关岗位的考评情况例示机能移管人员及其他机能移管人员及其他人中的考核与管理人人中的考核与管理人员的考核存在的问题员的考核存在的问题类似，故不重复类似，故不重复56目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放不完全挂钩；也没有明确地与不完全挂钩；

45、也没有明确地与 培训培训 轮岗轮岗 降职或晋升降职或晋升 调薪调薪 辞退辞退 等挂钩等挂钩57目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核A公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析v诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！v人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处”的现象v员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的成效也不够显著58目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式公司的工作氛围好，有大家庭的温

46、暖感，人情味较重优点缺乏工作压力，缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏竞争意识，干好干坏差不多，打击了优秀干好干坏差不多，打击了优秀员工的积极性员工的积极性缺点企业间的竞争，归根到底是人才的竞争!A公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析如何有效激励和留如何有效激励和留住优秀员工？住优秀员工？59目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核企业绩效评价与绩效管理问题的提出：问题的提出：1.1.企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。效管理没有方向和效果。2.2.绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，绩效管理仅仅被视为人

47、力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任3.3.绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确理的核心目的不明确4.4.组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效、个人绩效的联动。5.5.绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。和对员工行为的引导。60目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核6.6.一套考核指标

48、体系无法体现对所有员工的牵引。一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。7.7.不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。出业绩而忽视了对企业的经营安全。8.8.绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理成为奖金分配的手段。9.9.绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。作用的发挥。问题的提出61目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业

49、人力资从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从源管理的一个部分。但是，从9090年代开始，绩效年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。管理已上升成为企业管理的核心。62目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。标准。63目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理

50、层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。使基层企业缺乏积极性。64目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核经理的困惑深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证事务处理正确事务处理正确事务处理正确事务处理正确员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出