[精选]相关需求的库存控制方法概述35884.pptx

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1、相关需求的库存控制方法 物料需求计划(MRP)企业资源计划(ERP)精益生产技术(JIT)相关需求的库存控制方法MRP 的功能 最终 产品零/子部件 11零/子部件 12零/子部件 21零/子部件 n1.部件 1部件 2部件 n.如何计划和控制所有零部件的生产和在制品库存，以有效地实现最终产品的生产计划?生产什么(What)?何时(When)?多少(How Many)?物料需求计划(MRP)目的 确保原料，部件，成品的供应，以满足生产计 划的执行和按时交货 维持最低的库存 安排生产进度，客户交货以及采购任务零部件/周10月3日 10月10日 10月17日 10月24日钻300 200 310

2、300锯300 450 310 330主生产计划(MPS Master Production Schedule)9月 10 月 11月 12月.钻 1000 1300 1200 800锯 2000 1500 1000 2500总体生产计划分解+需求预测已确认订单 初步生产能力计划主生产计划 主生产计划(MPS)(MPS)预测部分已知的订单部分总需求 未来时间需求未来总需求是已知的(确认订单)和未知的(需预测)组成MRP最关心的四个基本问题是：需要什么？（根据主生产计划确定）需要用到什么？（根据物料清单确定）已经有了什么？（根据库存记录文件确定）还应该做什么？采购？或生产？即什么时候下达采购 或

3、生产/加工计划？（根据MRP运算结果确定）MRP的工作逻辑需求管理 总体生产计划 资源计划主生产计划初步生产能力计划MRP 库存 状态 数据 物料结构 清单生产工序文件详细生产能力计划 材料与生产 能力计划采购供应商系统订单发放生产车间控制前端 材料计划与控制系统引擎后端物料生产计划MRP 系统输入/输出周期性的物料需求报告每天物料需求报告订单报告采购需求报告异常报告MRP程序主生产计划 物料清单生产准备时间(BOM)库存数据采购数据物料结构清单(BOM)生产所需零部件及其数量表 产品结构树母件:指定层次上一层的零部件子件:指定层次下一层的零部件 零部件各层次编码最高层为 0;下一层为 1，以

4、此类推 自行车(1)P/N 1000 车把(1)P/N 1001子装配件一(1)P/N 1002车轮(2)P/N 1003车架(1)P/N 1004物料清单(BOM Bill of Material)产品结构树基于生产提前期的产品结构1 2 3 4 5 6 7 8DGFECEDBA2 周1 周3 周2 周1 周1 周2 周1 周2 周 开始生产 D这里，D 和 E必须完成后 才能开始生产 BGEBAB(2)C(3)E(1)F(2)E(3)D(1)G(2)D(2)层次0123结构层次编码AB(2)C(3)E(1)F(2)E(3)D(1)G(2)D(2)Excel能力需求计划（Capacity r

5、equirements planning）订 单 订 货 量 交 货 日 期部 件 A 60 175加工次序 工序号 工作中心准备时间（小时）移动时间（天，在每工序之后）单位加工时间（小时）1 10 1 12 1 12 20 2 6 1 2工 作 中 心 排 队 时 间（天）1 12 2从工作中心文件获得排队时间，如下表所示 从工作中心文件获得排队时间，如下表所示编制车间内部工序进度计划工序号 工作中心号到达工作中心排队时间准备时间加工时间移动时间 完工日期10 1 137 1 2 10 1 15120 2 151 2 1 20 1 175工作中心号：1 时间负荷计算周 期1 2 3 4 5

6、6 7 8 9 10已下达负荷工时75 100 120 90 0 100 130 0 0 0计划负荷工时0 0 40 50 100 80 110 80 40 40总负荷工时75 100 160 140 100 180 240 80 40 40可用能力180 180 180 180 180 180 180 180 180 180超/欠能力105 80 20 40 80 0-60 100 140 140能力利用率(%)41 55 89 77 55 100 133 44 22 22工工 作作 中中 心心 负负 荷荷 报报 告告能力需求计划负荷与能力调整(Load and Capacity Balan

7、ce)可用能力 可用能力MRP扩展 MRP闭环 MRP II 制造资源计划 ERP 企业资源计划市场预测与已有订单物料需求计划(MRP)整体生产计划资源保障主生产计划(MPS)车间作业调度生产能力需求计划(CRP)能否实现?否 否,调整 调整 CRP,MRP,CRP,MRP,或 或 MPS MPS是 是生产工序文件MRP闭环MRP II 的概念市场营销财务设计营运(MRP)中央 数据库精益生产技术(JIT)学习目标 了解精益生产技术(JIT)的概念 比较 推式 和 拉式 系统 列举生产过程中的浪费种类 描述精益生产系统 描述精益生产系统的供应商合作关系 了解精益生产技术对工厂布局的影响 了解精

8、益生产技术对质量和员工的影响浪费指的是 除了那些为产品增加价值的必不可少的最小量的设备，材料，部件，空间以及工人工作时间之外的任何东西。Shoichiro Toyoda 总裁,Toyota引言 过量生产 等待 运送 低效率的操作 库存 没有必要的工序和动作 产品缺陷生产过程中浪费的种类JIT既是一种哲学，也是一组技术，同时还是一种计划与控制的方法精益生产的思想消除浪费 全员参与 不断提高 作为一组运作管理技术的JIT基本作业原则 为制造着想的设计 集中式运作 小型简易机器 布局与物流 全面生产维护(TPM)缩短生产准备时间 全员参与 可视化管理 准时制供应作为一种计划控制方法的JIT 拉式计划

9、 看板控制 平准式计划 混合式生产 同步化生产传统生产模式与JIT生产模式下工序间的流程传统模式:JIT模式:工序 A缓冲库存订单交货工序 B工序 C 工序 A 工序 B工序 C订单交货缓冲库存传统生产模式JIT 生产模式强调提高生产能力利用率问题将导致更多的停产高库存将阻碍问题被暴露和解决各工序不断出现的停产迫使库存水平提高各工序产量提高强调只在需要时生产更少的停工低库存有利于问题的暴露和解决没有过剩的零件进入库存生产能力利用率较低，但传统生产模式与JIT生产模式下的生产能力利用率精益生产技术(JIT)方法生产过程中需要多少库存?通常的观点:确定库存需求然后建立足够的库存来满足需求日本人的观

10、点:确定库存需求然后去 消除 消除这些需求 库存是一种浪费!废品在制品库存水平(隐藏的问题)供应商不可靠生产能力不稳定降低库存减少浪费决策慢废品库存的降低能暴露出生产中的问题，从而解决问题。供应商不可靠生产能力不稳定降低库存减少浪费在制品库存水平决策慢废品库存的降低能暴露出生产中的问题，从而解决问题。供应商不可靠 生产能力不稳定降低库存减少浪费决策慢同义词l 精练化运作l 连续流程制造l 高增值制造l 零存货生产l 消除浪费的战争l 快速加工型制造l 极短周期型制造JIT JIT 定义 定义:JIT 是一种以需求即时满足顾客、完美的质量和零浪费为目标的生产管理方法更完整的定义是:改善整体生产率

11、和杜绝浪费 运作系统在正确的时间、正确的地点，以最小的成本(最少的设备、机器、物料和人力资源)，生产和交付恰好可以满足需求的正确数量和正确质量的零件。依赖于对供应方柔性和使用者柔性的平衡 有赖于员工的全面参与和团队协作核心思想：简单化 持续地强迫式地解决问题的管理理念 零部件是在需要的时间被 拉 进生产流程到达需要的地方如何做到?出库 进库装配过程油漆(红色)切削精益生产技术(JIT)基本原理油漆(蓝色)拉式系统 拉式系统PMM 日语，译作“卡片”发音 kahn-bahn(不是 can-ban)下游授权上一级开始生产 在工厂生产过程中拉动 原材料/加工件 可以是卡片,旗子,语言 等等.与固定大

12、小的容器一同使用 增加或减少容器数量就能改变生产速度看板(Kanban)供应 生产 配送 系统供应商配送库存运送中的原材料运送中的子装配件运送中的维护维修和订购的零部件原材料库存 在制品库存 工厂成品库存部件库存维修库存采购 生产和库存控制运输零售商库存订单仓库库存生产过程中的库存客户运送库存订单推式与拉式 系统推式 系统:材料被 推 到下一级的加工点，而不管下一级加工点的相关资源是否已经具备拉式 系统:材料被 拉 到下一级的加工点，只是在需要的时候上道工序 下道工序上道工序 下道工序消除浪费(时间，库存，废品)暴露问题和瓶颈 由偏差引起 偏离最优优化生产 通过减少库存自治，持续改善精益生产技

13、术(JIT)的作用?浪费降低率(%)82%50%50%30%30%20%40%0%20%40%60%80%100%在制品库存原材料库存交货周期空间成品库存废品生产准备时间精益生产技术(JIT)在惠普减少浪费偏差产生原因 员工，机器以及供应商制造出的零部件不符合标准，太迟，或数量不准确 工程制图或规范说明不准确 生产人员在工程制图和规范完成前试图进行生产 客户需求不明确供应商 供应商预防性维护 预防性维护布局 布局库存 库存生产时序 生产时序安排 安排质量 质量员工授权 员工授权JIT精益生产技术(JIT)成功因素后勤 后勤 原料的供应和制成品的发送会产生浪费 供应和采购双方建立 JIT 伙伴关

14、系 JIT伙伴关系可避免 不必要的活动 工厂内部的库存 运输过程中的库存 表现较差的供应商供应商JIT 伙伴关系的特点-量化 稳定的产出率 小批量，高频率的发送 长期的合同 最少化的书面工作 整个合同期发送数量固定 不允许过多或过少 供应商每包材料数量，次序，时间准确 供应商降低其生产批量或存储没有发送的产品 对供应商最少化的产品说明 帮助供应商达到质量要求 采购和供应双方的质保人员联系密切 供应商采用流程控制图而不是抽样检测JIT 伙伴关系的特点-质化JIT过程传统过程客户供应商供应商生产过程(水流)库存(停滞的水洼)材料(水)改进生产使用多个小型机器而不是一个大型机器能使系统更具灵活性和可

15、靠性3.5 吋软盘只有面朝上才能放入驱动器.这种特征，以及软盘不是正方形的特点,可以防止不正确的使用.这是一种控制方法.警示灯或声音提示驾驶员可能出现的问题.这是一种控制或警示方法.Poka Yoke(防差错设计)如果太多的抽屉打开的话，文件柜会翻倒.一些文件柜的设计是,打开一个抽屉就会同时锁住其他抽屉，这样文件柜就不会翻倒。这是一种控制方法。信封上开口不仅是一个省时的做法.同时防止了错装信封的可能。这也是一种控制方法。Poka Yoke(防差错设计)布局设计 缩短距离 为各大类产品建立生产中心 增加灵活性 柔性，可移动设备 员工要求 多技能培训;快速反应 Poka-yoke 防差错系统 减少

16、空间与库存 为库存设计较小的空间JIT 目标:减少人员和材料的移动，移动也是一种浪费!功能 功能化制造布局制作单元 制作单元(生产中心)布局锯床 锯床车床研磨机 研磨机热 热处理 处理车床车床车床 锯床 锯床热 热处理 处理研磨机 研磨机研磨机 研磨机冲压机 冲压机冲压机 冲压机11234 526锯床 锯床冲压机 冲压机制作制作(生产生产)单元单元 与功能化制造 的布局好处？JIT 库存策略 采用拉式系统来移动库存 减少生产批量 缩短生产准备时间 与供应商建立 JIT 的供应系统 把材料直接发送到相应的生产中心 严格按照进度表来执行 采用成组技术客户订货 10 批量大小=5批量 1批量 2批量

17、大小=2批量1 批量2 批量3 批量4 批量5减小生产批量 增加了批量的数量批量大小成本库存成本总成本生产准备成本最优化的批量大小这会增加生产成本较小的批量除非生产准备成本也降低批量大小成本库存成本总成本生产准备成本原来的最优化批量大小新的最优化批量大小减少机器切换时间70 末丰田公司夹具小组 10 分钟 800 吨压力机换模美国：6 小时德国：4 小时车蓬和保险杠混合生产招数：内换+外换缩短生产准备时间的步骤原来的生产准备时间把整个过程分解为准备工作和实际的机器操作，在不停机的情况下，做尽量多的事情(节省 30 分钟)把材料放近加工设备，节省物料搬运时间(节省 20 分钟)标准化的配套工具提高加工效率(节省 15 分钟)90 分钟60 分钟45 分钟25 分钟15 分钟使用 触卡式(one-touch)系统来减少机器或加工料的调整(节省 10 分钟)培训操作员工，标准化工作流程(节省 2 分钟)步骤 1步骤 2步骤 3步骤 4步骤 513 分钟JIT 生产进度计划策略 与供应商共享生产进度安排 制定产品层次的生产进度计划 冻结部分生产进度计划 按计划严格执行 力争生产批量为单件 消除浪费 尽量小的生产或运送批量 使用看板(kanban)确保每次操作的质量库存水平库存水平小批量高频率的货物交付有助于降低库存水平尽量小的生产或运送批量