企业组织结构设计与变革讲义bwgb.pptx

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1、企业组织结构设计与变革主讲：李欣一、组织结构设计的基本原理q q组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架q q组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。作。q q组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：组织设计理论的分类：1.1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信 动态的组织设计理论（组织结

2、构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是 静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。为什么要进行组织结构设计？n n有利于整合所有资源，达成企业目标 有利于整合所有资源，达成企业目标n n企业运作和责权利划分的需要 企业运作和责权利划分的需要n n有效地进行商品生产和服务的需要 有效地进行商品生产和服务的需要n n有利于企业活动中各职能的

3、划分、定位 有利于企业活动中各职能的划分、定位n n有利于授权的固化 有利于授权的固化n n有利于雇员的职业成长 有利于雇员的职业成长n n有利于激励机制的建立 有利于激励机制的建立在什么情况下进行组织架构设计公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新组织设计的内容n表明部门的划分和各岗位职务的专业化n企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系n组织的管理跨度与管理层级的建立n组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制n优化的业务流程和有效的信息流以及与

4、之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。q q组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：组织设计理论的分类：1.1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中 动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备 有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动 静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织

5、设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存 态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。在包容关系。组织结构设计案例精解管理模式的发展阶段和使用对象经验管理 科学管理 文化管理手工业经济时代 工业经济时代 知识经济时代 复杂的、无形的脑力 劳动；理性与非理性管理有 机结合；以人为本；共同价值观；有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；个人经验；直觉指挥；国内外企业管理风格中国企业管理现状秘书制管理德国企业管理现状助理制管理美国企业管理现状经理制管理组织结构设计的逻辑图组织结构设计的步骤组织结构诊断根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全

6、面管理诊断优化业务流程确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等确定岗位职责根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计审计管理规范根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系工作分析根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。组织管理的核心-岗位和流程的关系 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成

7、来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。组织管理的核心-流程和制度的关系 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规

8、定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。组织管理与执行力 制度解决的是是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以

9、事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。组织构建-岗位设计的原则