企业目标的设置buif.pptx

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1、開發核心競爭能力企業的事業定位同時 考量企業目標的設定目標的種類內 內 容 容達成性目標 達成性目標 專案工作計劃、例行性工作維護、工作改 專案工作計劃、例行性工作維護、工作改善項目 善項目成長性目標 成長性目標 產銷數量與金額、市場佔有率、新市場 產銷數量與金額、市場佔有率、新市場/新 新成交客戶拓展率 成交客戶拓展率降低性目標 降低性目標 成本與費用率、不良品耗損率、錯誤發生 成本與費用率、不良品耗損率、錯誤發生率、客訴發生率、災害及工安事故、人員 率、客訴發生率、災害及工安事故、人員流動與缺勤率 流動與缺勤率增高性目標 增高性目標 產品合格率、貨款回收率、資金流動率、產品合格率、貨款回收

2、率、資金流動率、存貨週轉率、客戶拜訪率 存貨週轉率、客戶拜訪率發展性目標 發展性目標 個人學習與生涯發展、工作態度與團隊精 個人學習與生涯發展、工作態度與團隊精神、個人情緒控制與價值理念 神、個人情緒控制與價值理念目標的表示方式定量目標：設定以營收、獲利及生產力為主 定性目標：設定以競爭地位、技術領導、員 能力開發、企業變革、市場成長、獲利成長為主定量目標數值目標範例1 1年 年%2 2年 年%3 3年 年%營收 營收內外銷比重 內外銷比重市場佔有率 市場佔有率通路 通路淨利 淨利淨利率 淨利率股利 股利產能 產能員工人數 員工人數個人生產力 個人生產力單位：百萬元 單位：百萬元定性目標範例n

3、 n 全球化的佈局、從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢、從銷售硬體轉型為銷售軟體及服務、企業E化、企業再造、積極投入研究發展、重點人力素質提升、國際化人才的培育、取得某項技術合作、開拓100家連鎖店以達成經濟規模、整頓及關閉目前不具競爭性的連鎖店、建立TQM管理制度、併購、垂直整合、開拓新市場、跨入新事業範疇、開發新的技術目標設定的SMART原則n n 明確具體(Specific)n n 可以衡量(Measurable)n n 能夠達成(Attainable)n n 工作相關(Relevant)n n 時效跟催(Trackable&time bound)企業總目標【年度目標】的訂定目標展開示意

4、圖 總目標 總目標部門目標 部門目標單位目標 單位目標個人目標 個人目標總計劃 總計劃部門年度經營計劃 部門年度經營計劃單位年度工作計劃 單位年度工作計劃個人年度工作計劃 個人年度工作計劃發表研討企業總目標的形成步驟n n 企業於企業願景設定之後，旋即由最高管理階層訂定企業之總目標總目標通常以一年為期，故亦稱為年度目標n n 就總目標的設定過程而言，一般均由企業之總經理與其幕僚，依據企業內部因素工廠設備的狀況及其產能及企業外部因素消費者需求動向，經過詳細的評估與檢討，然後擬訂出一套代表最高管理階層的經營思想與主張的年度目標，並送董事會做最後的核定企業年度目標管理卡企業年度 企業年度目標 目標主

5、要 主要施策 施策管理 管理項目 項目目標值 目標值 主 主/協辦 協辦 結果 結果檢討 檢討部門目標與單位目標的設定部門與單位目標的形成步驟n n 當總目標設定完成以後，最高管理階層應向各部門主管說明與商討，使他們對於總目標有充分的認識，並瞭解依據總目標所被賦予的責任n n 各部門主管應針對總目標加以思考，並制定其需達成的部門目標，然後送請總經理核定n n 各部門主管再將自己的目標告知其直屬人員，此等人員再按相同的步驟，將上層的目標延伸為各項必須採取的行動方案，而成為單位的目標部門目標管理卡部門 部門目標 目標主要 主要施策 施策管理 管理項目 項目目標值 目標值 主 主/協辦 協辦 結果

6、結果檢討 檢討單位：單位：單位目標管理卡單位 單位目標 目標主要 主要施策 施策管理 管理項目 項目目標值 目標值 主 主/協辦 協辦 結果 結果檢討 檢討單位：單位：個人目標的設定個人目標設定範例【工廠廠長】定性目標定性目標定量目標定量目標舉辦管理座談會，以溝舉辦管理座談會，以溝通主管人員正確的領導通主管人員正確的領導觀念觀念在在20002000萬元內完成上級萬元內完成上級核定之新廠建造計劃核定之新廠建造計劃甄選並訓練新進工廠之甄選並訓練新進工廠之主管人員主管人員在在XX成本內生產成本內生產YY產品產品ZZ數量數量訂立傳遞製造命令更有訂立傳遞製造命令更有效更迅速的制度效更迅速的制度裝置及運轉

7、上期尚未完裝置及運轉上期尚未完成的成的CRTCRT包裝工作線包裝工作線工作計劃的擬定擬定工作計劃應注意的重點n n 必須確認最後欲達成的結果與所需的重要職能、任務與活動 n n 定義每個職位所需扮演的角色、職權與責任 n n 規劃完成主要活動所需的時間 n n 確認實現目標與完成工作所需的人力、財務與其他資源是否充分 n n 檢視工作計劃並觀察其與目標是否一致工作執行計劃表項 項次 次目標 目標 目標 目標代碼 代碼工作執行計劃要項 工作執行計劃要項 執行 執行時間 時間負 負責 責人 人部門：部門：月份工作計劃表項 項次 次工作重點 工作重點1 1 2 2 3 3 4 4.28 28 29

8、29 30 30 31 31 說明 說明批 批示 示部門：部門：月份自我評估表項次 項次 月計劃事項 月計劃事項 實際執行 實際執行 差異分析 差異分析 改善對策 改善對策批示 批示 評分 評分目標與工作計劃的執行重點n n 適當的授權n n 適當的控制n n 適時適地交換意見n n 提高部屬的工作意願n n 必要的支援與協調影響執行階段成功與否的關鍵因素為資源的多寡、影響執行階段成功與否的關鍵因素為資源的多寡、人員的素質與目標的難易人員的素質與目標的難易定期追蹤進度n n 正式的全面檢討通常以一年為期 n n 進度檢核或定期檢討通常是每季或每月舉行 n n 持續追蹤為日常工作，並強調自我控制

9、上級 上級主管 主管直屬 直屬主管 主管目標執行人 目標執行人單位 單位 職位 職位 姓名 姓名目標 目標 當月 當月執行 執行情況 情況進度 進度(%)(%)自行檢討 自行檢討 主管 主管簽註 簽註意見 意見本期 本期 累計 累計目標 目標 實績 實績 差異 差異 目標 目標 實績 實績 差異 差異 差異 差異原因 原因改進 改進辦法 辦法目標追蹤卡 年 年 月 月 日填寫 日填寫確保年度目標的達成n n 立即檢討提出改善方案n n 標準化n n 選定下次目標或主體員工未達目標的因素n n 目標不切實際n n 工作環境影響n n 工作設備不佳n n 資源不足n n 主管未能有效的輔導n n

10、員工本身意願不足職能Competency 評估法何謂職能n n 達成工作表現所需具備的知識 達成工作表現所需具備的知識/技術指與工作或行業相關之專業知識或 技術指與工作或行業相關之專業知識或技術，如會計知識，設備維修技巧、動力指任職者必須喜歡該工作 技術，如會計知識，設備維修技巧、動力指任職者必須喜歡該工作或行業之特性，如持續學習，注目焦點及行為指任職者從事該工作 或行業之特性，如持續學習，注目焦點及行為指任職者從事該工作或行業所必須展現的行為，如持續改善，客戶服務 或行業所必須展現的行為，如持續改善，客戶服務n n 為有效地達成工作表現，上述三者缺一不可。知識 為有效地達成工作表現，上述三者

11、缺一不可。知識/技術及行為的部分，技術及行為的部分，代表 代表 能做 能做(Can Do)(Can Do)，工作動力的部分，代表，工作動力的部分，代表 願意做 願意做(Will Do)(Will Do)，唯有，唯有能力及意願搭配，才能創造出最佳表現 能力及意願搭配，才能創造出最佳表現Knowledge Knowledge 知識 知識/技術 技術Motivation Motivation 工作動力 工作動力Behavior Behavior 行為 行為職能的種類n n核心職能核心職能(Core Competency)(Core Competency)核心職能核心職能與企業的願景、關鍵成功因素及價

12、值與企業的願景、關鍵成功因素及價值觀有密切的關係。為了符合企業的價值觀及達觀有密切的關係。為了符合企業的價值觀及達成願景，組織內人人都必須具備的能力，它是成願景，組織內人人都必須具備的能力，它是一種行為上的準則。舉例來說，若客戶滿意是一種行為上的準則。舉例來說，若客戶滿意是企業所持的核心價職觀，那麼組織內所有人都企業所持的核心價職觀，那麼組織內所有人都必須有客戶導向的能力及行為展現必須有客戶導向的能力及行為展現n n專業職能專業職能(Functional Competency)(Functional Competency)專業職能專業職能與工作職掌及目標直接相關。這一類與工作職掌及目標直接相關

13、。這一類的職能通常透過工作分析的程序而得。舉例來的職能通常透過工作分析的程序而得。舉例來說，一個業務代表必須具備銷售說，一個業務代表必須具備銷售/說服能力，說服能力，但會計人員就並不需要但會計人員就並不需要職能的運用範圍職能招募甄選 招募甄選 接班人計劃 接班人計劃 前程規劃 前程規劃訓練發展 訓練發展 績效管理 績效管理 薪資獎金 薪資獎金企業個案研討A VONPerformance Development Process關於雅芳n n 1886年，大衛麥康奈爾(David McConnell)先生在紐約創立了雅芳公司的前身加州香水公司，1939年麥康奈爾先生正式以文豪莎士比亞故居旁的一條河

14、流雅芳(A VON)為公司命名，117年來，雅芳不斷致力於塑造女性獨特的美麗，同時，更開啟了全球數百萬女性的事業之門 雅芳的願景n雅芳致力於成為全球最瞭解女人的企業提供最佳的產品與服務以滿足女性自我實現的需求雅芳的準則n n我們提供同仁機會去啟發及贏得同仁生活的改善及我們提供同仁機會去啟發及贏得同仁生活的改善及快樂快樂n n我們提供最高品質的產品給全世界各個家庭，同時我們提供最高品質的產品給全世界各個家庭，同時提供顧客滿意保證提供顧客滿意保證n n我們提供對雅芳小姐與顧客最有幫助及禮遇的服務我們提供對雅芳小姐與顧客最有幫助及禮遇的服務n n我們對公司同仁及雅芳小姐有充分信心，我們堅信我們對公司

15、同仁及雅芳小姐有充分信心，我們堅信公司的成功是建立在每一位成員的貢獻與成就上公司的成功是建立在每一位成員的貢獻與成就上n n我們與大家分享公司成長與成功的果實我們與大家分享公司成長與成功的果實n n我們將善盡企業公民之職責為增進社會福祉進一份我們將善盡企業公民之職責為增進社會福祉進一份心力心力n n我們珍惜並將永遠保有雅芳的友善精神我們珍惜並將永遠保有雅芳的友善精神雅芳職能分布圖職能類別 職能類別 主管 主管 初級主管 初級主管 專業人員 專業人員 一般人員 一般人員總經理 總經理/處長 處長 經理 經理核心職能 核心職能 6 6 6 6 6 6部門職能 部門職能 2 2 6 6-主管職能 主

16、管職能 2 2-職能數量 職能數量 10 10 8 8 6 6經理：副理、經理 經理：副理、經理初級主管：副理以下九職等 初級主管：副理以下九職等(含 含)以上之管理人員 以上之管理人員專業人員：九職等級以上之非管理人員 專業人員：九職等級以上之非管理人員一般人員：八職等級以下人員及運輸出貨倉儲人員 一般人員：八職等級以下人員及運輸出貨倉儲人員雅芳核心職能核心職能 核心職能 主管 主管 初級 初級主管 主管專業 專業人員 人員一般 一般人員 人員總經理 總經理/處長 處長 經理 經理成果導向 成果導向 V V V V V V V V V V顧客導向 顧客導向 V V V V V V V V V

17、 V團隊合作 團隊合作 V V V V V V V V V V彈性及變革管理 彈性及變革管理(一般人 一般人員：彈性 員：彈性)V V V V V V V V V V判斷、分析與解決問題 判斷、分析與解決問題 V V V V V V V V V V人際關係及溝通技巧 人際關係及溝通技巧 V V V V V V V V V V成果導向主 主要 要行 行為 為指 指標 標安 安排 排工 工作 作的 的優 優先 先順 順序 序有 有效 效率 率的 的管 管理 理時 時間 間追 追蹤 蹤決 決策 策、計 計劃 劃的 的執 執行 行情 情形 形根管 根管據理 據理預工 預工算作 算作及計 及計完劃 完劃

18、成 成 期 期 限 限，有 有 效 效 著些 著些重事 重事結，結，果或 果或，加，加而了 而了非多 非多只少 只少看班 看班做 做 了 了 哪 哪 不勇 不勇論於 論於工承 工承作擔 作擔結 結 果 果 是 是 好 好 是 是 壞 壞，都 都 設 設立 立的 的目 目標 標符 符合 合SMART SMART原 原則 則展 展現 現良 良好 好的 的規 規劃 劃能 能力 力會以 會以未克 未克雨服 雨服綢困 綢困繆難 繆難，訂 訂 立 立 代 代 替 替 方 方 案 案 評作 評作量流 量流工程 工程作及 作及結結 結結果果 果果，隨 隨 時 時 改 改 善 善 工 工 做 做決 決策 策迅

19、迅速 速及 及時 時只 只做 做對 對企 企業 業有 有附 附加 加價 價值 值的 的事 事一般員工 一般員工 V V V V V V V V V V V V專業員工 專業員工初級主管 初級主管V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V經理 經理 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V總經理 總經理處長 處長V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V定義：有效管理工作及時間；訂定 定義：有效管理工作及時間；訂定SMART SMART(具體、可衡量、可達成、務實

20、且有時間性 具體、可衡量、可達成、務實且有時間性)的目 的目標，並能排除各種障礙，在預算及時間內，達成或超出目標，並對任務的完成及結果負責 標，並能排除各種障礙，在預算及時間內，達成或超出目標，並對任務的完成及結果負責顧客導向主 主要 要行 行為 為指 指標 標向意 向意顧見 顧見客 客 提 提 出 出 問 問 題 題，聆 聆聽 聽顧 顧客 客的 的預 預期 期顧 顧客 客可 可能 能關 關心 心的 的問 問題 題尋 尋求 求顧 顧客 客回 回饋 饋意 意見 見對 對顧 顧客 客態 態度 度有 有理 理及 及時 時且 且準 準確 確地 地回 回應 應顧 顧客 客的 的需 需求 求做 做計 計劃

21、 劃時 時以 以顧 顧客 客需 需求 求為 為念 念履 履行 行對 對顧 顧客 客的 的承 承諾 諾努 努力 力瞭 瞭解 解顧 顧客 客的 的觀 觀點 點找以 找以出排 出排妨除 妨除礙 礙顧 顧客 客滿 滿意 意之 之障 障礙 礙，並 並加 加提足 提足供顧 供顧替客 替客代需 代需性求 性求的 的選 選擇 擇或 或做 做法 法，以 以滿 滿 知行 知行道動 道動什 什麼 麼時 時候 候該 該拒 拒絕 絕顧 顧客 客並 並付 付諸 諸做 做決 決策 策時 時著 著重 重服 服務 務及 及產 產品 品的 的品 品質 質在切 在切做身 做身顧相 顧相客關 客關相的 相的關心 關心之態 之態決 決

22、策 策時 時，會 會抱 抱持 持一般員工 一般員工 V V V V V V V V V V專業員工 專業員工初級主管 初級主管V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V經理 經理 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V總經理 總經理處長 處長V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V定義：事顧客滿意為優先任務，主動了解及聆聽顧客的需求 定義：事顧客滿意為優先任務，主動了解及聆聽顧客的需求(內部及外部顧客 內部及外部顧客)，提供解

23、決，提供解決方案以滿足顧客需求 方案以滿足顧客需求團隊合作主 主要 要行 行為 為指 指標 標樂 樂於 於助 助人 人樂 樂於 於與 與人 人合 合作 作建 建設 設性 性的 的參 參與 與，協 協助 助團 團隊 隊實 實現 現目 目標 標要己 要己求對 求對別別 別別人人 人人給也 給也予一 予一坦樣 坦樣誠 誠直 直接 接的 的批 批評 評，自 自瞭 瞭解 解尊 尊重 重別 別人 人的 的需 需要 要和 和想 想法 法願 願意 意與 與人 人分 分享 享資 資訊 訊處，處，理並 理並事徵 事徵情詢 情詢時其 時其能意 能意讓見 讓見相以 相以關解 關解人決 人決員問 員問共題 共題同 同參

24、 參與 與維 維護 護別 別人 人的 的自 自尊 尊不的 不的會需 會需過求 過求分與 分與忙關 忙關碌切 碌切或的 或的自問 自問我題 我題中 中心 心而 而忽 忽略 略它 它人 人能出 能出夠不 夠不在同 在同不看 不看傷法 傷法害互 害互團相 團相隊討 隊討關論 關論係 係的 的情 情形 形下 下，提 提以時 以時團兼 團兼隊顧 隊顧需企 需企求業 求業為需 為需先求 先求，個 個人 人需 需求 求為 為後 後，同 同竭目 竭目盡標 盡標心 心力 力，全 全力 力以 以赴 赴，以 以達 達成 成團 團隊 隊維 維持 持高 高度 度的 的貢 貢獻 獻促 促使 使眾 眾人 人合 合作 作，展

25、 展現 現最 最大 大績 績效 效一般員工 一般員工 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V專業員工 專業員工初級主管 初級主管V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V經理 經理 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V總經理 總經理處長 處長V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V定義：與工作小組或是正式報告體系以外人員共同完成組織目標；用行動表

26、達對他人的需求或是貢獻 定義：與工作小組或是正式報告體系以外人員共同完成組織目標；用行動表達對他人的需求或是貢獻的尊重；對共識的達成做出貢獻，並接受共識的結果；讓自己的目標附屬在組織或小組的目標之下 的尊重；對共識的達成做出貢獻，並接受共識的結果；讓自己的目標附屬在組織或小組的目標之下彈性及變革管理(一般員工：彈性)主 主要 要行 行為 為指 指標 標願 願意 意學 學習 習新 新的 的工 工作 作方 方法 法能 能夠 夠接 接受 受改 改變 變、支 支持 持改 改變 變樂 樂於 於接 接受 受新 新觀 觀念 念，並 並設 設法 法落 落實 實抱如 抱如持何 持何著將 著將天事 天事下情 下情

27、無做 無做難出 難出事來 事來的 的態 態度 度，著 著重 重於 於接 接受 受建 建設 設性 性的 的回 回饋 饋在或 在或組變 組變織革 織革、時、時政，政，策仍 策仍或能 或能工維 工維作持 作持流工 流工程作 程作處效 處效於率 於率轉 轉型 型就出 就出改建 改建善議 善議產 產品 品、服 服務 務、工 工作 作計 計劃 劃等 等提 提別變 別變人自 人自給己 給己予的 予的回意 回意饋見 饋見或 或建 建議 議時 時，會 會考 考慮 慮改 改在仍 在仍資能 資能訊有 訊有不效 不效足處 足處、理、理情工 情工勢作 勢作不 不明 明的 的情 情況 況下 下，預訂 預訂期因 期因新應

28、新應變策 變策革略 革略可 可能 能遭 遭遇 遇的 的阻 阻力 力，並 並擬 擬擬 擬訂 訂過 過渡 渡計 計劃 劃徵策 徵策詢，詢，別並 別並人取 人取意得 意得見眾 見眾，人，人以對 以對做改 做改出變 出變最的 最的周支 周支延持 延持的 的決 決讓 讓改 改變 變所 所及 及會 會影 影響 響到 到的 的人 人員 員參 參與 與激標 激標發的 發的鼓實 鼓實勵現 勵現別 別人 人改 改變 變，以 以促 促進 進企 企業 業目 目一般員工 一般員工 V V V V V V V V V V V V V V V V專業員工 專業員工初級主管 初級主管V V V V V V V V V V V

29、 V V V V V V V V V經理 經理 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V總經理 總經理處長 處長V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V定義：激發、鼓勵及支持改變，以促進企業目的之實現。當工作任務或環境改變時，仍能 定義：激發、鼓勵及支持改變，以促進企業目的之實現。當工作任務或環境改變時，仍能維持工作效率；能迅速適應新的組織結構、工作流程及需求 維持工作效率；能迅速適應新的組織結構、工作流程及需求判斷、分析與解決問題主 主要 要行 行為 為指 指標

30、 標從以 從以不增 不增同加 同加的判 的判角斷 角斷度力 度力分 分析 析事 事情 情，找 找出 出最 最好 好的 的觀 觀點 點，做 做決 決定 定之 之前 前，權 權衡 衡不 不同 同方 方案 案之 之利 利弊 弊得 得失 失提 提出 出何 何宜 宜建 建議 議，並 並展 展現 現良 良好 好判 判斷 斷力 力找實 找實出、出、問相 問相題關 題關所、所、在有 在有及創 及創背意 背意後的 後的真解 真解正決 正決成之 成之因道 因道，然 然後 後尋 尋求 求務 務 將入 將入複的 複的雜分 雜分的析 的析問評 問評題估 題估轉 轉換 換成 成可 可行 行的 的步 步驟 驟，再 再進 進

31、行 行深 深盡 盡其 其所 所能 能蒐 蒐集 集相 相關 關資 資料 料 擬 擬訂 訂計 計劃 劃，有 有系 系統 統的 的蒐 蒐集 集資 資訊 訊發所 發所生有 生有問的 問的題可 題可時能 時能，性，性避，避，免掌 免掌只握 只握求問 求問一題 一題時全 時全的貌 的貌解 解決 決，而 而考 考慮 慮提 提出 出量 量化 化的 的佐 佐證 證支 支持 持決 決策 策整 整合 合相 相關 關細 細節 節，找 找出 出其 其中 中關 關聯 聯及 及問 問題 題的 的全 全貌 貌預 預見 見決 決策 策對 對同 同仁 仁及 及公 公司 司可 可能 能的 的影 影響 響一般員工 一般員工 V V

32、V V V V V V專業員工 專業員工初級主管 初級主管V V V V V V V V V V V V V V V V V V經理 經理 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V總經理 總經理處長 處長V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V定義：取得相關資訊，並從中辨識關鍵論點，問題與機會；比較來源不同的資料之後，才 定義：取得相關資訊，並從中辨識關鍵論點，問題與機會；比較來源不同的資料之後，才做出結論；根據邏輯推論及可能產生的結果，擬訂各種可行方案並採取相應的行動 做出結論；根據邏輯推論及可能產生

33、的結果，擬訂各種可行方案並採取相應的行動人際關係與溝通技巧主 主要 要行 行為 為指 指標 標有 有效 效的 的聆 聆聽 聽口 口語 語上 上有 有效 效的 的溝 溝通 通讓 讓別 別人 人隨 隨時 時瞭 瞭解 解相 相關 關資 資訊 訊善的 善的用話 用話有，有，效對 效對的方 的方溝說 溝說通話 通話技時 技時巧避 巧避，免，免例打 例打如斷 如斷重 重述 述別 別人 人說 說過 過鼓 鼓勵 勵雙 雙向 向溝 溝通 通對通 對通於形 於形電式 電式話，話，、能、能留夠 留夠言迅 言迅、速、速備回 備回忘覆 忘覆錄 錄、信 信函 函和 和其 其他 他溝 溝待 待人 人有 有禮 禮，例 例如

34、如隨 隨時 時不 不忘 忘說 說早 早、請 請、謝 謝謝 謝處 處世 世圓 圓融 融，對 對事 事不 不對 對人 人，不 不傷 傷害 害人 人際 際關 關係 係明錯 明錯白誤 白誤時的 時的機訊 機訊不息 不息對。對。、並、並即身 即身使體 使體正力 正力確行 確行的 的訊 訊息 息也 也會 會變 變成 成勇法 勇法於都 於都表能 表能達保 達保意持 意持見風 見風、度、度但 但別 別人 人是 是否 否接 接受 受自 自己 己的 的看 看瞭 瞭解 解、尊 尊重 重每 每個 個人 人的 的差 差異 異性 性書 書面 面上 上有 有效 效的 的溝 溝通 通說 說通 通話 話方 方時 時式 式能 能

35、根 根據 據溝 溝通 通對 對象 象的 的肢 肢體 體訊 訊息 息調 調整 整溝 溝建 建立 立共 共識 識點 點，以 以解 解決 決衝 衝突 突展 展現 現有 有效 效的 的簡 簡報 報技 技巧 巧不上 不上論都 論都書能 書能面根 面根或據 或據非不 非不書同 書同面對 面對的象 的象溝做 溝做通調 通調，整，整在 在內 內容 容和 和風 風格 格試 試圖 圖瞭 瞭解 解溝 溝通 通對 對象 象真 真正 正的 的需 需要 要事 事什 什麼 麼準、準、備層 備層與級 與級人和 人和溝文 溝文通化 通化時差 時差，異，異考 考量 量聽 聽眾 眾的 的人 人數 數、類 類別 別有 有效 效 給

36、給地 地 予 予運 運 它 它用 用 人 人人 人 協 協際 際 助 助關 關 但 但係 係 不 不技 技 分會 分會巧 巧 事享將 事享將：時自對 時自對維 維 尋己方 尋己方持用求的的 持用求的的自心它看責 自心它看責尊傾人法任 尊傾人法任、聽的、纜、聽的、纜加、協感在 加、協感在強感助受自 強感助受自自同及和己 自同及和己信身參想身 信身參想身 受與法上 受與法上一般員工 一般員工V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V專業員工 專業員工初級主管 初級主管V V V V V V V V V V V V V V V V V V

37、V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V經理 經理V V V V V V V V V V V V V VV V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V總經理 總經理處長 處長V V V V V V V V V V V V V VV V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V定義：運用適當的技巧，與各級同仁建立正面且積極的工作關係。針對個人或是團體，均能有 定義：運用適當的技巧，與各級

38、同仁建立正面且積極的工作關係。針對個人或是團體，均能有效地表達自己的想法，並根據溝通對象的背景、特質及需求調整語言及溝通方式 效地表達自己的想法，並根據溝通對象的背景、特質及需求調整語言及溝通方式雅芳主管職能主管職能 主管職能 主管 主管 初級主管 初級主管總經理 總經理/處長 處長 經理 經理領導統馭 領導統馭V V V V V V指導與發展 指導與發展V V V V V V領導統馭主 主要 要行 行為 為指 指標 標勇 勇於 於挑 挑戰 戰現 現狀 狀能引 能引自下 自下我仍 我仍激有 激有勵良 勵良、好、好自的 自的動工 動工自作 自作發表 發表，現，現並 並且 且在 在極 極少 少的

39、的指 指做 做同 同仁 仁的 的後 後盾 盾，支 支持 持同 同仁 仁的 的決 決定 定信 信守 守承 承諾 諾，不 不開 開空 空頭 頭支 支票 票明 明白 白拒 拒絕 絕他 他人 人要 要求 求，並 並說 說明 明原 原因 因能 能夠 夠及 及時 時向 向上 上級 級報 報告 告負 負面 面或 或困 困難 難的 的事 事情 情不 不會 會拖 拖延 延隱 隱瞞 瞞經 經過 過深 深思 思熟 熟慮 慮才 才冒 冒險 險在 在決 決策 策或 或執 執行 行時 時會 會考 考慮 慮人 人的 的因 因素 素工 工作 作表 表現 現傑 傑出 出，足 足為 為他 他人 人楷 楷模 模讓 讓高 高層 層主

40、 主管 管知 知道 道組 組織 織與 與同 同仁 仁的 的成 成就 就以同 以同明仁 明仁確的 確的、貢、貢正獻 正獻面及 面及，成，成而就 而就且 且當 當事 事人 人覺 覺得 得有 有價 價值 值的 的方 方式 式，肯 肯定 定確 確立 立明 明確 確的 的期 期望 望、目 目標 標及 及標 標準 準，並 並據 據此 此評 評量 量同 同仁 仁能 能夠 夠充 充分 分授 授權 權，讓 讓他 他人 人以 以自 自己 己的 的方 方式 式完 完成 成工 工作 作目 目標 標要司 要司求整 求整同體 同體仁目 仁目落標 落標實之 實之工貢 工貢作獻 作獻目 目標 標，並 並使 使同 同仁 仁瞭

41、瞭解 解他 他們 們的 的工 工作 作對 對公 公能 能夠 夠激 激勵 勵他 他人 人努 努力 力完 完成 成工 工作 作目 目標 標展 展現 現出 出符 符合 合公 公司 司價 價值 值觀 觀的 的領 領導 導風 風格 格：信尊相謙高 信尊相謙高任重信恭標 任重信恭標 準 準激 激勵 勵同 同仁 仁朝 朝公 公司 司的 的價 價值 值觀 觀及 及願 願景 景努 努力 力規 規劃 劃未 未來 來共 共同 同的 的願 願景 景，並 並能 能向 向同 同仁 仁具 具體 體說 說明 明發 發展 展有 有效 效的 的企 企業 業策 策略 略，並 並有 有效 效地 地貫 貫徹 徹策 策略 略達 達成 成

42、企 企業 業目 目標 標一般員工 一般員工專業員工 專業員工初級主管 初級主管經理 經理V V V V V V V V V V V V V VV V V V V V V V V V V V V V V V V V總經理 總經理處長 處長V V V V V V V V V V V V V VV V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V定義：展現出符合公司價值、理念之管理領導風格；運用適當的人際關係及方法來激勵並引導 定義：展現出符合公司價值、理念之管理領導風格；運用適當的人際關係及方法來激勵並引導他人；且根據不同任務、情境和對象調整其行為，以達成

43、企業或工作目標 他人；且根據不同任務、情境和對象調整其行為，以達成企業或工作目標工作指導與發展主 主要 要行 行為 為指 指標 標鼓 鼓勵 勵同 同仁 仁的 的成 成長 長與 與發 發展 展鼓生 鼓生勵涯 勵涯部管 部管屬理 屬理為負 為負自起 自起我責 我責發任 發任展 展及 及瞭加 瞭加解運明時著對維保 解運明時著對維保指用確機重事護密 指用確機重事護密導，具適於不自 導，具適於不自的包體當改對尊 的包體當改對尊原括，原括，善人、善人、則：並 則：並 未 未 加 加，能 能 來 來 強 強並 並 舉 舉，自 自善 善 例 例 而 而 信 信 說 說 非 非 明 明 追 追 究 究 過 過

44、去 去為 為同 同仁 仁找 找出 出並 並提 提供 供在 在職 職訓 訓練 練的 的機 機會 會創 創造 造讓 讓同 同仁 仁練 練習 習或 或運 運用 用新 新技 技術 術或 或職 職能 能的 的機 機會 會積 積極 極參 參與 與同 同仁 仁的 的工 工作 作指 指導 導、輔 輔導 導與 與發 發展 展有 有效 效地 地發 發掘 掘並 並培 培養 養接 接班 班人 人一般員工 一般員工專業員工 專業員工初級主管 初級主管經理 經理 V V V V V V V V V V V V總經理 總經理處長 處長V V V V V V V V V V V V V V定義：運用適當的人際關係及方法，促進

45、他人知識與能力的發展；提供及時和建設性的回饋 定義：運用適當的人際關係及方法，促進他人知識與能力的發展；提供及時和建設性的回饋與指導，以協助他人達成目標 與指導，以協助他人達成目標雅芳部門職能部門職能 部門職能 業務 業務 業務 業務支援 支援通路拓展 通路拓展 行銷 行銷 顧客服務 顧客服務 財務 財務 人力資源 人力資源 資訊 資訊 秘 秘書 書總 總經 經理 理、處 處長 長經 經理 理、初 初級 級主 主管 管專 專業 業人 人員 員經 經理 理、初 初級 級主 主管 管專 專業 業人 人員 員總 總經 經理 理、處 處長 長經 經理 理、初 初級 級主 主管 管專 專業 業人 人員

46、員總 總經 經理 理、處 處長 長經 經理 理、初 初級 級主 主管 管專 專業 業人 人員 員總 總經 經理 理、處 處長 長經 經理 理、初 初級 級主 主管 管專 專業 業人 人員 員總 總經 經理 理、處 處長 長經 經理 理、初 初級 級主 主管 管專 專業 業人 人員 員總 總經 經理 理、處 處長 長經 經理 理、初 初級 級主 主管 管專 專業 業人 人員 員總 總經 經理 理、處 處長 長經 經理 理、初 初級 級主 主管 管專 專業 業人 人員 員專 專業 業人 人員 員規劃及 規劃及組織能力 組織能力V V V V V V V V V V V V V V V V V V

47、V V V V V V V V V V V V主動積極 主動積極V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V財務管理 財務管理V V V V V V V V說服及 說服及銷售能力 銷售能力V V V V V V V V V V協商及 協商及說服能力 說服能力V V V V V V V V V V跟進任務 跟進任務V V V V績效考核表範例 A VON TAIWANPDP-JR.MANAGEMENT員工姓名 員工姓名 評估期間 評估期間 職稱 職稱 部門 部門 評估人姓名 評估人姓名 國家 國家 評估人職

48、稱 評估人職稱 討論日期 討論日期 目的：績效評估是一套用於促進工作目標、績效回饋及培育計劃的 目的：績效評估是一套用於促進工作目標、績效回饋及培育計劃的 交流系統，部屬和主管共擔責任以確保訂出既實際又具挑戰 交流系統，部屬和主管共擔責任以確保訂出既實際又具挑戰 性的工作目標，確保該工作目標支持公司總目標，以及後續 性的工作目標，確保該工作目標支持公司總目標，以及後續 進度追蹤確保工作目標之達成 進度追蹤確保工作目標之達成指示：部屬和主管應事先訂定討論日期，並於該日期一至三星期前 指示：部屬和主管應事先訂定討論日期，並於該日期一至三星期前 即開始作準備，部屬和主管都應對前一段時期的工作結果進

49、即開始作準備，部屬和主管都應對前一段時期的工作結果進 行評估，並思考下一個工作階段的發展目標及績效期望 行評估，並思考下一個工作階段的發展目標及績效期望初級主管：副理以下且九職等 初級主管：副理以下且九職等(含 含)以上之管理人員 以上之管理人員A.A.工作目標 工作目標 重要性 重要性%(a)(a)目標 目標/日期 日期 結果 結果/評估 評估 實際達成 實際達成%(b)(b)c=axb c=axb 且 且c=a c=a(C)(C)工作目標得分總計 工作目標得分總計 100%100%在下表中列出員工的培育計劃，員工和評估者在時間和先後順序上達成共識，並確定該計劃事切實可行。在下表中列出員工的

50、培育計劃，員工和評估者在時間和先後順序上達成共識，並確定該計劃事切實可行。可考慮如訓練課程、工作輪調、特別任務和輔導等活動 可考慮如訓練課程、工作輪調、特別任務和輔導等活動B.B.培育辦法 培育辦法 時間 時間/負責人 負責人 結果 結果/評估 評估1.1.績效及培育計劃 績效及培育計劃 在評估階段初期應當確定一年內之主要工作目標，並將其列如此部分。評估者和員工須在目標的先後順序、時 在評估階段初期應當確定一年內之主要工作目標，並將其列如此部分。評估者和員工須在目標的先後順序、時間安排和衡量標準等方面達成共識。在評估期末應該討論工作結果，提供回饋意見，並在下表結果 間安排和衡量標準等方面達成共