埃森哲通过协同战略培训讲义44895.pptx

《埃森哲通过协同战略培训讲义44895.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《埃森哲通过协同战略培训讲义44895.pptx（88页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Transforming manpower to human capital through aligning corporate strategy、system and people 化人力为资本通过协同战略、系统和人 WIGC人力资源部经理 OSCAR 2005年5月28日目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程 组织是一个活的生态系统战略组织架构工作流程价值观与行为准则绩效标准激励制度组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程业务流程1 2 3 4 5 6市场与客户分析愿景与战略

2、设计新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程信息技术管理财务与成本管理对外关系管理环境管理人力资源管理7891 112固定资产管理10 管理是一个有步骤的过程目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统与组织战略的协同人力资本战略的考虑要点包括：公司需要多少人，怎么样的人？如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？怎样激励员工为公司目标而努力？根据人力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：人力资本战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的人力资本

3、战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标 愿景 使命 价值观 战略目标通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：使命、价值观 使命、价值观、愿景、愿景战略目标 战略目标核心能力 核心能力 人力资本战略 人力资本战略 人力资本管理体系 人力资本管理体系目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统框架能力素质模型组织架构与工作流程人力资源管理信息系统变革管理人力资源战略规划人员配置 绩效管理 薪酬福利 人员发展企业战略 企业战略组织核心能力企业战略人力资源战略规划能力素质模型设计人员配置 人员

4、培训 薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构业务流程 经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理人力资源管理系统框架营销战略组织与绩效管理信息系统人力资源管理系统框架信息系统支持 信息系统支持流程流程 部门 C 部门 B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展.工作手册绩效管理档案管理绩效考核.部门职责人事部日常工作月度工作.岗位职责人事部总监日常工作月度工作.流程图薪酬体系.工资奖金福利期权战略蓝图部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度.能力模型人事部总监.业务技能管理能力个人发展.推动员工表现不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门A人力资本项目实施方法 评估企业人力资本

5、改进需求、客户期望和未来可能的交付品，决定收集数据的方法根据企业目前状况，结合行业最佳实践，开展评估与比较阶段 III:评估与比较根据未来状态要求，识别所存在的问题，进行差异分析，并提出改进建议阶段 IV:差异分析与建议对员工进行培训，实施新方案阶段VI:培训与实施对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助阶段 VII:进一步优化和维护根据项目范围收集各种数据阶段 II:收集基础数据阶段V:设计与发展阶段 I:总体需求评估设计方案与实施计划，并说明对未来培训和员工配置的要求目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模

6、块 人力资源战略规划人力资源管理系统功能模块人力资源战略规划1.组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发展战略和规划惠普公司（H&P）鼓励其他部门参与人力资源的管理项目和人力资源规划的编写过程中。IBM公司认为人力资源战略应适应竞争激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略一致，被全员理解与实施。最佳实践 最佳实践公司 最佳实践原理 由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位高层领导直接参与、领导工作小组的工作。小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的决策。人力资源战略规划2.谋求企业的价值观、经营理念与整体

7、战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商,公司采用了Total Quite Management(TQM)哲学,使公司文化从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。最佳实践 最佳实践公司 最佳实践原理 采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估公司内部目前的经营理念、价值观。将评估结果与战略目标作差异性比较分析，明确未来的行动计划，以缩短上述差异。调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施计划以支持新的企业目标。通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支持企业目标与战略的实现。人力资源战略规划3.明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行

8、为惠普公司（H&P）越来越多地将生产线管理和人力资源发展和管理结合，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，将多余的人力资源流程集中到公司和区域层面上。最佳实践 最佳实践公司 最佳实践原理 列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其有效性。要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业的业务。在企业的业务活动中，视人力资源部为其他业务部门的平等合作伙伴。人力资源战略规划4.组织行为现状与未来发展目标作差异性比较分析并制定缩短差距的具体策略一项为IBM公司所作的调查显示：人力资源功能必须从独立的部门转变为整个公司的竞争力，这些功能必须和战略结合得更紧密。最佳实践 最佳实践公司 最佳实践原理 企业可以根据

9、组织行为现状的分析了解到人力资源的优势和不足。根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同时人力资源专家分析理想模型中对于能力的需求。设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公司政策与工作程序。人力资源战略规划5.提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队的培训。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。最佳实践 最佳实践公司 最佳实践原理 明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取的能力与设备，完成人力资源的需求分

10、析。根据人力资源需求分析，明确并制定为实现战略目标的人力资源预算要求。成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员工工作态度上的要求是“我们能承受不把工作做好的损失吗?”。人力资源战略规划6.发展核心竞争力管理人力资源信息，促成人力资源战略在公司全员范围的共识国内一家大型证券公司人力资源部分三步进行人力资源规划设计：建立和维护公司现有人力资源；分析公司内的人力资源流动情况；根据分析结果对公司未来一段时期内可供的人力资源作预测性计算。最佳实践 最佳实践公司 最佳实践原理 有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求相结合，使人事管理人员能更集中精力在人力资源战略和政策方面的研究和关键指标的考量。关键指标

11、分析各部门内部的优势与不足，提供给相关业务部门作为制定年度规划时的信息依据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。组织架构设计与管理人力资源管理系统功能模块组织架构设计模型公司治理结构内部组织架构 法律法规企业战略绩效管理 信息技术 业务流程提出要求 提出要求优化岗 优化岗 位职责 位职责奖惩影响 奖惩影响确定岗位及职责 确定岗位及职责规范 规范制定框架 制定框架制定和决策 制定和决策限制 限制细 细 化 化落 落 实 实 限 限 制 制五大关键的组织变革趋势以职能转向以流程为基础的架构运作职责授权公司总部的战略角色信息技术运用虚拟化组织 公司总部担任了更强

12、的战略角色 公司总部担任了更强的战略角色 决策制定和组合管理职责集中化 决策制定和组合管理职责集中化 团队的授权和战略的清晰沟通相链接 团队的授权和战略的清晰沟通相链接 从以部门为中心的架构 从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架 转向以流程为中心的架构 构 以流程来进行人员集中 以流程来进行人员集中管理 管理 通过流程管理来达成公 通过流程管理来达成公司目标 司目标 更扁平化和分散的组织 更扁平化和分散的组织架构 架构 将运作的职责授权给战 将运作的职责授权给战略业务单位 略业务单位/资产拥有 资产拥有单位 单位 但通过平衡分数卡和 但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任 绩效合同来提高责任

13、度 度(accountability)(accountability)虚拟化组织 虚拟化组织/业务外包 业务外包 确定核心和非核心业务 确定核心和非核心业务 业务外包 业务外包 适当的组织规模 适当的组织规模/减员 减员 通过对信息技术的整合 通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对 管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造 让信息技术为企业创造真实的效益 真实的效益总部对业务单元的管控模式价值 价值来源 来源核心关键 核心关键的职责 的职责我们是谁 我们是谁（公司核心）（公司核心）模式 模式1 1 财务控股型 财务控股型模式 模式2 2 战略控制型 战

14、略控制型 模式 模式3 3 专家介入型 专家介入型由与客户最接近的业 由与客户最接近的业务单位识别低估的机 务单位识别低估的机会来创造价值 会来创造价值生成 生成/强制生成规范 强制生成规范的管理模式 的管理模式识别并购候选人 识别并购候选人我们是投资公司 我们是投资公司由与客户最接近的业 由与客户最接近的业务单位创造价值 务单位创造价值还通过管理各业务单 还通过管理各业务单位的链接来创造价值 位的链接来创造价值在业务单位之间的链 在业务单位之间的链接中增加价值，推动 接中增加价值，推动战略日程的进行 战略日程的进行我们是一家管理共同 我们是一家管理共同体的战略领导者 体的战略领导者业务单位利

15、用公司专家 业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来 意见，做出关键决定来创造价值 创造价值通过专家意见为业务单 通过专家意见为业务单位提供指导 位提供指导我们既是管理共同体的 我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领 顾问，也是它的战略领导者 导者公司的专家意见 公司的专家意见和控制创造价值 和控制创造价值共同做出关键决定 共同做出关键决定我们是所有业务 我们是所有业务单位的关键领导 单位的关键领导者 者公司总部与业务单位管理模型的主要模型 公司总部与业务单位管理模型的主要模型采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应模式 模式4 4 运营介入型 运营介入型

16、管控模式反映企业自身的价值理念和流程流程关注点公司价值理念架构特点功能部制 关注于这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营.效率.战略资源分配大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司适用公司矩阵式 关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。这个

17、架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如,埃克森石油和 美孚石油等管理模式促成运营.效率.战略资源分配运营介入型专家介入型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式 流程关注点 公司价值理念 架构特点 适用公司战略协作 关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等财务控股 关注于价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员

18、放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安然和Kohlberg Kravis Roberts&Company等公司促成运营.效率.战略资源分配促成运营.效率.战略资源分配战略控制型财务控制型以流程为中心的组织架构优点 优点 消除组织缝隙 消除组织缝隙 改进合作与协调 改进合作与协调 缩短响应时间 缩短响应时间 增加可信度 增加可信度 增强

19、以客户为核心的概念 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容 丰富工作内容 缺点 缺点 经常需要重新设计设施 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路 需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高 可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者公司在不同生命周期采用不同组织架构类型 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率职能式架构 职能式架构 类似活动聚合 类似活动聚合 功

20、能卓越，专业型强 功能卓越，专业型强 不同功能部门间难以协 不同功能部门间难以协调 调矩阵式 矩阵式 不同分类的整合 不同分类的整合 提高整合性和协作性 提高整合性和协作性 难以适应多线汇报关系 难以适应多线汇报关系水平式 水平式 组织围绕关键流程进行运 组织围绕关键流程进行运作 作 流程最优化以为客户增加 流程最优化以为客户增加价值 价值 失去了集权化的优势 失去了集权化的优势网络式 网络式 内部和外部供应商和合 内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合 伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值 管理为客户提供价值 具有创新性和灵活性 具有创新性和灵活性 难以转换 难以转换启动 启动增长 增长

21、成熟 成熟延续 延续功能驱动运营 功能驱动运营职能式 职能式采 采购 购收 收款 款付 付款 款流程已被认知，但 流程已被认知，但功能仍占优势 功能仍占优势矩阵式 矩阵式采 采购 购收 收款 款付 付款 款水平式 水平式关键流程驱动运营 关键流程驱动运营付款申请 付款申请与现金相联系 与现金相联系由于退休引起的招 由于退休引起的招聘 聘公司对战略业务单位予以授权 运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位 他们对自己业务单位负有责任和义务 业务流程例如汇报关系被简化 公司总部与业务单位签订绩效合同 清晰定义公司要求和协议服务交付模式影响组织架构u外包采购维护集中服务 集中服务共享服务 共享

22、服务分散服务 分散服务高 高低 低高 高外包 外包 内部服务 内部服务规 规模 模影 影响 响 集中服务 集中服务 战略 战略 绩效管理 绩效管理 资源配置 资源配置 共享服务 共享服务 财务 财务 法务 法务 人力资本 人力资本 IT IT 分散服务 分散服务 项目 项目 新投资 新投资经济价值 经济价值(业务和流程的 业务和流程的)信息技术的应用影响组织架构设置提高公司总体管理能力和运作效率组织架构管理效率管理创新 建立统一管理信息技术的核心部门 建立统一管理信息技术的核心部门 关键数据通过信息手段统一处理和进行管理 关键数据通过信息手段统一处理和进行管理 建立集中的服务中心为所有的客户服

23、务 建立集中的服务中心为所有的客户服务 通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构 通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构 缩短业务流程 缩短业务流程(单据传递、信息反馈等 单据传递、信息反馈等)处理时间 处理时间 减少不必要的重复性数据处理工作 减少不必要的重复性数据处理工作 信息传递速度快 信息传递速度快 建立系统科学的企业经营管理和决策体系 建立系统科学的企业经营管理和决策体系 在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉 在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉 只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化 只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用 利用

24、 对实施项目进度和预算进行有效的监控 对实施项目进度和预算进行有效的监控岗位基于发展战略和关键流程设置部门 C 部门 B 部门 A流程图流程流程 战略蓝图岗位 岗位 岗位岗位的概念：一个 岗位的概念：一个“岗位 岗位”是由许多协调一致的任务所构成的组群 是由许多协调一致的任务所构成的组群q q核心岗位基于战略和关键流程设置 核心岗位基于战略和关键流程设置q q岗位不等于岗位上的人 岗位不等于岗位上的人岗位设置中需要遵循的主要原则原则 说明“因事设岗”原则 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专

25、业性原则 设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则 岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的 如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则 考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则 既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间

26、，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力 人员配置人力资源管理系统功能模块不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同中高级干部 中高级干部普通员工 普通员工广告内部推荐猎头公司广告人才市场校园招聘内部推荐 刊登统一、有企业形 刊登统一、有企业形象，针对性很强的广 象，针对性很强的广告 告 建立高级干部人才电 建立高级干部人才电脑数据库 脑数据库 与几家知名度高，信 与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立 誉好的猎头公司建立长期关系 长期关系 刊登统一、有企业形象，刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告 针对性很强的广告 与大城市人才市场建立合 与大城市人才市场建立合作关系 作关系 与杰出的，针

27、对性强的大 与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 学建立长期合作关系 建立总行与分行资源共享 建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库 的人才电脑数据库企业在招聘与任用中通常有其基本原则“能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。“协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。“来

28、自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。示例：高级经理招聘录用的若干原则 示例：高级经理招聘录用的若干原则 对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则 对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则人员配置原则10%70%20%表现优良 表现优良不能胜任 不能胜任不同表现的员工分布状况 不同表现的员工分布状况根据员工表现划分出不同区间区别对待 根据员工表现划分出不同区间区别对待 找出在岗位上表现最佳的 找出在岗位上表现最佳的20%20%员工，给予晋升的奖励 员工，给予晋升的奖励

29、淘汰或转岗最差的 淘汰或转岗最差的10%10%鼓励中间的 鼓励中间的70%70%，以保持整体团队的活力，以保持整体团队的活力人员配置原则（续）从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗 1分 4分4分能力素质 能力素质转岗 转岗保留 保留业绩指标 业绩指标 经营业务利润预算完成率业务开发预算完成率 开发业务现金流出预算完成率目标值 目标值 实际值 实际值 比值 比值能力 能力开拓创新 诚实自律 客户导向 团队合作 人员发展 行业知识 规划开发能力分数 分数分数 分数3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%3423 32.7 2.7晋升

30、 晋升业绩 绩效管理人力资源管理系统功能模块战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理 战略性的绩效管理体系把企业的经营 体系把企业的经营战略分解为可操作 战略分解为可操作的方法和衡量标准。的方法和衡量标准。这一体系能够驱动 这一体系能够驱动操作层和组织层的 操作层和组织层的行为都致力于实现 行为都致力于实现公司的整体绩效目 公司的整体绩效目标。平衡分数卡就 标。平衡分数卡就是战略性绩效管理 是战略性绩效管理体系的有效工具之 体系的有效工具之一。一。战略层的绩效贡献 战略层的绩效贡献战略评估平衡分数卡 战略反馈组织层的绩效贡献 组织层的绩效贡献员工发展个人绩效评估个人目标设定薪酬体系运营层的绩效贡献

31、 运营层的绩效贡献计划与预算基于网络的绩效报告目标与行动计划战略性的绩效管理体系的绩效贡献 战略层面 战略层面:前瞻性 前瞻性-关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性 关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性 基于价值的模型 基于价值的模型-注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益 注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益 集中 集中-要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现 要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现 运营层面 运营层面:将业务单元目标与战略目标紧密相连 将业务单元目标与战略目标紧密相连 把战略分解为业务单位的行动 把战略分解为业务单位

32、的行动 根据战略上的轻重缓急安排相应的预算 根据战略上的轻重缓急安排相应的预算 组织层面 组织层面:沟通 沟通-在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标 在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标 把业务单位、个人目标与战略联系起来 把业务单位、个人目标与战略联系起来 提供学习和改进战略的反馈机制 提供学习和改进战略的反馈机制平衡分数卡价值驱动模型 平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。愿景战略关键成功因素平衡计分卡财务绩效 客户满意 内部管理 员工与学习 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1

33、-Current Assessment of KNSGather&Review KNS Material Perform Benchmark Analysis Develop BBS Prototype Present Assessment Document&Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2-Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Fi

34、nalized Software ModelStep 3-Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4-Data Requirements for Score

35、cards=Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1-Current Assessment of KNSGather&Review KNS Material Perform Benchmark Analysis Develop BBS Prototype Present Assessment Document&Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2-Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop

36、 Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3-Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototype

37、s Deliver Finalized Software ModelsStep 4-Data Requirements for Scorecards=Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1-Current Assessment of KNSGather&Review KNS Material Perform Benchmark Analysis Develop BBS Prototype Present Assessment Document&Prototype Deliver Final Assessme

38、nt DocumentStep 2-Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3-Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business

39、 Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4-Data Requirements for Scorecards=Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1-Current Assessment of KNSGather&Review KNS Material Perform Benchmark Analysis Develop BBS P

40、rototype Present Assessment Document&Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2-Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3-Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Busi

41、ness Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4-Data Requirements for Scorecards=Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1-Current Assessment of K

42、NSGather&Review KNS Material Perform Benchmark Analysis Develop BBS Prototype Present Assessment Document&Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2-Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelSt

43、ep 3-Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4-Data Requirements for Scorecards=Steering Committee

44、 MeetingsWeeks战略行动愿景 愿景(Vision)Vision)企业未来发展的方向？企业未来发展的方向？平衡计分卡的价值驱动模型 平衡计分卡的价值驱动模型 战略 战略(Strategy)Strategy)企业需要怎样 企业需要怎样的战略来达成这样的愿景？的战略来达成这样的愿景？关键成功因素 关键成功因素(Critical Critical Success Factors)Success Factors)企业需要 企业需要做好哪些工作，具备哪些 做好哪些工作，具备哪些因素来达成这样的战略？因素来达成这样的战略？平衡计分卡 平衡计分卡(BSC)BSC)企业怎 企业怎样来衡量部门与员工完

45、成 样来衡量部门与员工完成这些工作和达成这些因素 这些工作和达成这些因素的状况？的状况？平衡分数卡四大维度之间的关系 团队建设 团队建设高素质 高素质的队伍 的队伍高效率的 高效率的产品开发 产品开发高质量的 高质量的管理体系 管理体系高效果的 高效果的经营活动 经营活动满意的客户 满意的客户高盈利 高盈利充足的 充足的现金流量 现金流量提高员工 提高员工 劳动生产 劳动生产力 力财务绩效客户满意内部管理员工学习/发展 为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？为了进行有效的程序管理，我们

46、应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？绩效管理循环设定绩效目标 短期 长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明客户 营运 服务需要采取什么行动？监控与评估表现 表扬 承认 平衡分数卡 异常报告 行动计划确认绩效障碍人员 技术 企业流程 绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划愿景使命 人员 技术 企业流程企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方 企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提

47、高业绩的唯一杠杆 法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆 缺乏知识分享 缺乏必要的态度、技术和行为 职责的明确度绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系业务部门 利润预算 资金预算管理部门 费用预算 资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划 部门非财务类KPI考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年预算实际执行情况平衡分数卡 公司 部门 每日 每周 每月 每季度 每年部门预算 绩效管理报告体系 战略规划 部门业务规划绩效管理沟通反馈修正执行个人绩效与奖金分配 个人绩效管理工作方法你的发展目标是什么？你的发展目标

48、是什么？绩效期望书 绩效期望书期 望你存在些什么困难？你存在些什么困难？定期的沟通和交流 定期的沟通和交流反 馈你做的怎么样？你做的怎么样？绩效期望书 绩效期望书评 估你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？日常工作指导和监督 日常工作指导和监督行 动 一个持续不断的过程 一个持续不断的过程 一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程 一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程 包括对业绩和能力的期望 包括对业绩和能力的期望 强调员工的发展和参与 强调员工的发展和参与个人绩效指标建立的主要考虑因素优点 优点缺点 缺点关键绩效指标 关键绩效指标 能力素质模型 能力素质模型1.1.可以量化，对绩效结果的判

49、断比较 可以量化，对绩效结果的判断比较客观 客观1.1.只能细分至部分关键岗位 只能细分至部分关键岗位2.2.单纯强调指标的目标值，对工作表现 单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏 重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用 指导作用1.1.定性描述，可能不尽全面且比较主 定性描述，可能不尽全面且比较主观 观1.1.组织对员工绩效提出明确的行为表 组织对员工绩效提出明确的行为表现要求 现要求2.2.员工明确自己的工作方向及应达到 员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现 的绩效表现个人绩效管理*对能力素质要求达成情况的评价对业绩指标达成情况的评价对员工个人职业生涯设计

50、的考虑*以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行状况 薪酬管理人力资源管理系统功能模块薪酬哲学的四大要素能力素质 能力素质总 总体 体绩效 绩效 岗位 岗位价值 价值市场 市场定 定位 位岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩薪酬战略基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系 基于绩效的薪酬体系优势/劣势