企业战略与高层干部管理培训讲义cvqv.pptx

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1、n讲师：李庆远 企业战略企业战略与高层干部管理特训与高层干部管理特训1第一部分.企业战略2n企业战略：是企业对外部环境把握，认清机遇来自何方？威胁来自何方？对自身能力把握，了解自己的优势何在？劣势何在？在此基础上确定的一个企业如何发展的总体谋略和规划。核心要件：核心要件：产品、产业结构产品、产业结构 股本、资本结构股本、资本结构 人才、组织结构人才、组织结构 本质：本质：n以变革、重组，再造和创新为手段，使企业适应以变革、重组，再造和创新为手段，使企业适应变化的环境，达到持续增长，永续经营的目的。变化的环境，达到持续增长，永续经营的目的。3n企业战略的重要性：企业战略的重要性：n四段论：一拼胆

2、量、二拼技巧、三拼功底、四拼战略；n三段论：n经济高速发展时期，行动最快的公司赚钱n竞争时期：任何业务赢利，马上竞争对手进来价格战n重组时期：企业进行资产置换，寻找核心业务的定项4n企业战略是：一种计划、计谋、模式、定位、观念n企业战略的特征：总体性、长远性、指导性、现实性竞争性、风险性、创新性、稳定性5n企业战略层次 职能战略 事业部战略 公司战略指导指导支 持支 持 建议 建议征 询征 询6名 词定 义举 例使命（Mission)与所有者的价值观或期望一致的前提健康并且好看目标（Goal)对目的或目标的一般说法减肥具体目标（Objective)对目标的量化（如果可能）或更精确的描述节食、锻

3、炼行为/任务（Actions/tasks)实施战略的各步骤（或许与经营问题或具体个人有关）少吃饼干/小吃/黄油，限于每天1杯酒，每天游泳控制（Control)对各步行动的监视；加强目标估计战略和行为的有效性如果必要，修正战略或行为每天早晨量体重，是否令人满意，如果不，考虑别的战略和行动奖励(Rewards)对达到目标的奖励买一件衣服战略名词战略名词7n组织与环境各方面相互作用的例子组织与环境各方面相互作用的例子经济因素和重组劳动力市场政府企 业人口统计社会文化技术生态学供应资金市场竞争财务政策经济预测游说议员的活动劳和动产力业政关策系研发政策环研境发意政识策与人口预测购买政策市场营销政策环境感

4、知8n内部资源和能力分析内部资源和能力分析9n核心竞争能力：n竞争力的持久性：能快速改变、创新的企业才有持久性n竞争力的可转移性：资源、材料易转移；商标、商誉难转移n竞争力的可仿造性：分析竞争者是否能开发（而不是购买）类似的资源库10nSWOT分析分析保持空白保持空白优势优势S S1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.列出优势列出优势 弱点弱点W W1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.列出弱点列出弱点 .机会机会O O1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.列出机会列出机会 SOSO战略战略1.1.2.2.（成长型）（成长型）3.3.4.4.5.5.发挥优势，利用机会发挥优势，利用机会

5、WOWO战略战略1.1.2.2.（由巩固型向增长型）（由巩固型向增长型）3.3.4.4.5.5.利用机会，克服弱点利用机会，克服弱点 威胁一威胁一T T1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.列出威胁列出威胁 STST战略战略1.1.2.2.3.3.（多样化型）（多样化型）4.4.5.5.利用优势，回避威胁利用优势，回避威胁 WTWT战略战略1.1.2.2.（收缩型）（收缩型）3.3.4 4 5.5.减小弱点减小弱点,回避威胁回避威胁 11n一个西方公司的一个西方公司的SWOTSWOT矩阵矩阵优势优势S S1 1、流动比率增长到流动比率增长到2.522.522 2、盈利率上升到、盈利率上升到6

6、.946.943 3、员工士气高昂、员工士气高昂4 4、拥有新的计算机信息系统、拥有新的计算机信息系统5 5、市场份额提高到、市场份额提高到24%24%弱点弱点W W1 1、法律诉讼尚未了结法律诉讼尚未了结2 2、工厂设备利用率已下降到来工厂设备利用率已下降到来%3 3、缺少一个战略管理系统、缺少一个战略管理系统4 4、研究开发支出增加了、研究开发支出增加了31%31%5 5、对经销商的激励不够有效、对经销商的激励不够有效机会机会O O1 1、西欧的联合西欧的联合2 2、用户选购商品时对健康因、用户选购商品时对健康因 素的关急素的关急3 3、亚洲自由市场经济的兴起、亚洲自由市场经济的兴起4 4

7、、对汤料的需求每年增长、对汤料的需求每年增长10%10%5 5、美国与墨西哥自由贸易协定、美国与墨西哥自由贸易协定SOSO战略战略1 1、收购欧洲的食品公司（、收购欧洲的食品公司（S1S1、S5S5、O1O1）2 2、在墨西哥建生产厂（在墨西哥建生产厂（S2S2、S5S5、O5O5）3 3、开发新的健康汤料（开发新的健康汤料（S3S3、O2O2）4 4、组建在亚洲销售汤料的合资企业组建在亚洲销售汤料的合资企业 （S1S1、S5S5、O3O3）WOWO战略战略1 1、建立在欧洲销售汤料的合资、建立在欧洲销售汤料的合资企业（企业（W3W3、O1O1）2 2、开发新的开发新的Pepperidge F

8、amPepperidge Fam产产品（品（W1W1、O2O2、O4O4）威胁威胁T T1 1、食品销售收入每年仅增长食品销售收入每年仅增长1%1%2 2、ConAgras BenquetConAgras Benquet牌牌 电视食品以电视食品以27.4%27.4%的市的市 场场 份额居于领先地位份额居于领先地位3 3、不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济4 4、罐头盒不能被生物降解、罐头盒不能被生物降解5 5、美元贬值、美元贬值STST战略战略1 1、开发新的微波炉加热电视食品、开发新的微波炉加热电视食品 （S1S1、S5S5、T2T2）2 2、开发新的可生物降解的汤料包装开发新的可生物降解的汤

9、料包装 （S1S1、S4S4）WTWT战略战略1 1、停止在欧洲的不营利业务、停止在欧洲的不营利业务 （W3W3、T3T3、T5T5）2 2、多元化经营，进入非汤料食多元化经营，进入非汤料食品市场品市场 （W5W5、T1T1）12n战略目标体系战略目标体系企业使命总体战略目标职能性战略目标 职能性战略目标 职能性战略目标子 子 子目 目 目标 标 标子 子 子目 目 目标 标 标子 子 子目 目 目标 标 标13五种基本竞争战略与其追求的市场目标和竞争优势五种基本竞争战略与其追求的市场目标和竞争优势追求的市场目标追求的市场目标追求的竞争优势追求的竞争优势宽泛的整体宽泛的整体市场购买者市场购买者

10、狭窄的细分狭窄的细分市场购买者市场购买者低成本优势低成本优势差别化优势差别化优势总成本最低战略总成本最低战略 广泛差别化战略广泛差别化战略 最优供应商战略最优供应商战略 基于低成本的基于低成本的聚焦战略聚焦战略 基于差别化的基于差别化的聚焦战略聚焦战略 市场目标和竞争优势基本竞争战略n单一经营企业的竞争战略选择14 理 管 略 战战略实施 日常管理与操作 高层中层基层各级人员在各级人员在 战略管理与实施中的角色战略管理与实施中的角色15n战略管理的观念战略管理的观念：市场观念市场观念 效益观念效益观念 竞争观念竞争观念 信息观信息观念念 人才观念人才观念 信誉观念信誉观念 系统观念系统观念 服

11、务观服务观念念n 战略管理的意识战略管理的意识 创新意识创新意识 风险意识风险意识 进攻意识进攻意识 超前意识超前意识 应变意识应变意识 社会意识社会意识16n公司战略管理小结公司战略管理小结n关键问题：关键问题：为顾客提供什么利益？为顾客提供什么利益？竞争优势来源是什么竞争优势来源是什么 竞争对手是谁？竞争对手是谁？你的成长计划及完成计划的资源为何你的成长计划及完成计划的资源为何？为利益相关者提供价值吗？为利益相关者提供价值吗？17n获胜秘决：为顾客着想来、为顾客着想来、设立必胜目标、设立必胜目标、一体化一体化 简洁、简洁、利用核心能力、利用核心能力、评价外部环境评价外部环境严格控制、严格控

12、制、放手管理、放手管理、选择正确产品、选择正确产品、风险最小化、风险最小化、慎重对待多元化慎重对待多元化 18n1 1、能否靠核心业务盈利，核心业务（赚钱生存）、能否靠核心业务盈利，核心业务（赚钱生存）新业务（发展）新业务（发展）n2 2、能否拥有增长发动机、能否拥有增长发动机n3 3、能否分清业务发展的层次、能否分清业务发展的层次n核心业务层核心业务层 新兴业务层新兴业务层 候选业务层候选业务层 向现有顾向现有顾客销售现有客销售现有产品产品新新顾顾客客新产品服务新地理位置新产业结构新竞争领域 n中国企业战略六要点中国企业战略六要点19n4 4、能否有多角度的价值定位：客户细分，多层次，能否有

13、多角度的价值定位：客户细分，多层次，n 价值定项价值定项5 5因素：因素：n 产品特色或技术产品特色或技术价格价格品牌品牌渠道渠道服务服务n5 5、能否有执行的决心：、能否有执行的决心：优秀企业有非常好且稳速行动计划，这个计划规定好优秀企业有非常好且稳速行动计划，这个计划规定好 你什么时候必须达到一个里程碑你什么时候必须达到一个里程碑n6 6、能否建立组织结构的业绩理念、能否建立组织结构的业绩理念 制定战略规划制定战略规划指定专人负责指定专人负责财务指标要落实财务指标要落实 到人头上去到人头上去20第二部分领导管理艺术21 所谓领导就是团体内的成员发挥影响所谓领导就是团体内的成员发挥影响力，使

14、成员能接受其领导，以达成团体的力，使成员能接受其领导，以达成团体的目标。依此定义可知：目标。依此定义可知：领导者的形成主要在于成员是否接受他、是否相信他具有领导的能力。单位主管不一定能获得领导地位。有力量（power）不一定有能力（capability）22 影响力的来源 a a、较高知识水准较高知识水准 b b、有说服别人的能力有说服别人的能力 c c、能与他人友善相处的性格及能力能与他人友善相处的性格及能力 d d、在同事间享有美誉，如正直、信用在同事间享有美誉，如正直、信用等等 e e、有较多的经验有较多的经验 f f、能帮助部属或同事解决问题能帮助部属或同事解决问题 g g、有能力解决

15、部属或同事间的纷争有能力解决部属或同事间的纷争 h h、有能力建立起他人的信心有能力建立起他人的信心23n选拔、培养优秀者 选人要点：个人经历，个性特质，观念心态，管理技能 育人几部曲：授权，沟通，评价，帮助，作表率n发现问题，及时解决 高手：发现问题 更高手：解决问题24中长期计划：年度计划，中长期计划：年度计划，3 3、5 5、1010年计划年计划 短期计划：日、周、月、季度计划短期计划：日、周、月、季度计划 计划：达到目的地的路线计划：达到目的地的路线人们对计划的参与度越高，计划的实现越高25PlanDoActionCheck领导应花多少时间和精力在PDCA分阶段上？PDCA？%？%？%

16、？%26 决 策 技 巧J收集尽可能多的信息，多听别人的意见，仔细 周密的思考J把握决策的时机，果断决策 J部属对决策的参与度越高，决策的执行越顺J决策仅仅是一个开端，更大的挑战常常是要加以实现J决策成功率从80%提高到90%，那么你将由称职的 成功者变为杰出的决策者了 27授 权 技 巧What、Who、When How(3W1H)全部授权 0 128授权后对重要事情也应跟催，不可完全放任授权后仍应对事情的成败负责管理者的最高境界是自己的事全给下属做，而自己去做上司的事一个不愿授权和培养接班人的人很难被提升29 激 励 技 巧O 表扬和称赞是最好的激励方法，但需注意How,When,What

17、，Who O 适当的压力也是一种激励方法。“逼下属进步”O 应该了解部属的动机和精通激励理论，才能做好激励O 首先应激励自己，然后才有可能去激励别人O 培养企业文化和团队精神才能激励 所有的团队成员30盖洛普公司的Q12（一）n我知道对我的工作要求。n我有做好我的工作所需要的材料和设备。n在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。n在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。n我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。n工作单位有人鼓励我的发展。31盖洛普公司的Q12（二）n在工作中，我觉得我的意见受到重视。n公司的使命目标使我觉得我的工作重要。n我的同事们致力于高质量的工作。n我在工作单位有一个最要

18、好的朋友。n在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。n过去一年里，我的工作中有机会学习和成长。32通过培养成就感来激励下属n增强员工的自信心。n提供适度挑战性的工作。n充分信任和独立空间。n待遇公正。n支持性的工作环境。n提供培训。n不要过分监督。n成为决策者。33让部属做主角的超人领导 “超人型”领导者，可以创造出一个尽是主角的公司。他们的注意力主要放在员工身上，所以被称为“超人型”，是因为部属能够将能量释放出来，因此等于拥有多人的力量与智慧于一身，与超人无异。34善待部属n容忍与欣赏 领导人必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果领导不能容忍员工的无效率与错误，员工每每做到一半，领

19、导就失去信心而亲历亲为，员工永远不能独当一面，授权管理也就成为空谈。35监督部属要点n清楚明确的工作标准，详细规定你所要达到的最低质量要求；n报告制度，它帮助你监督每一小组成员的工作。你需要尽可能早地得到准确的有关信息你能在任何偏差变得严重之前把它改正过来。36n财务监督不严是财务监督不严是“勾引勾引”部属犯罪；部属犯罪；n工作标准不严是工作标准不严是“害害”部属不能进步；部属不能进步；n物力资源监督不严是会削弱企业竞争力，物力资源监督不严是会削弱企业竞争力，“害害”部属失业。部属失业。对部属要求不严，让部属有“灰色收入”等同于让他们“吸鸦片”。37 通过带人来逼自己进步 一位不一位不“逼逼”

20、部属的主管，也就放部属的主管，也就放弃了弃了“逼逼”自己进步的机会。自己进步的机会。逼部属逼主管38n一位不能带人、培育人的主管不是一位好主管。一位不能带人、培育人的主管不是一位好主管。n一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会。机会。n你培育出的部属越优秀，你也就越优秀。你培育出的部属越优秀，你也就越优秀。39培育部属的方法n定期给部属上培训课n在工作中指导部属n部分授权n关心部属n帮助、指导部属制定个人职业生涯规划40成功人士是能借力发力之人n每一个人都像“木桶理论”的一只木桶，既有长板（长处）也有短板（短处），为什么人能成功呢？n因为他懂得利用

21、别人的长板（长处）来弥补自己的短板（短处），这样可形成一个团队（一个完整的木桶），所以他能成功。人才的木桶理论41第三部分高效管理沟通与协调 42良好的人际关系者良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福可使工作成功与个人幸福获得率达获得率达85%85%以上以上针对针对1000010000人的记录进行分析人的记录进行分析,成功的因素中成功的因素中85%85%决定于人际关系决定于人际关系,而知识、技术、经验只而知识、技术、经验只占占15%15%某年度某地区被解雇的某年度某地区被解雇的40004000人中，不称职的人中，不称职的占占10%10%，人际关系不好者则占，人际关系不好者则占90%90%根据

22、根据5 5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高薪比优等生高15%15%，比劣等生高，比劣等生高33%33%43n认识自我情绪的能力认识自我情绪的能力n妥善管理自己情绪的能力妥善管理自己情绪的能力n了解别人情绪的能力了解别人情绪的能力n自我启发和激励的能力自我启发和激励的能力n人际关系互动管理能力人际关系互动管理能力EQEQ的五大定义的五大定义用智障的脸对别人44成本观念成本观念n不论是自己还是企业的钱，该省则省，该花不论是自己还是企业的钱，该省则省，该花才花。才花。n要时时计算：投入产出比。要时时计算：投入产出比。n财商财商FQ(Financiall

23、yFQ(Financially一一Quotient)Quotient)定义定义理财能力，特别是投资收益能力理财能力，特别是投资收益能力45健商健商HQ(Health Quotient HQ(Health Quotient）定义定义就是一个人对健康的智慧和维护健康的能力。就是一个人对健康的智慧和维护健康的能力。q自我保健自我保健 就是通过乐观信念和健康生活方式达到最就是通过乐观信念和健康生活方式达到最佳健康水平。佳健康水平。q健康知识健康知识 有助于人们对健康保护因素的了解与应用。有助于人们对健康保护因素的了解与应用。q生活方式生活方式 就是一个人的生活习惯，它对健康至关重就是一个人的生活习惯，

24、它对健康至关重要。要。q健康心理健康心理 心理影响生理，心理、身体与疾病之间有心理影响生理，心理、身体与疾病之间有着双向作用。着双向作用。q生活技能生活技能 要通过合理的膳食、适当的运动等来提高要通过合理的膳食、适当的运动等来提高健康水平。健康水平。46基基 本本 技技 巧巧 表达应：简洁、清楚、自然、诚恳 并确认被理解 发问应：恰当并尽量用开放式问句 聆听应：专心、宽容、信赖47 一名不对上司说“不”的人不可能成为优秀的职业经理人 对上司说“不”前一定要深思熟虑，力求正确 对上司每说一次正确的“不”，你晋升的台阶便上升一步 对上司每说一次错误的“不”，你晋升的台阶便退后一步 上司即使暂不采纳

25、你正确的意见 也会对你欣赏有加48 最优秀的向上沟通是想办法 将自己的看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法 和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确 有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有耐心等待49企业中向上沟通要点4从“他帮你想”到“你帮他想”4“管理期望”管理上司对你的期望4多汇报注意上司的不安全感4多沟通主动让上司了解你4多称赞上司也需要激励50部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一

26、些，对其他部门要求松一些从自己作起，从现在作起51 成为优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能 应站在下属的立场去想问题52 倾听下属的声音，随时表扬激励下属 关注下属的进步，适当授权给下属 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确53表扬 与 批评场合：人越多越好 人越少越好情绪：平和时 平和时时机：越及时越好原因：越清楚越具体越好54第四部分执行力执行力。55执执 行行 力力 不不 强强 的的 要要 因因n1、没有绩效管理或绩效管理方法出错。没有绩效管理或绩效管理方法出错。n2、

27、企业文化中缺乏、企业文化中缺乏“做比说重要做比说重要”的原则。的原则。n3、企业员工士气低落、企业员工士气低落,存在负面的存在负面的“从众从众n 效应效应”。n4、管理者缺乏创新精神、管理者缺乏创新精神,没有不断地改没有不断地改n 善善,改进执行方法。改进执行方法。n5、中层干部执行力弱。中层干部执行力弱。56 企业要时时有危机感企业要时时有危机感n 缺乏执行能力正是众多中外企业n失败的根本原因。著名的财富杂志认n为:“只有不到10%的有效建立起来的战n略得到了有效执行”；“70%企业失败的n原因不是因为他们缺乏好n的战略，而是缺乏n有效的执行。”57 要要“逼逼”员工进步员工进步n“UP O

28、R OUT”n“进步，否则便滚蛋”n韦尔奇对员工“残酷的爱”58要有程序、流程去推进执行要有程序、流程去推进执行n人的本性始终坎是以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。所以，真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。59 n 执行就是一种紧盯目标下的简单重执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。复过程。这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基

29、本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化职业化n中的执行讲的是中的执行讲的是“认真认真n第一，聪明第二第一，聪明第二”。60让制度固化问题改进结果让制度固化问题改进结果n制度化、程序化问题的内容越多，越合理企业执行力越强。nISO的原则“怎么做怎么做n怎么写，怎么写怎么写，怎么写怎么怎么做”n美国海军陆战队的n执行力案例61 n 建立合理的流程。处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。顾客只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。n 缩短非必要部

30、门的中间审批缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。力的关键。n。62 怎么执行的怎么执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论三讲：讲平衡，讲结果，讲危机三讲：讲平衡，讲结果，讲危机四化四化:1、把复杂的过程简单化、把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化、把简单化的东西量化3、把量化的因素流程化、把量化的因素流程化 4、把流程化的因素框架化、把流程化的因素框架化63 有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。指令一定要明确简明。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不

31、是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一 些细节问题。64 n要下属作承诺。要下属作承诺。n “第一目标清楚吗？能不 能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。n 指令下去就是给予下属责任与使命你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。65 n 要跟进要跟进n 定个制度不是万事大吉，n 然后就靠员工靠下属自我约束，自n 我管理。管理的问题不能形而上学,n 不能惟制度论,过程还是要关注,必要n 的时候要去督促，去指导，对可能n 发生的事情进行预判断。跟进n 对领导来说也是重要的n 一项工作。66