[精选]精益生产常用工具概述17311.pptx

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1、 精益生产常用工具赵立领2.1 准时化生产（Just in Time,JIT）JIT是指在所需要的时候，按所需要的数量生产所需要的产品（或零部件、服务）的生产模式，通过加速半成品的流转，将资金的积压减少到最低程度，提高企业的生产效益，其核心思想是消除一切无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时间、地点，按按照需要的数量，及时采购、生产真正需要的合格产品”。表2-1 JIT的基本要求序号 要求 详细说明1销售的准时要求要求在市场需求的供货时间内，组织货源、安排生产，按照订单或合同要求的品种 和数量销售、交付产品，以满足顾客的需求2物流的准时要求要求在需要的时间段内（一般为需要前的15-30分钟内）所

2、有的产品按照需要的规格、规定的质量和数量，按规定的方式送到生产现场或指定的地点3管理的准时要求要求在管理过程中，按照管理的需要，遵照管理的规定收集、分析、处理、应用所需要的信息和数据，并作为指令来进行生产控制4财务的准时要求要求在需要的时候，及时按照需要的金额调拨并运用所需要的周转资金，保证企业的财务开支适应生产运行需要理念 使命比赚钱更重要 顾客至上 杜绝浪费使命比赚钱更重要 据统计，我国私营企业的平均寿命只有2.9年，每年约100万家私营企业破产倒闭，60%的企业在5年内破产，85%的企业在10内消亡，能够生存10年以上的企业只有10%，大型企业集团的平均寿命也只7.8年，40%的企业在创

3、业阶段就宣告破产，平均下来我国每天有2740家企业倒闭，每小时114家企业破产。（注：出自全国工商联中国民营企业发展报告）使命比赚钱更重要 惠普的创始人之一比尔休利特说过，“惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从来没有把利润放在所有考虑问题之外。我们有七大目标：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导力提升和社会责任。这些目标如同齿轮一样紧紧咬合在一起，牵一发而动全局。我们最重视的就是培养、发展忠诚的客户。”在顾客、员工、社会等多方面企业应该具有强烈的使命感。追求最高的顾客满意度

4、顾客至上 顾客至上是商业企业的经营观念，把为顾客服务摆在第一位的思想，即树立以消费者为中心的观念，想顾客之所想，急顾客之所急，满足顾客之所需追求最高的顾客满意度顾客至上 不拒绝顾客的要求 顾客的事是大家的事 不给顾客带来任何不愉快 不干扰顾客 不冒犯顾客 顾客是上帝杜绝浪费为了降低成本，消除一切浪费情形 节约型员工 节约型企业 节约型社会流程 建立无间断操作流程 实施拉式生产 强调生产均衡化 强调及时生产 养成“自动化”习惯 标准化作业彻底化 推崇目视管理建立无间断操作流程 流程导向型企业建立的诸如“一个流”的正确流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳产品品质的关键。建立流程型企业就需要对企

5、业进行业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR），BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。建立无间断操作流程“一个流”生产，即各工序只胡一个工作在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式。“一个

6、流”生产要以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消防的安全体系、基于“5S”现场管理思想形成文明生产环境，且要遵循以下原则：物流同步、内部顾客、消除浪费。“一个流”生产的实施要点，如表2-2所示。序号 要求 详细说明1单件流动使产品生产的工序做到几乎同步进行，实现单件生产、单件流动，避免以批量方式进行生产，使工序间在制品数量接近于零2按加工顺序布置设备尽量减少“孤岛”设备，即尽量避免出现“加工过程中中间产品需要花费较多时间、人力才能搬运到下一道工序”的现象。放弃按设备类型排列设备的布局方式，代以按加工顺序进行排列3按节拍生产严格按照一定的节拍进行生产，设法让“生产慢的设备快起

7、来，生产快的设备适当减慢速度”，使整个生产过程顺畅4站立式走动作业现场中坐着工作会产生很多辅助动作，增加浪费；要求作业人员站立走动作业提高工作效率5培养多能工工人能够操作多台生产设备，培养多能工以均衡整个生产节拍，提升员工素质6使用小型设备在不影响生产前提下，小型、便宜的设备相比大型设备要好，投资少灵活性高7“U”型生产线布置有利于减少时间、搬运浪费，提高效率8生产同步化为每个岗位、每个工序都提供作业指导书，实行作业标准化实施拉式生产 推动式生产运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的方法应

8、付需求量变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。拉动式生产也称牵引式生产，其驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成高较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种动作方式的供应链系统库存量较低实施拉式生产 制造商推动式生产管理模型实际上是制造商决定了顾客可以从零售商处买到什么，然而，制造商却离顾客最远，最难获得顾客需求的真实信息。所以在大多数情况下，产品的生产并非取决于真实的顾客需求，而是制造商根据自己的长处、资源以及直觉来生产的。顾客拉动式生产管理模型更多地考虑了顾客的需求，在一定程度上缓解了产品制造和顾客需求之间的不协调问题。拉式生产方式是以生产看板、

9、传递看板的看板管理方式实现。强调生产均衡化 杜绝浪费只是实现精益生产所必须要做的工作的1/3，避免员工与设备的工作负荷过生、避免生产安排的不均等，即在JIT实施过程中，生产均衡化同样重要。所谓生产均衡化，是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。生产均衡化是“适时适量”的一个基础，通过设备通用化和作业标准化来展开。强调生产均衡化 传统生产排程通常使用分段生产的方式，按先后顺序生产，

10、如表2-3所示情况，导致产品库存时间长、机会损失增加。而在JIT中均衡化生产的排程如表2-4所示，而每种产品生产的数量均由订单决定，生产线的布置转为垂直布置方式如图2-2所示。强调及时生产 在需方需要的时间，在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。基本观点是有计划地消除所有的浪费，持续不断地提高生产效率，这贯穿于成功的执行为生产最终产品所需要的所有活动中。丰田公司关于JIT系统的定义是“只在必要的时间以必要的数量生产必要的物料”，实现的手段是采用“看板”管理的方式。强调及时生产 看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT

11、）控制现场生产流程的工具。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。国内有很多企业都在推行MRP失败的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP，如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。看板管理系统 看板管理系统包含制造执行系统（Manufacturing Execution System,MES）看板管理和设备运行状态看板管理设备运行状态可以在生产

12、数据采集和状态管理系统（Manufacturing Data Collection&Status Management,MDC)直接查找，故又称MDC看板。制造执行系统(MES)是面向车间层的实时信息系统，是连接企业计划管理层与生产控制层之间的桥梁，强调整个生产过程的优化。电子看板管理作为MES的核心模块，能够提高车间生产过程控制能力，对MES的构建以及整个车间作业流程的优化均具有很大的作用。MDC系统提供直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备实时状态的了解，可以实现即时、高效、准确的精细化和可视化管理。看板管理的意义 传

13、递现场的生产信息，统一思想。从看板中及时了解现场的生产信息、掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏以及信息传递不及时、信息传递错误等现象。针对生产过程中出现的问题，生产人员提出的意见或建议也可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。绩效考核的公平化、透明化.通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。保证生产现场作业秩序，提升公司形象。现场看板既可提示作业人员根据看板信息进行作

14、业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。看板类型 三角形看板，主要为“5S”管理服务，主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。设备看板，可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。品质看板，主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。生产管理看板，包括作业

15、计划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。看板类型 工序管理看板，主要指车间内在工序之间使用的看板，如取料看板、下料看板、发货看板等。取料看板，主要位于车间的各工序之间，其内容主要包括工序序号、工序名称、工序操作者、下料时间、数量、完工时间、首检等；发货状况管理看板，主要位于生产车间，其内容主要包括工序序号、小组名称、产品完成日期、发货日期、收货客户等内容。在制品看板（Production Card），包括工序内看板和信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量）；领取看板（Withdrawal Card）包括工序间看板和对外订货看板（记载后续

16、工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量）。看板功能 工作指令 防止过量生产 目视管理 改善的工具养成“自动化”习惯“自动化”与“准时生产”是丰田生产方式的两大支柱，在TPS中“自动化”并不是一般意义的自动化，是“带人字旁的自动化”。在生产工序之外的质检员进行的是没有附加值的作业，不能提高生产率而只能增加成本，同时质检员对制造工序、产品质量等的信息反馈也需要花费时间，从而导致从发现问题开始在相当一段时间里继续生产不合格产品。而要在最大限度地减少质检员同时保证产品质量，必须让制造人员和制造工序承担质量管理的职责，即作业人员和制造工序均实现“自动化”以确保产品高品质。养成“自动化”习惯 制造工

17、序的“自动化”就是“装有自动停车装置的机械”在探测到异常时自动使机器停止运转，而同时授权给操作员让其按下按钮或拉动绳索（andon cord）停止整条生产线或者相关工作站的作业，以第一时间解决问题；随着人工智能的发展，使用机器人建立柔性生产线（Flexible Machining System,FMS）。标准化作业（Standard Operation Procedure,SOP）彻底化 所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐

18、步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子：改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。标准化作业（Standard Operation Procedure,SOP）彻底化 制订标准化作业的三个要素：周期时间（完成一个工序所需的必要的全部时间）、作业程序（将要做的事情按预先设定的好的步骤进行工作）、标准手头存活量（维持正常工作进行的必要的库存量，其中包括即将消化的库存）。推崇目视管理 使用简单的视觉指示，帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下或者状况是否发生异常；避免因

19、使用计算机而使员工的注意力从工作场所移开；设计简单的视觉系统，将其安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉动制度；尽可能把报告缩减到一页，即使是最重要的财务决策报告。以上均是TPS中对目视管理的要求。推崇目视管理 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。即目视管理的目的可以概括为：视觉化，大家都看得见；公开化，自主管理，控制；普通化，员工、领导、同事相互交流。目视管理的原则 激励原则，目视管理要起到对

20、员工的激励作用，要对生产改善起到推动作用；标准化原则，目视管理的工具与使用色彩要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆；群众性原则，目视管理是让“管理看得见”，因此目视管理的群众性体现在两个方面：一是要得到群众理解与支持，二是要让群众参与与支持；实用性原则。目视管理必须讲究实用，切忌形式主义，要真正起到现场管理的作用。目视管理实施要点 异常方面，无论是谁都能判明是好是坏（异常）；精度方面，能迅速判断，精度高；结果方面，判断结果不会因人而异；人员方面（作业员），可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。现场里的公布栏，可以张贴出“谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其

21、他的训练”。目视管理实施要点 机器方面，附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，必须知道为什么。润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见；材料方面，将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。目视管理实施要点 方法，督导人员如何知道作业员的工作方式是

22、否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置；测量，量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。另外，现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。团队合作 在公司内部培育领导者 注重员工教育 作业改善中尊重人格 培养员工成为“多能工”尊重、帮助供应商在公司内部培育领导者 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，并让他们能教导其他员工；不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好人际关系

23、技巧，领导者应是公司理念与做事方法的模范；一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。注重员工教育 TPS的核心是人员，注重培养出杰出人才与团队是事业成败的关键，而这需要创造稳定的企业文化，使企业的价值观与信念在员工中得以普及、延续下去。对于企业来讲，“产品制造”归要到底并不是机器制造产品，而是“人在制造”产品；完成产品的加工的前提是需要有能够制造产品的团队。注重员工教育 员工培训与教育在培育和形成共同的企业价值观、增强凝聚力、提升员工技术和能力水准、激励员工工作积极性、建立学习型组织等方面具有重要的作用，很多企业重视员工教育并建立了企业内训的组织，如丰田公司

24、的丰田学院、富士康的IE学院，还有的企业求助于公司以外的教育机构、咨询公司、员工拓展训练企业等，也有些企业鼓励员工在职深造，如有些企业与知名大学合作定向培养在职研究生、鼓励员工参加大学的短期培训班等。作业改善中尊重人格 要实施、持续推行精益生产，必须要尊重员工、调动员工的积极性，这就需要精准生产推行组织认真听取员工的心声、建议，在企业文化中建立起“尊重人格”的文化。合理化建议制度能够让员工感受到他们受到企业、上级的认可，对企业产生忠诚心及归属感。合理化建议 合理化建议制度又称为奖励建议制度、改善提案制度、创造性思考制度，是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下情

25、上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。合理化建议制度存在着明显的优越性，它是员工参与到公司管理中的一个重要途径，是公司运用集体智慧的一个重要手段，深受企业组织的青睐。企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，并在系统内适时推广。实施合理化建议制度应注意的问题 赋予作业人员有价值的工作 把人的能量与有效作业结合起来 作业人员和监督人员要建立起信赖关系培养员工成为“多能工”在不断改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可以精简许多，而精简的空间可以灵活地运用起来；同时人员也如生产空

26、间一样，通过鼓励员工成为“多能工”，就可以将固定在某些工序上的员工转变成“活人、活空间”。即为了适应需求的变化，使作业现场的作业人数具有灵活性，需要实施“少人化”的管理，在生产需求产生变化的时候变更作业现场的作业人员人数。少人化管理思想 工厂在人员配置上一般采用定员制，即对于某组设备，即使生产量减少了，也仍然需要相同数量的作业人员操作这些设备进行正常生产。但是在多品种、少批量短交货期的买方市场中，生产量的变化是很频繁的，因此，无论是生产量的增加或者减少，根据生产量的变化而合理地调配人力都是十分重要的。精益生产方式就是基于这种思想，打破以往的定员制，当生产量减少时可以减少人员，当生产量增加时增加

27、人员，这种在不降低生产效率前提下，根据必要生产数量对作业人员作弹性调整，使作业人员满负荷工作，以节省人员，称为少人化。少人化的目标少人化管理的特点：降低成本；提高劳动生产率 根据生产数星的变化增减人员；进一步把改善与效果相联系，使人员处于没有等待的作业状态，以实现准时化。多能工培养 单元生产线的多能工培养首先要掌握目前作业人员的技能现状，并针对现状制定出相应的多能工训练计划表。而多能工训练计划表需要有相应的作业标准用以判断、对比相应的作业熟练程度，同时要考虑工作难易程度及指导员的时间分配。训练环境的准备包括以下内容：确保训练时间和工数；准备小型训练场地；选择指导员；制定规范的训练方法及训练效果

28、评定方法。多能工的使用 灵活安排生产作业。多能工让生产作业安排更灵活，当其他员工缺席时，让拥有岗位技能的多能工来顶替；当企业订单加大，某些工序人手不足时，可以让多能工来缓解人手不中的局面，保证生产的顺利进行。储备综合型管理人才。多能工掌握的技能多、可以胜任的岗位多、熟悉生产情况，将其作为储备人才来培养，有利于加强企业的基层管理力量，降低企业对管理人员外部招聘的风险。实施单件流生产。多能工使精益生产的单件流生产得以实现，在单元生产中多能工跟物料一起移动，进行全流程作业。多能工的培训不仅实现作业人员的多能化、提高生产柔性，还能增加企业生产管理的人性化、避免作业人员疲劳和枯燥的情绪。尊重、帮助供应商

29、 供应商是企业的延伸，激励供应商、对供应商提高期望，并公平地对待、教导供应商，为供应商制定具有挑战性的目标，并帮助供应商实现这些目标，是对供应商的尊重。供应商是企业的合作伙伴，切实为供应商着想，维护供应商的利益，这是企业核心价值观和经营宗旨的体现。持续改善 现地现物-没有调查就没有发言权 通过“根回”达成共识决策要慢、执行要快 通过学习，不断前进营造学习环境，促进企业持续发展现地现物-没有调查就没有发言权 解决问题、改进流程必须追溯源头、亲自观察，验证秘得数据，即使是企业高层经理也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。“百闻不如一见”、“百见不如一行”，当我国企业家向丰田专家请

30、教企业管理经验时，不同丰田专家却给出同一个建议：“现地现物”（即亲自看到实际情况，掌握第一手信息），脱离“现地现物”就不可能找到一个解决问题的方法。通过“根回”达成共识决策要慢、执行要快 丰田模式中包含一个重要流程根回(根回做好事先准备工作)。所谓解决问题、改进流程必须追溯源头、亲自观察，验证秘得数据，即使是企业高层经理也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。“百闻不如一见”、“百见不如一行”“根回”的方式在决策阶段花费时间、精力较多，但保证了决策方向的正确性，即做正确的事情，而一旦做出决定，就要迅速推进、执行，可概括为：决策要慢、执行要快。通过“根回”达成共识决策要慢、执行要

31、快 通过“根回”达成共识需要做到以下几点：（1）在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要轻易下结论，一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动；（2）新工程师学习“根回”的方式是参与新人计划，迫使他们去思考，最终开始发问、学习，并认识问题所在，使新人在做事中学习。通过学习，不断前进营造学习环境，促进企业持续发展 在建立了稳定的流程以后，仍要使用持续改善的工具以发掘导致效率低下的根本原因，并采取有效的对策；制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库；使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免类似错误再发生的对策；把最佳

32、实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后又重新发明新方法；通过不为省思与持续改进建立学习型组织。在精益生产实施过程中，还需要运用大野耐一圈、帕累托图、石川图、甘特图、戴明环、田口方法、马斯洛需求理论、奥巴量尺、海因里奇原则、卡诺模型等十大工具。大野耐一圈大野耐一圈 任何具有现场主管职务或以上的管理者请拿出六十分钟，从现场某一点开始，站在那地方观察三十分钟，在三十分钟内找出三十个需要改进的地方，把它们记录下来。利用接下来的三十分钟，实施至少一项你所记录下来需要改进地方，剩下其他需要改善的地方，可以在以后三个星期的工作中一点一点地进行实施，并可分配给相应合适的人来做；或者询问

33、员工“为什么”直到你发现了对应可行动的根原因。每三星期重复一次，坚持直到永远，在记录过程需要一张上面画有三十或更多行的纸，以及可以用来书写的笔，你可能还需要用来摆放纸的记录板。帕累托图 1897年，意大利经济学家帕累托无意中发现：大部分的财富流向了少数人的手里。他进一步研究发现这一比例接近80%-20%的关系。80-20法则：即20%的原因可能导致80%的结果。它说明了付出和回报是不对称的，20%处是一个较大的拐点，或者“省力点”、“效率点”。帕累托图 帕累托图又叫排列图、主次图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。在精益生产中用于记录质量问题和

34、进行质量改进项目：分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素；按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施。帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷。帕累托图制作步骤 数据的收集 将数据根据原因及内容进行分类 根据分类项目来整理数据，并做成计算表 图表中纵轴和横轴的做成 柱状图的做成 累积曲线的做成 累积比率的做成石川图 因果分析法是通过因果图表现出来，因果图又称特性要因图、鱼刺图或石川图，它是1953年在日本川琦制铁公司，由质量管理专家石川馨最早使用的，是为了寻找产生某种质量问题的原因，因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，以系统的方式图解，以

35、箭头联系来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。向右画一条带箭头的主干线将主要问题写在图的右边，将导致该问题的原因分门别类的写在鱼骨的上下方，并逐级分解原因。用此图分析产生问题的原因，便于集思广益。因为这种图反映的因果关系直观、醒目、条例分明，用起来比较方便，效果好，所以得到了许多企业的重视。石川图 鱼骨图可以清楚地表达某种结果和可能的原因之间的关系。鱼骨分析又称特征因素图或因果图分析法。通过“脊骨”及其两侧的“大、中、小”骨，层层展示了失效、故障的因果关系。鱼骨图方框圈住的部分为特征、故障对象或分析对象，置于图中脊骨粗箭头之右。引起特征发生的不同层次因素，相应为

36、大的方向以“大骨”表示，更深一层的因素以“中骨”表示，再次为“小骨”。大、中、小骨均以箭头由小向大层层相连。甘特图 甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图（Bar chart），以提出者亨利L甘特先生的名字命名。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。甘特图 该图能帮助企业描述对诸如

37、工作中心、超时工作等资源的使用图。当用于负荷时，甘特图可以显示几个部门、机器或设备的运行和闲置情况。这表示了该系统的有关工作负荷状况，这样可使管理人员了解何种调整是恰当的。例如，当某一工作中心处于超负荷状态时，则低负荷工作中心的员工可临时转移到该工作中心以增加其劳动力，或者在制品存货可在不同工作中心进行加工，则高负荷工作中心的部分工作可移到低负荷工作中心完成，多功能的设备也可在各中心之间转移。但甘特负荷图有一些重要的局限性，它不能解释生产变动如意料不到的机器故障及人工错误所形成的返工等。甘特排程图可用于检查工作完成进度。它表明哪件工作如期完成，哪件工作提前完成或延期完成。在实践中还可发现甘特图

38、的多种用途。戴明环 由美国质量管理专家休哈特博士提出的“PDCA”循环又称戴明环，是由英语单词“Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）”的第一字母构成的，用于产品质量的持续改进，同样也可以应用于业务流程的技术改进过程。戴明环 P包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D根据已知的信息，设计具体的方法、方案和进行布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。C总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A 是对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一

39、个“PDCA”循环中去解决。田口方法 基本思想是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中，通过控制源头质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰，这些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等。提倡充分利用廉价的元件来设计和制造出高品质的产品，而且使用先进的试验技术来降低设计试验费用，这也正是田口方法对传统思想的革命性改变。田口方法 在田口方法中产品质量被定义为：产品出厂后避免对社会造成损失的特性，可用“质量损失”来对产品质量进行定量描述。质量损失是指产品出厂后“给社会带来的损失”，包括直接损失（如空气污染、噪声污染等）和间接损失（如顾客对产品的不满意以及由此导致的市

40、场损失、销售损失等）。田口方法 通过调整设计参数，使产品的功能、性能对偏差的起因不敏感，以提高产品自身的抗干扰能力。将质量分为二类：第一类是顾客要的，这包括机能本身、外观、产品种类、售价等相关议题；第二类是顾客不要的，例如社会损失、失效、缺点、污染、机能变异等。第一类的质量与顾客个人的所得收入与价值观有关，这方面的质量问题不是工程师所能决定的，它是取决于公司的产品策略。因此公司需决定市场区隔的大小、决定产品规格等。第二类的质量问题正是工程师所要改善的，它对于市场占有率有着重要的影响，并可提升出口市场的竞争力。田口方法（1）“源流”管理理论。田口方法认为，开发设计阶段是保证产品质量的源流，是上游

41、，制造和检验阶段是下游。在质量管理中，“抓好上游管理，下游管理就很容易”，若设计质量水平上不去，生产制造中就很难造出高质量的产品。（2）产品开发的三次设计法。产品开发设计(包括生产工艺设计)可以分为三个阶段进行，即系统设计、参数设计、容差设计。田口方法（3）质量与成本的平衡性。引入质量损失函数这个工具使工程技术人员可以从技术和经济两个方面分析产品的设计、制造、使用、报废等过程，使产品在整个寿命周期内社会总损失最小。（4）新颖、实用的正交试验设计技术。使用综合误差因素法、动态特性设计等先进技术，用误差因素模拟各种干扰（如噪声），使得试验设计更具有工程特色，大大提高试验效率，增加试验设计的科学性，

42、其试验设计出的最优结果在加工过程和顾客环境下都达到最优。马斯洛需求理论 马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛在1943年在人类激励理论论文中所提出。书中将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。马斯洛需求理论 生理需求（Physiological needs），也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、性欲、健康。未满足生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食物。人民在战乱时，是不会排队领面包的。假设人为报酬而

43、工作，以生理需求来激励下属。激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。马斯洛需求理论 安全需求（Safety needs），同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的、而变的紧张、彷徨不安、认为一切事物都是“恶”的。例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公平的对待，而开始变得不相信这社会，变得不敢表现自己、不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而借此来保护自身安全。一个成人，工作不顺利，薪水微薄，养不起家人，而变

44、的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻找短暂的安逸感。激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。马斯洛需求理论 社交需求（Love and belonging needs），属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。缺乏社交需求的特征：因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己没有价值活在这世界上。例如：一个没有受到父母关怀的青少年，认为自己在家庭中没有价值，所以在学校交朋友，无视道德观和理性地积极地寻找朋友或是同类。譬如说：青少年为了让自己融入社交圈中，帮别人做牛做马，甚至吸烟，恶作剧等。激励措施：提

45、供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。马斯洛需求理论 尊重需求（Esteem needs），属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。无法满足尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己名利而赚钱，或是捐款。激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表

46、文章表扬、优秀员工光荣榜。马斯洛需求理论 自我实现需求（Self-actualization），是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感给推动着，要自己去做一些身为一个“人”应该在这世上做的事，极需要有让他能更充实自己的事物、尤其是让一个人深刻的体验到自己没有白活在这世界上的事物。也开始认为，价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。例如：一个真心为了帮助他人而捐款的人。一位武术家、运动家把自己的体能练到极致，让自己成为世界一流

47、或是单纯只为了超越自己。一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为这社会带来价值，而为了比昨天更好而工作。激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。奥巴量尺 一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。海因里奇原则 海因里奇原则（Heinrich Principle）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量意

48、识。精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的，同时防止对异常状态形成不良习惯。卡诺模型 受行为科学家赫兹伯格的双因素理论的启发，东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi于1979年10月发表了质量的保健因素和激励因素(Motivator and Hygiene Factor in Quality)一文，第一次将满意与不满意标准引入质量管理领域，并于1982年日本质量管理大会第12届年会上宣读了魅力质量与必备质量Attractive Quality and Must-be Quality的研究报告。该论文

49、于1984 年1月18日正式发表在日本质量管理学会(JSQC)的杂志质量总第l4期上，标志着狩野模式(Kano mode1)的确立和魅力质量理论的成熟。卡诺模型 KANO模型定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。（1）基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。卡诺模型（2）期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们

50、希望得到的。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意;当没有满意这些需求时，顾客就不满意。（3）兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。5月-235月-23Monday,May 22,2023 10、雨中黄叶树，灯下白头人。04:51:2604:51:2604:515/22/2023 4:51:26 AM 11、以我独沈久，愧君相见频。5月-2304:51:2