运营流程的绩效衡量与分析教材bguf.pptx

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1、12一、运营流程概念二、运营流程绘制三、流程绩效四、流程分析五、流程选择六、服务蓝图七、业务流程3汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系 在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的食品一样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟透)，并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。然而，用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客定单后才开始制作的同此，用这种

2、传统方式准备汉堡包需要一个相对较长的交付期。1950左右，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后Wendys的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提供多样的食品，而是只专供几个特色品种。然而，这两家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力，却采取了不同的运营流程来为企业特定的目标市场服务。一、运营流程概念4思考 企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程，包括与流程相关的人员。任何一组活动都可视为一个流程（process）。思考一下：我们日常生活中或工作中有哪些流程？它们运作的状况如何？5干涉性X 光放射手术病人挂号最初咨询医

3、生；签字同意准备手术进行手术搬去所有器材设备在血管造影室以外的房间康复医生复诊6绘制流程流程图使用矩形、箭头、倒三角形和菱形。用矩形表示任务，箭头表示流向，倒三角形表示存储区域，菱形表示决策点。二、运营流程绘制7示例假定面包生产经过搅拌、发酵、烘烤、包装。搅拌 搅拌 发酵 发酵 烘烤 烘烤 包装 包装8搅拌 搅拌 发酵 发酵 烘烤 烘烤原料 原料包装 包装半成品 半成品成品 成品9传统的汉堡制作流程烹饪 烹饪 组装 组装原料 原料交付 交付顾客下 顾客下订单 订单10烹饪 烹饪 组装 组装原料 原料交付 交付成品 成品顾客下 顾客下订单 订单交付 交付 烘烤 烘烤 组装 组装原料 原料 半成品

4、 半成品顾客下 顾客下订单 订单麦当劳 麦当劳 传统工艺流程 传统工艺流程麦当劳 麦当劳 新的工艺流程 新的工艺流程11烘烤 烘烤混合 混合原料 原料交付 交付半成品 半成品顾客下 顾客下订单 订单汉堡王的工艺流程 汉堡王的工艺流程混合 混合定制 定制or or 标准？标准？成品 成品标准定制12烘烤 烘烤 混合 混合原料 原料交付 交付顾客下 顾客下订单 订单温迪的工艺流程 温迪的工艺流程红辣椒 红辣椒13不同公司制作汉堡包的流程比较公 司 成 本 柔 性 速 度 质 量传统餐厅麦当劳(旧)汉堡王温迪麦当劳(新)14不同公司制作汉堡包的流程比较公 司 成 本 柔 性 速 度 质 量传统餐厅

5、高 很高 很慢 很高可变麦当劳(旧)低 低 快 低一致汉堡王 中等 中等 中等 中等一致温迪 中等 高 慢 高一致麦当劳(新)中等 高 快 高一致15衡量流程绩效的重要性Is the basis for good management“If you cant measure it,you cant manage it.”Allows a firm to determine if its strategically important goals and standards are being met.Allows for performance comparisons with other c

6、ompeting firms.161.生产率三、流程绩效=产出/投入衡量投入转化为产 衡量投入转化为产出的有效程度。出的有效程度。餐馆商场发电厂造纸厂顾客时间/人工时间销售额/平方米千瓦/吨煤纸张吨数/木材吨数172.能力单位时间内所能实现的最 单位时间内所能实现的最大产出量 大产出量餐馆啤酒厂汽车厂造纸厂每小时接待顾客数每年啤酒桶数每小时所装配汽车数量每年纸张吨数能力利用率=实际产出/设计能力183.质量出错率 出错率4.交货速度5.柔性Products lead timeamount of time from when product is ordered to when it is sh

7、ipped.-Inventoried versus customized productsVariability/Uncertainty in delivery time-Less uncertainty in delivery times is better.196.流程周转率Process Velocity(Manufacturing Velocity)vRatio of total throughput time for a product to the value-added time.-Throughput timethe time the product spends in the

8、 process.-Value-added timethe time it takes to complete the product.Value-added timetime throughput Total velocity Process=20Little法则平均流转率R，平均流转时间T和平均库存I的关系为：I=RT21流程单位：在整个流程中流动，从投入开始到最终转换为产出的数量。如汽车厂的车辆、航班的乘客数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。库存：在生产中的在制品WIP，医院中等待治疗的病人。流程时间:一个流程单位通过流程所需的时间。按订单生产，生产流程是根据顾客下达的订单到顾客得到需求满足的

9、时间；病人到达医院到病人可以回家的时间（单个科室）。流转率：单位时间的产出效率。如某日放射科的生产效率是一天11 个病人。22表：Kmart 和Wmart1998.1（百万美元）2002.1Kmart库存6367 4825售出产品成本26317 26258Wmart库存16497 22749售出产品成本93438 17156223Kmart2002 年流程时间：流程时间=库存/单位时间产出=48.25 亿美元/262.58 亿美元/年=0.18 年=67 天1998年大致为88天Wmart 为227.49/1715.62=0.13 年=48.4 天24例：某金融公司为有资格的预制车库购买者提供

10、贷款、在刚刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后，该金融公司正在评价这种变革对其服务绩效的影响。该分支机构在每30天的工作月内收到大约1000份贷款申请，并根据对每份申请的广泛审查，做出接受或拒绝的决定。在1月份以前(“流程I”)，该公司对每份申请进行分开单个的处理。平均20的申请被接受。一项内部的审计表明，在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请，这些申请还没有被做出最后的决定。为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨，该公司聘请一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速查明了目前流程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能够比较迅速地处理，但是有一些却因资料不充分和或不明确而

11、必须花费很长的处理时间。于是建议对流程进行如下的改变(因此产生了“流程”)：25(1)因为被批准的申请比例相当地低，所以应该设立一个预审小组，根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。(2)所有的申请可以归为以下三类中的一类：A类(看起来就很好)、B类(需要进一步审查)、C类(立刻就可以拒绝)。A类和B类申请将被传递到不同的专家评审分组。(3)然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受拒绝的决定。该金融公司试行了流程。该公司发现平均25的申请属于A类，25属于B类，而剩余的50则属于C类。一般地，大约70的A类申请和10的B类申请被审查批准(所有的 C类申请都已经被拒绝)。内审检查进一步

12、发现预审小组平均有200份申请接受审查，仅25份在 A分组接受审查，大约150份在B分组接受审查。该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。26贷款申请管理处平均库存：500输入：贷款申请1000份/月流程周转时间平均库存/周转率500/1000=0.5 月15天流程I27流程II拒绝A类组（库存：25）B类组（库存：150）接受预审（库存：200）1000份/月200份/月800份/月28吞吐速度R=1000份申请/月 平均库存I200+150+25375份申请平均流转时间T=I/R=375/1 000月0.375月11.25日结论：在流程中，在接受或拒绝决定做出之前每个申请要与该公

13、司接触11.25日。与流程I的平均15日相比，时间的缩短是很明显的进一步分析？29C 类流转时间200/1000=6 天B 类流转时间=6+30150/250=24 天A 类流转时间=6+3025/250=9 天结论：流程总效率提高，但B 类申请处理效率下降200/1000月=0.2月=6日306步法：（1）画出流程图（2）确定每道工序的特征。如机器数、人员安排、工序加工时间等（3）确定工序间特征。确定前后相邻两道工序之间的转运批量和转运时间。如PULL方式和PUSH方式。（4）确定流程的瓶颈。（5）分析流程的产能及每道工序的效率（6）流程改善的措施及建议四、流程分析31案例 草籽娃娃草籽娃娃

14、曾是1994年夏天风行一时的新产品。从1994年4月中旬开始生产以来，Seiger Marketing 已经两次搬迁和扩建它的草籽娃娃生产分厂及仓库。即使这样，在1994年7月的生产水平仍然使它们于安大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了其物理极限。一切都是不确定的，然而，草籽娃娃的合伙人，西方商学院的新近毕业生安顿拉比和龙能哈拉里，却不愿意给草籽娃娃的生产主管他们的商学院同学本瓦拉蒂任何实质性建议，只是会说：“保持弹性。我们也许会拿到10万件的订单，但是如果这些订单没有来，我们将保持现有人员，并不承担巨大的库存。”基本这种不确定性的背景，本正在寻求提高生产能力的方法，这些方法的实施是不能以牺

15、牲弹性和提高成本为代价的。32当草籽娃娃的主人把它们从盒子里取出时，他们会发现一个光秃秃的惹人喜爱的人头状的小东西，这个小东西的直径大约8厘米左右。在水中浸泡后，把草籽娃娃放在潮湿的环境中呆上几天，它就会长出一头漂亮的绿化。草籽娃娃主人的创造力能够通过发型的变化表现出来。草籽娃娃的销售工作是从多伦多地区的花店和礼物商店开始的，但由于产品获得广大顾客的普遍欢迎和认可，分销工作通过K-Mart，Toys R Us和沃尔玛特这样的商店在全国范围内开展。到7月中旬，有10万多草籽娃娃在加拿大出售，向美国的出口工作也已经开始。33草籽娃娃通过一个混合批量流水生产过程加工出来。6个填充机操作员同时工作，把

16、锯末和草籽装进尼龙装子里，这样就制成了基本的球体。操作员把球形体放入塑料的装载盒里，每盒可装25只。在另一个批量作业地，一个操作工人把带有塑料外衣的电线在一个简单的模具上缠绕一下就制成了草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个由人工组成的流水线。三个塑形工把球形体从装载盒拿出来，通过加工使球形体看起来更象人头，这包括为它们塑造出鼻子和耳朵，并把两只塑料的小眼睛用胶水粘在镜框里。经过塑形和组装的草籽娃娃都转交给一个工人，他负责用织物染料给它画上一个红红的嘴巴，画完后把它们放在一个晾架上，经过5个小时的晾干以后，两个包装工人把草籽娃娃放进盒子，然后再把它们装入便于运输的箱子里。34为了分析研究生产能

17、力，本和他的日常监管鲍勃韦克莫对草籽娃娃的各加工工序及转移时间做了估计。估计的时间如下：填充1.5钟；塑形0.8分钟；制作眼睛0.4分钟；构造眼镜0.2分钟；涂染0.25分钟；包装0.33分钟。除去不可避免的拖延和休息时间，本得出他可以对一个8小时班次按7小时计算实际工作时间。35案例分析第一步构造眼镜填充晾干制作眼睛涂染嘴巴塑形包装36第二步：确定每道工序特征构造眼镜1人 0.2填充6人 1.5晾干0人 制作眼睛2人 0.4涂染嘴巴1人 0.25塑形3人 0.8包装2人 0.33371 1 只（批量）只（批量）1 1 只（批量）只（批量）第三步：确定工序间特征构造眼镜1人 0.2填充6人 1

18、.5晾干0人 制作眼睛2人 0.4涂染嘴巴1人 0.25塑形3人 0.8包装2人 0.331 1 只（批量）只（批量）25 25 只一箱（批量）只一箱（批量）1 1 只（批量）只（批量）1 1 只（批量）只（批量）38第四步：确定瓶颈构造眼镜1人 0.2300只/H填充6人 1.5240只/H晾干0人 5H制作眼睛2人 0.4300只/H涂染嘴巴1人 0.25240只/H塑形3人 0.8225只/H包装2人 0.33361只/H此道工序速度最慢，整条线的速度由此道工序决定。39第6步：分析流程产能及每道工序的效率（1）工程的日流程能力：一天一个班次生产7*60/0.8*3=1575 只40构造

19、眼镜1人 0.2300只/H填充6人 1.5240只/H晾干0人 5H制作眼睛2人 0.4300只/H涂染嘴巴1人 0.25240只/H塑形3人 0.8225只/H包装2人 0.33361只/H实际用时7225300 5.25H闲时8 5.25 2.75H时间利用率5.258 65%实际用时7225300 5.25H闲时8 5.25 2.75H时间利用率5.258 65%实际用时7225240 6.56H闲时8 6.56 1.44H时间利用率6.568 82%实际用时7H闲时8 7 1H时间利用率78 88%实际用时7225240 6.56H闲时8 6.56 1.44H时间利用率6.568 8

20、2%实际用时7225361 4.36H闲时8 4.36 3.64H时间利用率4.368 55%平均用时/闲时：6.1H/1.9H平均利用率：76%41第6步：流程改善建议瓶颈工序增加设备、人员培训多技能工U 型流水线421人员的灵活性和工作平衡性。缩短了线上工人的走动距离，使一个人可以照管多台相邻的或u形对面的工作站；而且也可以实现人员之间的工作平衡：当需求增加时，可以增加工人，直到工作单元中的每个工作站都有一个工人照管为止。2协同作业。安排所有相关人员在一起工作可以增强协同作业能力，促进解决共同的问题。3返工。当有错误发生时，通常的做法是让投诉部门去接待顾客或者把出现故障的产品送到专门的小组

21、进行返工。但是TQM 的原则是注重源头的质量，也就是说要在发生错误的地方及时改正。在U 形布置中，报告错误会比较及时，更符合TQM 所倡导的原则。434行动畅通。一条长长的直线形生产线会妨碍员工、顾客、车辆和原材料的行动。5作业和工具的分配。由于从U 形布置的中心到每一个工作站都非常容易，这样就更利于原料、零部件、指示单等东西的分配。即便一个工人在照管U 形生产线开头或结尾处的工作站，他也可以很轻松地处理这些分配任务。在自动化单元中，位于中间的机器人可以一边装配，一边向其他工作站分配作业和工具。6与其他U 形布置连接：U 形布置为各种工作单元之间的连接提供了多种方案。4445例外案例 在一条高

22、度自动化的生产线上，很少需要人来操作。因此，协同作业的优点也就无从谈起了。在一条加工宽幅钢板、铝板或玻璃之类产品的生产线上，可能就需要对设施进行直线布置，因为这样做会避免在设备之间改变传送方向，传送比较方便。46瓶颈实例：制造面包某面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。面包按每炉100个生产，各工序加工时间如下：47工序 搅拌 发酵 烘烤 包装时间(分/炉)45 45 60 45各工序加工时间工序流程图原料搅拌 发酵烘烤半成品成品包装搅拌 发酵烘烤481.瓶颈及资源利用率如何？2.每小

23、时的最高产量是多少？3.流程时间是多少？4.在不添加和更换设备的情况下，该面包房除生产白面包之外，还需要生产黑面包。假定生产每种面包的数量相等，一条生产线用于生产白面包，一条生产线用于生产黑面包，包装线在包装完100个白面包后，必须对包装线进行调整，比如更换包装袋，才能包装黑面包，包装线调整时间为0.25小时，在继续按照每批生产100个面包，包装批次同为100个的情况下，该生产流程的生产能力、资源利用率和流程时间又如何呢?495.如果每400个为一个批次(每200个为一批次分别生产黑白面包，包装200个白面包之后，花15分钟调整包装线，再连包装200个黑面包)，则该生产流程的绩效又有哪些变化呢

24、?6.两条面包生产线每天生产两班，每班8小时。包装线可以每天3班，每班也是8小时。为了问题分析的简便，忽略包装设备的调整时间。这时情况又如何呢?50P&Q练习 可用资源(部门,机器,人)A,B,C,D各一 每周工作5天，每天8小时 固定运营费用每周$6000售价每件$90市场需求每周100件售价每件$100市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟C每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟A每件15分钟A每件10分钟B每件15分钟原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外购零件每件$5PQ一周最多赚多少钱？51一周最多赚多少钱？Q 的有效产出=50 件*(100-20-20)=3000P 的有效产出=100 件*(90-5-20-20)=4500总的有效产出 7500-营运费用 6000净利 1500