目标管理培训教材(PPT 58页)blxk.pptx

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1、1122 商学院的学生集体到野外登山，老师对学生们说：商学院的学生集体到野外登山，老师对学生们说：“在这在这座山上我插下了一面红旗，你们现在就出发去找到它。最先座山上我插下了一面红旗，你们现在就出发去找到它。最先找到的人，就将拥有这面红旗。找到的人，就将拥有这面红旗。”于是学生们兴高采烈的出于是学生们兴高采烈的出发去寻找了，可他们越找越累，最终失去了兴致，都在山石发去寻找了，可他们越找越累，最终失去了兴致，都在山石上坐了下来。上坐了下来。老师鸣哨集合，对大家道：老师鸣哨集合，对大家道：“现在我把红旗插在了下一座现在我把红旗插在了下一座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，山头的

2、山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，各选一条路，哪一组能率先到达，哪一组便拥有这面红旗。各选一条路，哪一组能率先到达，哪一组便拥有这面红旗。”于是三组学生各自推选出了一名队长，这三位队长各自选于是三组学生各自推选出了一名队长，这三位队长各自选了一条，于是一齐出发了，结果是每个队都得到了一面红旗。了一条，于是一齐出发了，结果是每个队都得到了一面红旗。33目目 录录第一篇：目标管理概要第二篇：目标管理的程序第三篇：目标的设定与分解第四篇：目标管理的实施第五篇：目标的考核第一篇第一篇目标管理概要目标管理概要介绍之前:请您谈谈目标对您人生的影响?55目标的意义目标的意义成功就等于目标，其他

3、的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：伯恩崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！66目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义 1.1.定义定义 2.2.三层含义三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在

4、目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目标管理与计划管理的区别？77要素要素内容内容餐厅经理的目标示例餐厅经理的目标示例目目标标1 1、目标是什么？、目标是什么？实现目标的中心思想、项实现目标的中心思想、项目名称目名称提高销售额、毛利提高销售额、毛利2 2、达到什么程度、达到什么程度？达到的质、量、状态达到的质、量、状态销售额销售额50005000万元万元毛利毛利20002000万元万元计计划划3 3、怎么办？、怎么办？为了完成目标，应采取的为了完成目标，应采取的措施、手段、方法

5、措施、手段、方法1 1、在东部地区新开一家分店；、在东部地区新开一家分店；2 2、通过增加新菜品开发，实现新、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入增销售收入500500万元；万元；3 3、通过服务品质管理将上座率提、通过服务品质管理将上座率提高高1010个百分点；个百分点；4 4、什么时候完成、什么时候完成目标？目标？期限、预定计划表、日程期限、预定计划表、日程表表1 1月：月：2 2月：月：5 5、是否达成了既、是否达成了既定目标？定目标？完成成果的评价完成成果的评价实际销售收入实际销售收入55005500万元万元毛利：毛利：11001100万元万元目标管理五要素目标管理五要素88目标管理的

6、威力目标管理的威力所以对个人而言，目标的威力就是：所以对个人而言，目标的威力就是：q 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间q迫使自己未雨绸缪，把握今天迫使自己未雨绸缪，把握今天q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率q使使人人在在没没有有得得到到结结果果之之前前，就就能能“看看”到到结结果果，从从而而产产生生持持续续的的信信心心、热热情情与与

7、动力动力对企业而言：对企业而言：q目标管理能促进目标管理能促进“向前进的管理向前进的管理”q目标管理能带来目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力达成干劲、导向重点、集中精力”的效果的效果q目标管理使目标管理使“解决问题解决问题”成为可能成为可能q目标管理能培养能干的人目标管理能培养能干的人q目标管理能把人与人间之关系，以目标管理能把人与人间之关系，以“连带感连带感”连结连结99人对目标的期望强度人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不

8、想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有

9、可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！1010目标管理的理论基础目标管理的理论基础X X理论理论大多数人是懒惰的；大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依

10、靠人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了满足自己的私利，工作动机是为了报酬；报酬；管理方式：胡罗卜加大棒管理方式：胡罗卜加大棒Y Y理论理论人都有发挥自己潜力，表现自己人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；制来完

11、成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；管理方式：鼓励员工自我管理；1111目标管理的两大特征目标管理的两大特征n强调强调“目标目标”的管理方式的管理方式n“工作和人统一工作和人统一”的管理方式的管理方式讨论:车间主任对工人的管理是目标管理吗？1212重视人的因素重视人的因素建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络目标管理的实质目标管理的实质第二篇第二篇目标管理的程序目标管理的程序1414目标管理的三大阶段目标管理的三大阶段三、成果评价的三、成果评价的阶段阶段二、目标达成过二、目标达成过 程的阶段程的阶段一、目标设定阶段一、目标设定阶段1515上级上级 下级下级目标管理目标管

12、理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程目标管理的过程:三个共同三个共同 1616目标管理与评价的工作系统图目标管理与评价的工作系统图1717目标管理程序目标管理程序1818目标管理层次体系目标管理层次体系所运用资料所运用资料管理层次管理层次目标层次目标层次董事会董事会各部门主管各部门主管小组、车间主管小组、车间主管员工员工大目标大目标（组织目标）（组织目标）各部门

13、目标各部门目标员工个人员工个人各小组、车间各小组、车间技术技术市场市场政府政府社会社会工厂及设备工厂及设备人力资源人力资源资金资金方法方法策略规划策略规划行动计划行动计划行动计划行动计划各小组、车间各小组、车间管理层次与目标层次管理层次与目标层次第三篇第三篇目标的设定与分解目标的设定与分解2020提问提问:n请问您平时是如何制定工作目标的请问您平时是如何制定工作目标的?2121目标的设定目标的设定-10-10个步骤个步骤n第一步：建立信息网第一步：建立信息网n第二步：确定关键目标领域第二步：确定关键目标领域n第三步：进行能力分析第三步：进行能力分析n第四步：提出基本假设第四步：提出基本假设n第

14、五步：编写有效目标第五步：编写有效目标n第六步：制订计划第六步：制订计划n第七步：分配资财第七步：分配资财n第八步：协调第八步：协调n第九步：确定权限第九步：确定权限n第十步：制定目标的反馈第十步：制定目标的反馈2222职责的认识职责的认识现状的深入探讨现状的深入探讨达成基准的明确化达成基准的明确化目标的设定目标的设定目标种类的熟知目标种类的熟知有挑战意义的目标有挑战意义的目标阶段目标阶段目标总目标总目标子目标子目标战术目标战术目标短期目标短期目标长期目标长期目标战略目标战略目标2323每个目标分出重要程度每个目标分出重要程度目标的数量目标的数量主要目标主要目标3-53-5个左右个左右目标的设

15、定目标的设定2424Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的设定目标的SMARTSMART原理原理2525目标设定目标设定-依据依据公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手2626目标设定目标设定-期限期限n设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。n不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。2727目标设定目标设定-程序程序1 1、自上而下、自

16、上而下2 2、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理 基层主管基层主管职员职员职员职员 2828目标分解目标分解 根根据据公公司司下下达达的的目目标标将将目目标标分分解解至至部门并决定权重部门并决定权重 根根据据公公司司发发展展策策略略制制定定相相应应配配合合目目标和绩效评估指标标和绩效评估指标 所所有有部部门门均均有有详详细细的的目目标标，评评估估指标指标 所所有有目目标标、指指标标汇汇总总应应达达到到公公司司的总目标的总目标部门全面建立责部门全面建立责任制度及绩效评任制度及绩效评估指标估指标 管理委员会进行管理委员会进行目标分解目标分解 目标应一层一层地分解

17、到各部门，使各部门也清楚工作目标。目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。公司下达总公司下达总目标目标2929n进行目标分解时要遵循以下要求：进行目标分解时要遵循以下要求：1 1、目标分解应按整分合原则进行。目标分解应按整分合原则进行。2 2、分目标要保持与总体目标方向一致分目标要保持与总体目标方向一致3 3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素4 4、分目标之间要协调、平衡，并同步的发展分目标之间要协调、平衡，并同步的发展5 5、分目标的表达也要简明、扼要、明确分目标的表达也要简明、扼要、明确目标分解目标分解

18、3030目标分解目标分解-目标展开目标展开3131目标分解目标分解-目标协商目标协商 n有利于正确的确定目标。n有利于正确的理解目标。n有利于建立目标体系。n有利于目标实施中的协作。n有利于调动各级的积极性。3232目标分解目标分解-明确目标责任明确目标责任n明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。第四篇目标管理的实施3434同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？巨大成功巨大成功彻底失败彻底失败答案在于用什么方法推行目标管答案在于用什么方法推行目标管理理,特别是如

19、何处理推行前的这特别是如何处理推行前的这段关键时间。段关键时间。3535推行之前的工作推行之前的工作 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：通过分析，对下述问题作出明确回答：q是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；q目标管理目标管理 对本公司是否合适对本公司是否合适q企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信信息系统。息系统。q现

20、在是否是最佳的推行时间现在是否是最佳的推行时间q为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处3636推行之前的工作推行之前的工作目标管理开始时的注意事项：目标管理开始时的注意事项：q施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则该力求高效精简，以符合良好的控制原则q与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。着手推行更为适宜。q第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复

21、杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。3737如何实行有效的授权如何实行有效的授权-授权的目的授权的目的有效的授权必须以明确的目标作为前提!3838如何实行有效的授权如何实行有效的授权-授权的三项原则授权的三项原则q根据目标进行授权的原则q权力、责任相对应的原则q责任绝对原则（不干预）提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？3939目标推行过程的有效控管目标推行过程的有效控管-控制原则控制原则国外目标管理者总结出的国外目标管理者总结出的“控制十要诀控制十要诀”q控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测

22、和估计q控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制必须能够反映出行动的性质和基本要求q控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免预防和避免q控制应把握关键点控制应把握关键点q控制要以适当的标准为前提控制要以适当的标准为前提q控制要有适度的弹性控制要有适度的弹性q控制必须合乎经济的原则控制必须合乎经济的原则q控制要表现出组织的效能控制要表现出组织的效能q控制方法与技术要做到易于了解控制方法与技术要做到易于了解q控制应能指出要改正的行动控制应能指出要改正的行动4040举例：了解目标执行结果的各种会议举例：了解目标执行结果的各种

23、会议4141目标的修正目标的修正目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件42421、建立目标管理制度的关键点q告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的q要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等。2、目标管理制度的八大成功要则q高层管理者积极参与、强力推动q要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练q从容确立目标管理制度的思想基础q目标要尽量量化q目标管理制度要与现行的信息系统及控制

24、制度相结合q对于良好的绩效，应有所奖励q鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论q定期安排检查，并建立反馈制度怎样建立有效的目标管理制度怎样建立有效的目标管理制度4343举例：海外造船公司举例：海外造船公司举例：海外造船公司举例：海外造船公司P-D-SP-D-S目标管理制度目标管理制度目标管理制度目标管理制度 计划阶段计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。1.拟定总目标。2.设定各一级单位目标及工作计划。3.设定各二级单位目标及工作计划。4.制定目标体系图、制定目标计划单汇编。5.执行目标追踪单。6.6.执行阶段执行阶段7.7.目标执行与追踪。目标执行与追踪。8.8.考评阶段考评阶段9.9.目

25、标执行成果自我考评目标执行成果自我考评10.10.目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告11.11.综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励第五篇第五篇目标成果的考核目标成果的考核4545成果考评的含义成果考评的含义提问：绩效考核的最终目的是什么？绩效考核的目的就是帮助员工取得成功！绩效考核的目的就是帮助员工取得成功！4646成果考评的原则成果考评的原则q目标性原则q客观性原则q激励性原则q自我考评与上级考评相结合的原则47471 1、建立有效的成果考评指标体系、建立有效的成果考评指标体系成果考评的起点成果考评的起点2、建立适宜的成果考评组织、建立适宜的成果考评组织3、做好标准化工作、做好标

26、准化工作4、做好日常的记录统计工作、做好日常的记录统计工作48481、评价目标实现程度、评价目标实现程度成果考评的主要内容成果考评的主要内容评价目标值评价目标值=原定目标值原定目标值+新增目标值新增目标值新减目标值新减目标值49492、评价目标进展的情况、评价目标进展的情况成果考评的主要内容成果考评的主要内容3、目标难度的比较、目标难度的比较4、评价实施手段的优劣、评价实施手段的优劣5、对工作态度的考评、对工作态度的考评5050考考 核核 指指 标标 考 核 指 标 应 是 明 确、具 体、有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考考 核核 内内 容容 内 容 应 联 系

27、 到 客 户 满 意 程 度 及 对 公 司 的 价 值 创 造；通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考考 核核 方方 法法 考 核 必 须 公 平，应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责，也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。考考 核核 目目 标标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具，对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指

28、标及计划联系。设计考评原则设计考评原则5151考核角色考核角色人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 。人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定管理委员会成员 经理主管/员工协助管理委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对主管/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报 建议关键业绩指标及分解对表现作分析及报告追踪关键业绩指标，确保质量 对干部进行考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职管理委员会5252考核指标的制定考核

29、指标的制定报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核实施考核反复修改反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度主要的相关部 门对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在年中和年末考核5353案例：某企业案例：某企业KPIKPI的设定与分解的设定与分解业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级

30、KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度企业级KPI员工素质员工满意人力资源系统部门KPI1.任职资格平均水平2.学习能力3.绩效改进1.员工满意综合指数2.优秀员工的稳定性1.前摄人力计划2.招聘效率与效果3.绩效管理体制的有效性4.HR信息系统5454成果考评中的沟通成果考评中的沟通考评沟通（考评面谈）考评沟通（考评面谈）考考评评沟沟通通 一一般般由由考考评评人人和和被被考考评评

31、人人单单独独进进行行，沟沟通通的的程程序序建建议议采采用用 三三明明治治 法法，即即开开始始先先对对被被考考评评人人的的工工作作成成绩绩进进行行肯肯定定，然然后后提提出出一一些些不不足足（这这时时要要充充分分听听取取被被考考评评人人的的意意见见，让让其其畅畅所所欲欲言言。）及及改改进进意意见见，最最后后再再对对被被考考评评人人进进行一番鼓励。行一番鼓励。考考评评人人可可以以根根据据被被考考评评人人自自评评结结果果找找出出可可能能产产生生争争执执的的项项目目，并并对对相相关关内内容容进进行行客客观观而而广广泛泛地地调调查查，这这样样才才能能有有效效的的解除争执。解除争执。5555n确定面谈目的n

32、双方就被考评者的表现，达成一致的看法；n指出被考评者优点之所在；n辩明被考评者的不足与努力方向；n共同为被考评者制定相应的改进计划n确定面谈时间n确定面谈场所面谈准备面谈准备面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通成果考评中的沟通5656n面谈实施时注意的问题q为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；q明确说明这次面谈的目的；q根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；q充分利用角色换位和聆听技巧；q避免算旧账；q不要说教；q先表扬、后批评、再表扬；q让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目

33、标；q该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间面谈准备面谈准备面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通成果考评中的沟通5757n面谈效果评价应集中回答这样一些问题 q此次面谈是否达到了预期目的？q下次面谈应怎样改进面谈方式？q有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？q此次面谈对被考评者有何帮助？q面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？q在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？q自己对此次面谈结果是否满意？q此次面谈的总体评价如何？面谈准备面谈准备面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通成果考评中的沟通See you next time!