国际企业的国际合作与跨国并购wnh.pptx

《国际企业的国际合作与跨国并购wnh.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际企业的国际合作与跨国并购wnh.pptx（46页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、国际企业（工商）管理International Business Management制作者：魏明重庆工商大学1第五章国际企业的国际合作与跨国并购2引言：企业战略观的变革 20世纪80年代以来，企业战略观发生了重大变革 以竞争为基础的战略观转变为以价值创造为基础的战略观，强调竞争与合作都是价值创造的手段 战略观的变革使得合作成为企业战略管理的重要内容，“在竞争中合作，在合作中竞争”成为企业重要的战略选择 本节主要内容 跨国战略联盟 国际合资企业 企业跨国兼并与收购3第一节 跨国战略联盟 战略联盟被广泛地用来描述不同企业之间的合作，是国际企业之间合作的主要形式之一 作为国际企业重要的战略选择之一

2、，战略联盟是企业进入国际市场、获取世界范围竞争优势的重要方式，但是战略联盟也具有较大风险 本节主要内容 定义战略联盟 企业建立战略联盟的动机 战略联盟的风险 建立和管理战略联盟 成功运行战略联盟4一、定义战略联盟 战略联盟(strategic alliance)是指两个或以上的独立公司为了共同的战略目标在研究与开发、生产或产品/服务销售等方面开展合作而达成的协议 跨国战略联盟是参加联盟的企业来自不同的国家，大多数战略联盟都是跨国联盟 从市场竞争的角度看，联盟可分为：竞争联盟 供应联盟5 从联盟协议形式看，战略联盟的种类有：非股权联盟(non-equity alliance)：企业之间通过非股权

3、的合作协议来管理其合作关系，最常见的协议有 许可协议(Licensing agreements)供给协议(supply agreements)分销协议(distribution agreements)股权联盟(equity alliance)：企业之间通过相互交叉投资而持股的方式来管理联盟的合作关系 合资企业(joint ventures)：企业之间通过建立独立的企业的方式来管理联盟合作关系6二、建立战略联盟的动机 企业为什么建立战略联盟？这是因为战略联盟具有许多好处，能够为企业带来较大的潜在利益 战略联盟的潜在优势有：开发范围经济和规模经济 向竞争者学习 管理风险、分担成本 促进默契串谋 低

4、成本进入新市场（尤其是国际市场）低成本进入新行业或新行业的某一价值活动环节 低成本地从行业或行业价值环节中退出 管理不确定性，实现战略柔性7三、战略联盟的风险与成本 尽管战略联盟的潜在优势对企业具有较大的吸引力。但是战略联盟也是有风险的 战略联盟的风险和成本主要表现在：由于联盟学习产生的学习竞赛风险 由于信息不对称产生的欺骗动机 由于合作竞争产生的机会主义行为 由于联盟组织的复杂性产生的再谈判成本8四、组织与管理战略联盟 战略联盟的组织与管理，是战略联盟得以成功的重要决定性因素 组织与管理战略联盟的首要目的就是使联盟伙伴获取所有的合作利益，同时又要最小化联盟成员的欺骗性动机和机会主义行为 组织

5、与管理战略联盟需要具备独特的管理技能，一个公司通常需要较长时间才能获得这些技能并且发挥联盟的最大潜力9（一）组织与管理战略联盟的过程 组织与管理战略联盟大体上包括两个阶段建立联盟阶段和管理联盟阶段 建立战略联盟的主要任务有：寻找合适的合作伙伴 谈判与承诺 明确联盟的范围 管理战略联盟的主要任务是：确定联盟的组织界面 整合公司与联盟组织之间的知识流 提供适宜的联盟组织治理结构10（二）治理联盟威胁的组织机制 将联盟内的各种威胁学习竞赛、欺骗动机、机会主义行为以及再谈判成本最小化是战略联盟组织管理的重要任务，也是联盟发挥其潜在作用的前提条件 治理联盟威胁在组织机制设计上可以运用以下工具：1.明示合

6、约与法律制裁2.合约与股权投资3.公司声誉机制4.合资经营5.信任机制11五、成功运行战略联盟 战略联盟是许多国际企业重要战略选择，尽管有时不是最佳选择。但是，成功地运行战略联盟应该明确以下几点：1.简易但常常不是最佳方案2.联盟不必永久3.灵活性是关键4.内部知识网络是学习的基础12第二节 国际合资企业 合资企业是战略联盟的重要形式之一，但并不是所有类型的合资企业都是战略联盟，不过，企业之间合资经营也是不同企业间进行合作的重要方式 本节主要内容：定义合资企业 合资企业的目标与类型 建立国际合资企业 运行国际合资企业13一、定义合资企业 合资企业是指两个或两个以上的独立企业为了实现各自的目标，

7、共同出资而建立的企业 国际合资企业主要表明不同国家的企业间建立合资企业 我国中外合资企业就是典型的国际合资企业企业A 企业B合资企业投资投资14 战略联盟与合资企业的关系 战略联盟与合资企业是两个不同，但是有交叉的概念 当合资企业的投资方（母公司）在合资经营上具有共同的战略目标时，那么该合资企业就是战略联盟的形式15图 战略联盟与合资企业的关系16二、国际合资企业的目标与类型 企业间合资经营，建立合资企业的动机、企业间合资的目标存在较大差异 根据产品市场矩阵，将企业合资经营，建立合资企业的动机划分为四种类型 加强现有业务 进入新的地域市场，尤其是国外市场 引进国外产品或技术 进入新的经营领域（

8、多元化）17新 产 品 现有产品新 市 场 现有市场将 现 有 产 品 打 入国外市场将 国 外 产 品 引 入国内市场经营一种新业务加强现有的业务图 建立国际合资企业的动机18（一）加强现有业务 加强现有业务，是不同企业，尤其是不同的国际企业间组建联盟，建立合资企业的重要目标 加强现有业务表现在很多方面，如获得规模经济、加强技术研发等等 为了强化现有业务，国际企业间往往建立如下几种类型的合资企业 原材料与零部件供给型合资企业 研究与开发型合资企业 市场营销与分销型合资企业 部门合并形成的合资企业 191原材料与零部件供应型合资企业 如图所示 在许多行业，一些相对较小的国际企业通过创立合资企业

9、来获得原材料或共同生产零部件，通过大规模生产降低成本合资企业BA将原材料或零部件供应给母公司图 原材料或零部件供应型合资企业母公司很可能会在最终产品市场上展开竞争20 原材料与零部件供应型合资企业的优势与问题 在原材料或零部件生产上获得规模经济是这种合资企业产生的主要目的 种类合资企业的代价 合资企业重大决策需要母公司一致同意，而行动迟缓 合资企业产品销售给母公司不直接面对市场，难以适应市场需求的变化 转移价格的确定也是一个重要的困难212研究与开发型合资企业 企业之间进行R&D 合作有多种形式，建立R&D 型合资企业是一种重要形式 建立R&R 型合资企业，即各公司提供科研人员、预算资金和场地

10、进行研究与开发22A公司研究与开发部门B公司研究与开发部门合资企业科 研 人 员流 向 合 资企业科 研 人 员流 向 合 资企业向母公司提供技术图 研究与开发型合资企业23 R&D 型合资企业的优点与问题 优点 有利于企业间技术交流，及时调整研发重点 提高研发环节的规模经济 分散研发风险 问题 研发人员出国工作产生的问题 合资企业研发水平问题 合资企业研发课题的确定问题243市场营销与分销型合资企业 营销与分销型合资企业是指母公司共同出资组建一个销售型的合资企业 在合类合资企业受到了很多限制 反垄断法 各母公司的独立性要求 母公司不能直接面对顾客，对市场变化难以快速反应AB合资企业产品由母公

11、司流向合资企业产品销往市场图 市场营销与分销型合资企业254部门合并型合资企业 某些国际企业的子公司规模太小，难以获得经济效益，就会选择竞争对手同样的子公司合并，创立合资企业 菲亚特公司与标志公司把它们在阿根廷做得都很差的汽车业务合并起来；福特与大众在巴西采取了相同的举措 美国德雷塞工业（Dresser Industries）与日本的小松制作（Komatsu）在美国伊利诺伊州的业务合并26 为加强现有现有业务建立合资企业，各母公司还能够获得以下优势：获得核心业务的技术。合资企业的优势就在于，它可以使其职员与合资伙伴的职员一起肩并肩地工作并解决同一个问题，这样才能真正地学习 降低财务风险。有一些

12、项目因为规模太大或风险太高而无法由一家公司独立承担，需要寻找合资伙伴来分担风险27（二）将产品打入国外市场 利用合资企业的形式来开拓国外市场，即将企业现有产品，通过目标市场国家的企业合资，打入目标国家市场，也是国际企业建立合资企业的重要目标 将产品打入国外市场有很多方式 出口 技术许可 在目标国家建立独资企业 与当地企业合资，建立合资企业 思考：评述并比较上述方式28 国外技术与当地市场知识结合型合资企业 比较结果是：创立国际合资企业通常是最具有吸引力的折衷方法。尽管它很少被视为一个理想的选择 这种类型的合资企业往往被称为国外技术与当地市场知识结合型合资企业 国际企业当地企业合资企业将产品投放

13、当地市场向合资企业提供技术向 合 资企 业 提供 当 地市 场 知识图 国外技术与当地市 场知识结合型合资企业29 国际企业建立该类合资企业的基本目标 降低进入外国市场的风险 企业的主要客户进入国外，自己无力独自进入而与当地企业合资 对“未来市场”投资 讨论与思考 国外技术与当地市场知识结合型合资企业的稳定性，并以此分析我国中外合资企业中的相关问题30（三）将外国产品引入国内市场 在国外技术与当地市场知识结合型合资企业中，当地企业在客观上实现了将外国产品引入国内市场 请分析国外技术与当地市场知识结合型合资企业种当地企业的动机、目标及其战略措施31（四）进入新的行业，实现多元化经营 合资经营是国

14、际企业进入新行业、实现多元化经营的一种有效方式 企业进入一个新的行业（开展多元化）的主要方式有（思考：比较几种方式）：兼并或收购目标行业中的企业 与目标行业中企业合资，建立合资企业 建立合资企业的方式有利于企业稳妥进入目标行业 学习合资伙伴在该行业中经营的市场知识 利用合资伙伴的技术 成本分担 降低合资伙伴的敌意和排斥32三、建立国际合资企业 合资经营，建立合资企业是国际企业重要的战略选择。该战略虽然能够为国际企业建立和维持世界范围竞争优势带来帮助，但也存在一定风险 建立国际合资企业主要有如下几个步骤 战略需求和组织能力分析 选择一个合适的合资伙伴 设计合资企业 订立合资协议 组建并运行合资企

15、业 33（一）战略需求与组织能力分析 建立合资企业是国际企业重要战略选择，因此，企业在作出决策之前，必须对此进行战略需求与组织能力分析 分析主要包括：合资经营是否就是企业当前最好的战略选择，是否还有其它战略选择 企业是否有能力实施该战略，尤其是合资以后，企业能否有能力从合资中获得企业所需要的好处34（二）选择合适的合资伙伴 合资伙伴的选择是企业合资经营战略成功的第一步 选择合资伙伴一般需要满足：伙伴拥有的资源和能力是否与自身互补 伙伴应该具有较高的诚信度 伙伴也有选择合资经营的战略倾向 建立企业决策支持系统 能否寻找到合适的合资伙伴，关键在于企业获取潜在合资伙伴的各方面的信息 平时注重收集潜在

16、伙伴信息，建立决策支持系统35（三）设计合资企业 合资企业的设计主要考虑如下几个方面的问题1.合资企业的战略自由度的问题，即 定义企业的经营活动范围，和它相对于母公司的战略自由度 2.合资企业的收益如何在母公司之间分配，即 列出每个母公司的职责和回报，从而创造一种“双赢”的局面 3.合资企业运营过程中，各母公司应充当的管理角色36 从各母公司管理角色看，合资企业的管理模式：经营管理上以一方为主导的管理模式 合资各方对等决策，共同管理的模式 重大问题上对等决策，日常管理上以一方为主导的管理模式 第三方管理模式 讨论和思考：分析并比较上述几种管理模式37（四）订立合资协议与组建合资企业 尽管合资企

17、业成功运营最终取决于合资各方之间的相互信任，但是订立合资协议仍然是必要的 订立合资协议主要是一个法律问题 最后，合资各方按照设计组建合资企业38四、运行国际合资企业 合资企业组建完成后，合资企业就进入到运行阶段。在运行阶段，需要注意：高层管理者应该不断关注合资企业的运行情况 必须注意合资企业中由于文化差异可能带来的影响 随着合资企业的运营，很可能出现新的不平等，需要时刻关注和防止不平等给合资企业带来的影响 合资各方的目标在合资企业建立之初是一致的，但是随着时间的推移将会出现分歧，因此应保持合资企业的灵活性 39第三节国际企业的跨国收购与兼并国际企业通过对外直接投资进入东道国有两种基本形式：在东

18、道国创建一个全新企业 通过兼并或收购东道国的当地企业 40一、定义兼并与收购 兼并与收购(merger and acquisition,M&A)主要是指通过取得其它企业的所有权以控制其经营资源的方式实现企业增长的一种战略方式。根据具体操作的不同，可以分为：兼并(merger)：是指企业（A）购买了企业（B）的资产和负债，B 企业不再存在。收购(acquisition)：是指企业（A）在市场上购买了另一企业（B）的股权（票），按照各国法律规模，当A 购买的股权（票）超过10%即为收购。10%-49%为少数股权收购，50%-99%成为多数股权收购，100%为全部收购。并购(M&A)一般分为：垂直并

19、购(Vertical M&As)：发生在客户和供应商之间或买主和卖主之间的并购 水平并购(Horizontal M&As)：发生在同一行业的竞争性企业之间的并购 混合并购(Conglomerate M&As)：是指发生在不相关产业间或经营活动无关联的公司之间的并购41二、跨国购并的优势 购并是一条进入目标市场的捷径，它使企业快速地进目标国家市场 购并提供了跨越东道国进入壁垒的有效方法 进入壁垒包括：获得技术方面的经验、建立与供应商的联系、达到足够大的规模以抗衡竞争对手的效率和单位成本、不得不在导入广告和促销方面大量支出以获得市场对自己产品品牌的承认以及保证有足够的销售量 获取在市场上不易获得的

20、资源 被购并企业中的管理人员、技术人员，以及它们在长期管理实践中积累起来的技术、管理技能、业务联系、市场知识等42 购并可以获得财务收益和成本效益，从而降低跨国进入的经营风险 购并获得财务收益和成本效益主要表现在：财务收益：当目标企业的股票价格或市盈率较低时，企业就能以较低价格实现购并 成本效益：当企业规模已经很大，已经无法通过内部积累扩大规模以降低成本，这时购并同类产品的企业就可能为企业带来更大的规模经济效益。43三、跨国购并的主要问题1.发现一个合适的购并对象对企业的经理们来说就是一个大的挑战 关键在于：经理是为一家成功的外国公司支付高价，还是通过讨价还价购买一家境遇不佳的外国公司2.购并交易完成后，把两个企业进行实质性的整合甚至融合是一项艰巨的任务 关键是：企业之间的文化差异导致购并后的冲突3.跨国购并很可能受到东道国政府的干预和社会的限制 44四、成功实施跨国购并 在所熟悉的行业中寻找跨国购并的目标 寻求在当地有较强竞争能力与竞争地位、有着较好的经营业绩的企业作为跨国购并的目标 根据企业的经营系统的优势或特点进行跨国购并 注重通过管理技能转移获得跨国购并计划的增值 注重跨国经营特别是跨国购并经验的积累 45演讲完毕，谢谢观看！