项目时间管理培训篇xdn.pptx

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1、项目进度计划周 立 新 博士北京大学软件与微电子学院讲课提纲1.项目时间管理重要性2.项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 进度规划1.时间在项目中为何如此重要?在谈论项目时 时间是所提及的一件重要事情 大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为:需求市场环境 进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分 时间易于测量，缺乏弹性 进度问题是项目管理中最普遍的原因 一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更时间是一种不可再生的资源时间就是金钱2.项目时间管理项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程.目标：确保项目按时完成过程：活动定义活动排序活动资源估算活动历时

2、估算进度规划进度控制项目时间管理项目时间管理6.1 活动定义.1 输入.1 企业环境因素.2 组织过程资产.3 项目范围说明书.4 工作分解结构(WBS).5 工作分解结构词典.6 项目管理计划.2 工具和技术.1 分解.2 模板.3 滚动式规划.4 专家判断.5 规划组成部分.3 输出.1 活动清单.2 活动属性.3 里程碑清单.4 请求的变更6.2 活动排序.1 输入.1 项目范围说明书.2 活动清单.3 活动属性.4 里程碑清单.5 被批准的变更请求.2 工具和技术.1 前导图法(PDM).2 箭线图法(ADM).3 进度网络模板.4 确定依赖关系.5 应用提前和滞后量.3 输出.1 项

3、目进度网络图.2 活动清单(更新).3 活动属性(更新).4 请求的变更6.3 活动资源估算.1 输入.1 企业环境因素.2 组织过程资产.3 项目范围说明书.4 工作分解结构(WBS).5 工作分解结构词典.6 项目管理计划.2 工具和技术.1 专家判断.2 多方案分析.3 出版的估算数据.4 项目管理软件.5 自底向上估算.3输出.1 活动资源需求.2 活动属性(更新).3 资源分解结构.4 资源日历(更新).5 请求的变更项目时间管理项目时间管理6.4 活动历时估算.1 输入.1 企业环境因素.2 组织过程资产.3 项目范围说明书.4 活动清单.5 活动属性.6 活动资源需求.7 资源日

4、历.8 项目管理计划风险登记册活动成本估算.2 工具和技术.1 专家判断.2 类比估算.3 参数估计.4 三点估计.5 储备金分析.3 输出.1 活动持续时间估计.2 活动属性(更新)6.5 制定进度计划.1 输入.1 组织过程资产.2 项目范围说明书.3 活动清单.4 活动属性.5 项目进度网络图标.6 活动资源需求.7 资源日历.8 活动持续时间估计.9 项目管理计划风险登记册.2 工具和技术.1 进度网络分析.2 关键路径法.3 进度压缩.4 假设场景分析.5 资源平衡.6 关键链法.7 项目管理软件.8 应用日历.9 调整提前和滞后.10 进度模型.3 输出.1 项目进度表.2 进度模

5、型数据.3 进度基线.4 资源需求(更新).5 活动属性(更新).6 项目日历(更新).7 申请的变更.8 项目管理计划(更新).进度管理计划(更新)6.6 进度控制.1 输入.1 进度管理计划.2 进度基线.3 进展报告.4 经批准的变更请求.2 工具和技术.1 进度报告.2 进度变更控制系统.3 绩效测量.4 项目管理软件.5 偏差分析.6 进度比较 甘特图.3 输出.1 进度模型数据(更新).2 进度基线(更新).3 绩效测量.4 请求的变更.5 被推荐的纠正措施.6 组织的过程资产(更新).7 活动清单(更新).8 活动属性(更新).9 项目管理计划(更新)2.1 活动定义l对工作分解

6、结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。可交付成果 活 动需求分析说明书会晤用户研究现有系统明确用户需求撰写需求分析说明书需求评审输入 工具和技术 输出.1 企业环境因素.2 组织过程资产.3 项目范围说明书.4 工作分解结构.5 工作分解结构词典.6 项目管理计划.1 分解.2 模板.3 滚动式规划.4 专家判断.5 规划组成部分.1 活动清单.2 活动属性.3 里程碑清单.4 请求的变更2.1 活动定义将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。此处的最后成果是指活动（行动步骤），而不是指可交 付成果（有形产品）。输入

7、 工具和技术 输出.1 项目范围说明书.2 活动清单.3 活动属性.4 里程碑清单.5 核准的变更请求.1 前导图法(PDM).2 箭线图法(ADM).3 进度网络模板.4 确定依赖关系.5 应用提前和滞后量.1 项目进度网络图.2 活动清单(更新).3 活动属性(更新).4 请求的变更2.2 活动排序可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定义。v硬逻辑关系 不可能在基础完成之前进行上部结构施工v软逻辑关系 在专门应用领域的“最好实践”。期望采用专门的顺序。v项目活动与非项目活动之间的依赖关系软件项目中的测试活动可能依 赖于外部供方交付硬件设施。活动之间的 逻辑关系逻辑关系：完成-开始（FS

8、,Finish-Start）完成-完成（FF,Finish-Finish）开始-开始（SS,Start-Start）开始-完成（SF,Start-Finish）提前（Lead）与滞后（Lag）任务 B 任务 A完成-开始（FS,Finish-Start）在活动任务B开始前，活动任务A必须完成l 只有编码完成后才能进行测试开始-开始（SS,Start-Start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者n只有硬件安装开始后才开始软件安装任务A和任务B可同时开始,但在前者(A)开始以前后者(B)不能开始.任务 B任务A结束-结束（FF,Finish-Finish）任务A和任务B可同时结束,但在前

9、者(A)完成前后者(B)不能完成n所有必要文件都备齐后才能结案 任务B任务A开始-结束（SF,Start-Finish）在任务 B 完成以前任务 A 必须开始(很少使用).n下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去 任务B任务A 任务B 任务A提前(Leading)在任务 A完成前2天，任务B必须开始-2 天 任务B 任务A滞后(Lag)任务 A完成后2天，任务B 才能开始2 天箭线图法（ADM）-双代号网络（AOA）用箭线表示活动，用节点表示事件 只使用一种活动之间的逻辑关系：FS 作图要求：每一个事件必须有唯一的事件号；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧

10、后事件编号；使用虚活动事件2事件1活动1-2箭线图法（ADM）开始 结束ABCDEF虚活动1）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示Figure 5-2.项目X的双代号网络(AOA)箭线图（ADM）或双代号网络（AOA）练习 根据给定的条件，绘制箭线图 对每一项活动，确定：在该活动可以开始之前，那些活动必须完成；那些活动可以与该活动同时开始；那些活动只有在该活动完成之后开始；（找出路线最长的路径）前导图法（PDM）-单代号网络（AON）1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系2）活动之间存在四种依存关系 结束开始；结束结束 开始开始；开始结束3）对

11、活动增加了滞后、提前关系；4）没有虚活动5）大多数项目管理软件采用前导图法活动1 活动2前导图法（PDM）AD E FC B结束开始前导图法（PDM）单代号网络（AON）练习 将练习所做的箭线图网络转换成前导图网络输入 工具和技术 输出.1 企业环境因素.2 组织过程资产.3 项目范围说明书.4 工作分解结构.5 工作分解结构 词典.6 项目管理计划.1 专家判断.2 多方案分析.3 出版的估算数据.4 项目管理软件.5 自底向上估计.1 活动资源需求.2 活动属性(更新).3 资源分解结构.4 资源日历(更新).5 请求的变更2.3 活动资源估算专家小组法德尔菲法包括用于为项目产生不同方法的

12、所有技术：头脑风暴法、横向思维统一定额法资料统计法资源计划编制种类?数量?何时?资源要满足需求并与实施进度相匹配保险、福利、差旅、午餐、加班、管理费用、税金、风险、利息人机器软件办公环境培训资料通讯费会议咨询公关鉴定广告娱乐水电后勤房租保密资源和资源平衡 v资源的种类劳动力(Labour)设备(Equipment)原材料(Material)其他(Other):指不符合上述分类的资源,例如分包合同、租约等。v资源平衡技术可储备资源与不可储备资源平衡资源稀缺的资源资源平衡的基本过程 建立网络，将资源分配给各项活动。首先按尽快原则安排活动含有最迟原则或固定日期的活动除外。建立资源需求直方图。决定资源

13、上限(可使用最大量)，找出资源冲突，也就是说，指出何时需要量超过可使用量。微软Project软件和其他项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置(Resource Overallocation)。重新安排有松闲时间(浮动时间)的活动以减少资源冲突的数量。如果有可能,可在它们的松闲时间限度内重新安排这些活动,以避免更改项目的终止日期。A=2 A=2天 天 B=5 B=5天 天C=3 C=3天 天3.2.4 资源平衡示例项目网络图中标出了活动 项目网络图中标出了活动A A、B B、C C及其历时，活动 及其历时，活动A A有 有3 3天时差，活动 天时差，活动C C有 有2 2天时差，天时差，假设活

14、动 假设活动A A需要 需要2 2个员工，个员工，活动 活动B B需要 需要4 4个员工，活动 个员工，活动C C需要 需要2 2个员工。个员工。1342A AA AB B BB B BB B B B BB B B B BC C C B BC C C B BA A C C CA A C C CB B B B BB B B B BB B B B BB B B B B87654321876543210 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5如果所有活动同一天开始的资源使用 如果所有活动同一天开始的资源使用 如果活动 如果活动C C延迟 延迟2 2天开始的资源使用 天开始的资源使用资源平衡的其他过

15、程 增员或延长加班时间以增加资源。延长项目工期，这将增强所有活动的浮动时间(Float)，以增加重新进行进度安排的选择。削减活动以减少资源需求。改变网络的逻辑（例如，活动的顺序）。限制项目范围。将大项目细分。输入 工具和技术 输出.1 企业环境因素.2 组织过程资产.3 项目范围说明书.4 活动清单.5 活动属性.6 活动资源需求.7 资源日历.8 项目管理计划.风险注册.活动成本估计.1 专家判断.2 类比估计.3 参数估计.4 三点估计.5 储备金分析.1 活动持续时间 估计.2 活动属性(更新)2.4 活动历时估算活动工期估计（1）根据生产能力信息计算：l 活动所需要的资源量=活动工作量

16、/单位资源生产能力l 活动工期=活动所需要的资源量/（单位时间可得资源量）咨询专家l注意：需要最新的知识 源于对项目的理解 考虑新的技术/方法通过类比-举例l与先前的项目类似 是其规模的150%，因此也要多花150%的时间(less learning curve)l通常花3周时间准备一个合同l建设阶段大约花12个月参数估计l 来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平l 例如：25 公里长的公路 每公里大约要1个月 50,000线路 每月大约10,000 条线 5架飞机-每月一架 2天编写一个存储过程l 记住要设定时间历史信息 项目收尾阶段的一个任务即是收集信息 一些行业公布的图表：生产能力

17、所需的时间 记住 即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务估计的准确性每个行业在不同阶段都有不同的精确标准计划评审法（PERT）l美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导弹系统项目l PERT 方法对每个活动的工期有3种估计：1）乐观的；2）最可能的；3）悲观的；并假定活动工期服从贝塔分布；PERT 活动工期发生的可能性可能的工期高低乐观的悲观的最可能的Beta 分布PERT 活动工期计算 每个活动的平均工期=（乐观的+4(最可能的)+悲观的）/6 每个活动工期的标准差（）=（乐观的-悲观的）/6 每个活动工期的方差（2）=（乐观的-悲观的）/6）2 课堂练习活动A工时为3天并

18、开始于星期一早晨，4号。后继活动B与A具有完成一开始依赖关系。完成一开始关系有3天的滞后，而且活动B工时为4天。星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论?A两项活动总工时为8天 B活动A开始到活动B完成之间的日历时间（Calendar time）是11天 C活动B完成日期是星期三，13号 D活动A开始与活动B完成之间日历时间为14天 输入 工具和技术 输出.1 组织过程资产.2 项目范围说明书.3 活动清单.4 活动属性.5 项目进度网络图.6 活动资源需求.7 资源日历.8 活动持续时间估计.9 项目管理计划.风险登记册.1 进度网络分析.2 关键路径法.3 进度压缩.4 假设场景分析.

19、5 资源平衡.6 关键链法.7 项目管理软件.8 应用日历.9 应用提前和滞后.10 进度模型.1 项目进度表.2 进度模型数据.3 进度基线.4 资源需求(更新).5 活动属性(更新).6 项目日历(更新).7 请求的变更.8 项目管理计划(更新).进度管理计划(更新)2.5 进度规划制定进度计划（1）确定项目的开始和结束时间 在不考虑资源约束的条件下，计算项目的工期，包括：1）网络的关键路径 2）各个活动的自由浮动时间 计算资源需求计划关键路径 在ADM（双代号）网络图中，最长的一条路径称作关键路径，关键路径就是项目的工期。计算练习题目（ADM）的关键路径！在PDM（单代号）网络图中，活动

20、的自由浮动时间等于零的一条路径就是关键路径，关键路径长度等于项目的工期。杜邦公司在1957年提出关键路径法CPMFigure 5-8.决定项目X的关键路径自由浮动(时差)l定义 在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间数量。l Free Float,总体浮动(时差)l定义 在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度，称之为总体浮动时间。lTotal Floatl总体浮动时间的计算：使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)，使用逆推法计算最迟开始 日期(LS)，最迟结束 日期(LF)，总体浮动=LS ES 或 LF-E

21、F正推法l 正推法n 从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）l 最早开始日期(ES)n 基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。l 最早结束日期(EF)n 活动可完成的可能的最早时间正推法计算ES=MAXEFi+1 EF=ES+DU-1DU=4刷墙DU=3刷屋顶刷门框DU=2刷墙(第二遍)DU=2准备DU=2清扫1 23 435 36 7 89 10 工期任务浮动ESLSEFLFDU=2 逆推法l逆推法n 以项目完成日期为开始日期，使用结束时间和逆向工作，计算最迟开始和最迟结束日期l最迟开始日期(LS)n 在没有延误一项活动随后任务

22、的情况下，可开始该任务的最迟时间。l最迟结束日期(LF)n 在没有延误一项活动之后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间逆推法计算DU=4刷墙DU=3刷屋顶刷门框DU=2刷墙(第二遍)DU=2准备DU=2清扫1 23 435 36 7 89 10 工期任务浮动ESLSEFLFDU=2 9 10 07 0 88 7 48 3 66 0 31 0 2LF=MINLSJ-1LS=LF-DU+1练习计算练习题目中单代号网络的关键路径以及各个活动的自由浮动时间。练习计算下列各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，找出项目的关键路径，试问该项目能否在30周内完成？问题界定 2系统分析 5设计输入、输出 3

23、开发输入 8测试系统 6实施系统 5开发输出 10开发数据库 2设计数据库 15活动名称 工期123564789序号尽快原则，最迟原则，和固定日期 从关键路径之外的活动中可获得一些自由浮动时间（float,also called slack）。在这些活动完成过程中存在一个窗口时间（windows of times），这个窗口的极限是：尽快原则（As Soon As Possible,ASAP）最迟原则（As Late As Possible,ALAP）大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。固定日期（Fixed Dates）是另一种选择。制定进度计划（2

24、）第一次：项目工期很可能难以接受或者资源需求数量得不到满足或者变化很大。1）查明工期长的原因l 先检查逻辑关系 再检查关键路径l 然后考虑工期压缩技术2）检查资源需求状况 考虑使用资源平衡技术反复几次，满足项目工期和资源约束条件！缩短项目工期方法l 在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。l 可以采用赶工（Crashing,通过增加资源)l 或快速跟进（Fast tracking,通过并行施工）等方法。赶工（Crashing）增加资源活动工期活动资源线性关系非线性关系在资源有限的条件下，尽可能把资源用到关键活动上，以有效压缩项目工期！BC EDFA要求的

25、时间/周 费用/美元每周压缩成本/美元活动 正常 压缩 正常 压缩ABCDEF46227625115310 00030 0008 00012 00040 00020 00014 00042 5009 50018 00052 00029 0002 00012 5001 5006 0006 0003 000“赶工”示例110 000160 000150 000140 000130 000120 00010 24 22 20 18 16 14 12B 赶工E 赶工F 赶工A 赶工所有活动赶工全部赶工的最小成本正常业务“赶工”示例快速跟进（Fast tracking）并行施工l 将一些一般顺序进行的任

26、务改为并行实施，比如，软件项目设计完成之前开始写代码。l 并行施工经常导致返工，一般要增加风险。项目工期优化 项目工期不是越短越好！工期压缩、并行施工需要支付代价。资源的数量可能受到限制，不是无限的。通过增加资源压缩工期有时是无效的。一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收益进行综合考虑，选择科学的项目工期！计算资源需求计划 根据每一个活动对资源的需求，计算各个单位时间内项目对资源的需求数量。时间资源需求量资源平衡（Levelling）l根据资源计划的分析，可能出现：l资源需求超过可得资源限制数量l或者资源需求量变化比较大，资源管理困难。资源平衡（Levelling）通过调整任务的工期

27、或者次序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量。一般地，通过调整非关键路径的活动实现。向关键路径上要进度,向非关键路径上要资源资源平衡技术工人数量时间/月可用资源数量PERT 活动工期的计算 项目的工期：是关键路线上每个活动平均工期的和 项目的方差：是关键路线上每个活动方差的和；项目的标准差：是项目方差的平方根；PERT 活动工期计算举例事件1事件2事件3事件4活动A 活动B 活动C2，3，64，6，83，4，6注：箭线下面的符号表示活动名称，上面的三个数字表示三种可能的活动时间PERT 活动工期计算举例 项活动O、M、P平均工期 标准差 方差A 2，3，6 3.33 4/6 16/36B 4，3，8 6.00 4/6 16/36C 3，4，6 4.17 3/6 9/36估计的项目总工期13.50 1.067 41/36计算结果：项目的工期是13.50天，标准差是1.067天。PERT 活动工期计算举例试问：项目在14.6天完成的概率大约有多大？解法一：直接从标准差图中观察。解法二：计算完成网络计划的可能性值，然后查表求解。网络计划的计算工期网络计划的要求工期