人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作.ppt

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1、人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作2023/5/18人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作心理学的四大流派l 精神分析：唯物的先天论、命中注定论l 人本主义：每个人都是伟大的，有梦就有现实l 认知主义：理论指导实践、观念决定行动、态度决定一切，思想决定行为l 行为主义：一切皆有可能、细节决定成败、实践是检验真理的唯一标准员工关系管理前言人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析课程需要掌握的重点n 1、知道：什么是工作分析、工作分析的价值n 2、知道：工作分析的流程n 3、会用：工作分析的方法n 4、会写：一份完整的职务说明书人力资源管理工作分析职位分析岗位分析

2、原理与操作报告提纲n 什么是工作分析？n 为什么进行工作分析？n 何时进行工作分析？n 由谁进行工作分析？n 怎样进行工作分析？n 如何撰写工作说明书和工作规范？n 工作分析的新应用人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析(JobAnalysis)n 工作(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。n 职位(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。n 工作分析 是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析要回答的问题n 员工完成什么样的体力和脑

3、力活动？n 工作将在何时完成？n 工作将在哪里完成？n 员工怎样完成这项工作？n 为什么要完成这项工作？n 完成这项工作需要哪些条件？人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的原因n 帮助组织察觉正在发生的变化n 诊断组织潜在的弊端n 为各项人力资源管理工作打基础人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作任务 权限 责任能力 技能 知识工作分析工作规范工作说明HR 计划人员招聘人员选拔HR 开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR 各方面的影响人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的时机n 新组织建立时n 新工作出现时n 新技术、新方法、新

4、工艺或新系统出现而使工作发生变化时人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的参与者n 人力资源部门管理者(经理或专员)n 工作承担者n 工作承担者的上级主管n 其他相关人员人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的步骤n 步骤1：明确目的n 步骤2：搜集背景信息n 步骤3：选择工作样本n 步骤4：搜集工作信息n 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息n 步骤6：编写工作说明书和工作规范人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作确定目标搜集背景信息搜集工作分析信息共同审查编写工作说明书与规范选择代表性职位工作分析的流程人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作步

5、骤1：明确目标n 服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格n 服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作步骤2：搜集背景信息n 组织图n 工作流程图n 现有的工作说明书n 其他相关背景信息人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作步骤3：选择工作样本n 典型的、有较好代表性的n 目的是提高工作分析的效率人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作步骤4：搜集工作信息n 工作活动的结构n 工作对人的行为要求n 工作的设备要求n 工作的绩效标准n 工作环境n 承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作

6、步骤5：审查工作信息n 审查者：HR 专员、工作承担者、工作承担者的直接主管n 审查重点：工作的性质、工作的功能人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作步骤6：工作说明和规范的编写n 工作说明(JobDescription)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。n 工作规范(JobSpecification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作编写工作说明书的一般内容n 工作标识n 工作综述n 工作联系、职责与任务n 工作权限n 绩效标准n 工作条件n 工作规范(有时单独列

7、出)人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作编写工作说明书的准则n 清楚明了（有区分度）n 指明范围（工作关系）n 专门化（标准化的词汇）n 简单化（易懂）人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作编写工作规范的准则n 以受过训练的工作承担者为主要对象n 注重主管人员、HR 专员的经验与判断n 注重探索预测关系的统计分析结果人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作说明书的常用缩略语(一)n G(Intelligent)n V(Verbal)n N(Numerical)n S(Spatial)n P(Perception)n Q(Clericalperception)人力资源

8、管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作n K(MotorCoordination)n F(FingerDexterity)n M(ManualDexterity)n E(Eye-hand-footCoordination)n C(ColorDissemination)工作说明书的常用缩略语(二)人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法n 访谈法n 问卷法n 观察法n 现场工作日记/日志法n 关键事件法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析方法需了解内容n 方法的概念n 方法的适用范围n 方法的优缺点n 方法的实施程序n 方法实施的注意事项n 主要获取的信

9、息人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作任务 权限 责任能力 技能 知识工作分析工作规范工作说明HR 计划人员招聘人员选拔HR 开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR 各方面的影响人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法概念：工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（1或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。l观察法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 访谈法l 写实法l 关键事件法l 资料分析法l 能

10、力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法适用范围：适用于分析那些标准化的、周期较短的，工作内容、工作环境变化较小的工作。优缺点：1、成本低，操作容易 2、很难了解任职者资格方面的信息l观察法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 访谈法l 写实法l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法步骤：1、选定观察对象 2、设计观察提纲 3、实施观察记录 4、统计分析观察结果 5、得出结论l观察法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 访谈法l 写实法l 关键事件法l 资料分析

11、法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法实施注意：1、提前设计观察提纲，明确观察的指标体系2、客观、真实记录被观察者的行为和行动3、避免干扰被观察者l观察法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 访谈法l 写实法l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法观察法通常获取的信息1、人、物品、工具、动作；2、工作环境、工作条件；3、每项活动的起至时间，期间主要接触的人、使用的物品及工具、做出的具体动作l观察法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 访谈法l 写实法l

12、 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法访谈法概念：工作分析人员就某一职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，通过对此收集来的信息进行分析、归纳、总结，从而得出工作分析所需要的数据、信息的一种方法。l 观察法l访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 写实法l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法类型：1、个体访谈（Individual Interview）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；

13、2、群体访谈（Group Interview）：一般座谈 团体焦点访谈l 观察法l访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 写实法l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作团体焦点访谈要点选择同质的成员，邀请直接主管参加引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识协调直接主管在团体中的作用人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法适用范围：1、以确定工作任务和责任为目的的工作分析2、适用于各类岗位的工作分析3、辅助的工作分析l 观察法l访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 写实法

14、l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法优点：1、可以对工作者的工作态度和工作动机等较深层次的内容进行了解，成为确定任职资格的辅助材料；2、易于操作，能够广泛运用3、信息量大，信息面广，可以深入追问，便于发现潜在问题4、可以及时进行信息的确认与反馈，以保证信息的真实有效性；5、可以向任职者更好的解释工作分析的必要性和功能，更好的得到支持。缺点:1、访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；2、访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大；3、信息容易失真；4、比较费精力费时间，工

15、作成本较高。l 观察法l访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 写实法l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法l 观察法l访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 写实法l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法选定访谈对象确定访谈目标设计访谈提纲实施访谈确认访谈目标整理访谈结果得出工作分析的结论人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法访谈法实施注意1、根据访谈对象确定访谈内容、访谈形式，设计访谈提纲；2、与访谈对象建立良好的关系，尽量得到访谈对象的有效配

16、合；3、对访谈目标和对象的有效控制，但是避免主观诱导或者误导访谈对象；4、访谈结束时对访谈目标的确认；5、对访谈结果信息的处理及可能的量化。l 观察法l访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 写实法l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作访谈法的实施n 对有代表性的工作承担者进行结构化访谈n 对部分工作承担者进行团体焦点访谈n 对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法访谈法主要收集的信息1、工作目标方面的信息（组织设置工作岗位的目的，如何报偿该工作岗位）；2

17、、工作的范围与性质方面的信息（工作在组织中的关系，所需的知识、技能等，工作中面临问题的性质，工作中的自主权，工作范围，员工行为的结果度量及评估）；3、工作内容及价值方面的信息（具体工作任务，任职者在组织中的作用，任职者行为对组织的影响）；4、工作责任方面的信息（工作在组织决策、执行方面所处的位置）l 观察法l访谈法概念类型适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 写实法l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作个体访谈的提问举例n 您所做的工作是一种什么样的工作？n 您所从事的工作有哪些基本的职责？n 您工作好坏的标准是什么？n 您的工作

18、环境有些什么特殊要求？n 人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法写实法概念 通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。如果如实描述工作的是任职者本人，则成为工作日志法；如果由主管人员对任职者的工作进行记录和分析，则成为主管人员分析法。工作日志法指任职者按照时间顺序详细记录自己的工作内容与过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。主管人员分析法指由主管人员通过日常的管理权力来记录和分析所管辖人员的工作任务、责任和要求等内容。l 观察法l 访谈法l写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问

19、卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法写实法适用范围1、可用于确定有关工作职责、工作内容、工作程序、工作方法、工作关系、劳动强度、工作时间等方面的信息；2、比较适合于工作周期较短，无大起伏的工作；3、适合于“非技术性、操作性较强”的岗位的辅助工作分析l 观察法l 访谈法l写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法写实法优点1、信息可靠性高2、所需费用较低3、对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效写实法缺点1、使用范围较小，只适用于工作周

20、期较短、工作状态稳定无大起伏的职位2、要求填写者对非常熟悉该岗位的各项工作和要求，要求较高；3、填写人员易导致工作本身和填写日志之间的干扰；4、信息整理工作量大，归纳工作繁琐；l 观察法l 访谈法l写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法工作日志法步骤 l 观察法l 访谈法l写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法根据分析目标设计工作日志对岗位任职者进行填写日志的指导填写工作日志归纳整理工作日志得出工作分析的结论

21、人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法写实法实施注意1、填写日志应该在每个活动结束后完成，而不是一天工作结束后进行回忆填写；2、应对填写日志的人员进行一定的训练；l 观察法l 访谈法l写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法写实法主要收集的信息 1、工作内容 2、工作程序 3、工作方法 4、工作职责和权限 5、工作关系 6、工作时间l 观察法l 访谈法l写实法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 关键事件法l 资料分析法l 能力要求法l 问卷

22、调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用方法关键事件法概念 又称关键事件技术，是指通过确定使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等等），从而对岗位的特征和要求进行分析的方法。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录。关键事件法应对完成工作的关键性行为加以记录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为。l 观察法l 访谈法l写实法l关键事件法概念适用范围优缺点步骤实施注意主要信息l 资料分析法l 能力要求法l 问卷调查法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作问卷法的种类n 结构化问卷

23、（StructuralQuestionnaire）n 半结构化问卷（Semi-structuralQuestionnaire）n 开放式问卷人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作问卷法的优点n 搜集的信息便于量化处理n 便于进行大规模的调查，省时高效人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作问卷法最适用的工作分析种类n 对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作观察法最适用的工作分析类型n 所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作观察法与访谈法结合的方

24、式n 先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈n 一边观察员工的工作一边访谈人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作日志法（ParticipantDiary/logs）n 让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的常用技术n 职位分析问卷法（PAQ）n 管理职位描述问卷法（MPDQ）n 美国劳工部工作分析法（DLJA）n 功能性工作分析法（FJA）n 工作分析专业指南（GOJA）n 职业测定制度（OMS）n 美国公务员委员会（T

25、heU.S.CivilServiceCommission）工作分析程序人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作职位分析问卷法的优点n PAQ（PositionAnalysisQuestionnaire）n 将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。n 借助计算机，对32 项工作规格的194 个要素进行分析人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作PAQ 工作描述的五个方面n 是否负有决策/沟通/社会方面的责任n 是否执行熟练的技能性活动n 是否伴随有相应的身体活动n 是否操纵汽车/设备n 是否需要对信息进行加工人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作P

26、AQ 最适合的用途n 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作管理职位描述问卷调查法n MPDQ（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire）n 为管理人员专门设计的工作分析问卷n 分析13 个维度，208 个工作要素人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作管理职位描述问卷的维度（一）n 产品市场和财务计划n 其他组织单位和工人之间的相互协调n 内部事务控制n 产品和服务责任n 公众和顾客关系n 高级咨询n 行为自主性人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作管理职位描述问卷的维度（二）n 财务计

27、划的批准n 职务功能n 监督n 复杂性及压力n 高级财务职责n 广义的人力资源职责人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作MPDQ 最适合的用途n 确定需要培训者n 工作评价n 决定工作的工资等级和奖金人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作美国劳工部工作分析法n DLJA（DepartmentofLaborJobAnalysis）n 核心是对于每一项工作均按照工作承担者与资料、人以及物之间的关系进行等级划分n 适用于对工作的量化分析人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作功能性工作分析法n FJA（FunctionalJobAnalysis）n 以DLJA 为基础n 适用于

28、描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作FJA 关注的要点n 执行工作时需要得到指导的程度n 执行工作时需要运用推理和判断能力的程度n 完成工作所需要的数学能力的程度n 执行工作时所需要的言语表达能力的程度人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析专业指南n GOJA（GuidelinesOrientedJobAnalysis）n 基于法规对人员配置的影响n 可以得到以下方面的信息：机器、工具和设备；监督；联系；职责；知识、技能和能力；体力及其他方面的要求；其他人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作职业测定制度

29、n OMS（OccupationalMeasurementSystem）n 一套完整的计算机软件系统，专门用来加工、分析和显示以任务为基础的信息n 可获得的信息：工作任务、职责等方面的说明；能力、技能等方面的要求；实施和监督方面的生产成本人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作美国公务员委员会JA 程序（一）n 一种能够对不同工作进行比较和分类的标准化程序n 工作综述 任务重要性排序 任务分析n 从7 个方面对工作任务进行分析人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作美国公务员委员会JA 程序（二）n 知识要求n 技术要求n 能力要求n 工作中所包含的身体活动n 工作的特定环境条件n

30、 典型工作事件n 对员工兴趣的要求工作任务分析的方面：人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析与法律n P.R.China 劳动法，民法等n 公平劳动标准法n 同酬法n 民权法n 职业安全与健康法人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作做好工作分析的条件n 拥有工具：PAQ、CMQ、DOTn 遵守原则：3600、胜任特征n 参照范例人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的有效工具n PAQn CMQ（CommonMetricQuestionnaire）n DOT（DictionaryofOccupationalTitles）人力资源管理工作分析职位分析岗位分

31、析原理与操作CMQ 通用工作分析问卷标准化工作分析系统纸笔测试版本 你在使用CMQ 通用工作分析问卷对特定的工作职位进行描述，请对每一个问题作出如实回答。如 果 其 中 有 些 问 题 对 你 不 适 用，这 没 有 关 系。本 问 卷 是 依 照 通 用 标 准 编 制 的，用 来 分 析 各 种 类 型 的 工 作。因 此，有 些问题不适用于某种特定工作，这是正常的。适 用 于 你 目 前 所 从 事 的 工 作 的 问 题 要 作 出 回 答。在 回 答 时，为 了 使 自 己 对 该 工 作 有 一 个 全 面 了 解，你 可 能 需 要 回 顾 几个月、甚至是一年来的工作。假如你的工

32、作近来改变了，请记住，你的回答一定是基于目前工作的。在 下 面 所 列 出 的 活 动 中，你 可 能 发 现 有 许 多 活 动 你 曾 经 在 其 它 工 作 中 进 行 过，但 不 是 目 前 工 作 的 构 成 成 份，或 者 说，目前工作不需要这些活动。那么，不要对这些活动进行评价，即便你仍然能够完成这些活动。怎样填写问卷1.在本问卷中写下你给出的全部答案。2.在开始作答之前，请认真阅读指导说明。3.使用黑色铅笔进行答卷。4.答案应书写工整，不要错答题号。5.当有错误需要改正时，一定要用橡皮把错误答案彻底擦干净。人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作JOBDESCRIPTIO

33、N:AdministrativeAssistantGENERALINFORMATIONJOBFAMILY:(unknown)PAYSYSTEM/GRADE:(unknown)/0MIN.EDUCATIONREQUIRED:unknownNUM.LICENSES/CERTIFICATIONS:noneJOBCODE:SICCODE:SOCCODE:DOTCODE:FLSASTATUS:non-exemptGeneralJobCharacteristicsSpanofControl1.Numberreportingindirectly,throughoneormorelevelsofmanagem

34、ent=1(50%ratedapplicable;overallaverage=1).2.Numberofnonsupervisoryemployeesreportingdirectly=1(50%ratedapplicable;overallaverage=1).Licenses/Certifications3.Toperformthisjob,nolicenses/certificatesarerequired(100%).PercentageofTravel人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作职位说明书示例：某公司人力资源部经理1.基本信息（与职位相关的基本信息）职位名称：人力

35、资源部经理任职者：所在部门：人力资源部工作地点：上级职位名称：副总经理上级姓名：制定日期：2.职位目的（该职位存在的主要目的和价值）制 定、推 行 各 项 人 力 资 源 政 策、制 度，以 吸 引、激 励、保 留、开 发 公 司 人 力 资 源，促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。3.职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值）该 职 位 是 一 个 全 面 开 发/管 理 公 司 内 外 部 人 力 资 源，面 向 公 司 内 外 部 的 特 殊 职 位，具有重要价值。4.职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系）人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作客户建设建

36、立 一 个 强 大 的 多 方 位 的 客 户 网 略 体 系，不 断 地 寻 求 新 方 法 以 改 进 服 务、提供 新 产 品，从 而 最 大 限 度 地 让 顾 客 满 意，而 自 身 则 成 为 咨 询 市 场 上 的 最 受 青睐者。商务敏感通 过 聚 焦 商 业 运 作 的 关 键 部 位，寻 找 新 的 商 业 机 会 和 生 长 点；跟 踪 行 业 发 展与 全 球 化 发 展，关 注 流 行 的 和 突 现 的 客 户 需 求 并 寻 求 和 投 资 更 广 泛 的 商 业 发展机会。沟通与影响使 用 言 语、倾 听 和 写 作 技 巧 有 效 地 传 播 观 念、表 达

37、思 想，从 而 影 响 对 方 或 者赢得他人支持。决策制定应 用 商 业 知 识、个 人 经 验 以 及 对 所 有 信 息 的 客 观 评 价，在 充 分 考 虑 风 险 与 利益以及短期与长期影响的基础上，做出理智而现实的决策。发展他人通 过 分 析 客 户 绩 效 优 秀 的 条 件、确 认 其 发 展 需 求，努 力 改 进 他 们 的 技 术、技巧，并提供清楚、具体的反馈。发展自我通 过 分 析 成 为 优 秀 的 条 件、确 认 发 展 需 求，努 力 改 善 自 我 技 能，寻 找 正 规 和非正规的发展机会。变革管理发 起、管 理 和 参 与 变 革；为 进 行 中 的 变

38、革 注 入 活 力，采 取 措 施 清 除 障 碍 或 加快步伐。计划与组织为 自 己 或 他 人 制 定 系 统 的 行 动 方 案，确 保 具 体 任 务 的 完 成；分 清 轻 重 缓 急，进行有效的资源搭配。与他人合作愿 意 与 他 人 合 作 寻 求 解 决 方 案，以 达 到 整 个 组 织 的 目 标，同 时 所 有 参 与 者 都将受益。人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作与他人合作：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。水平一 水平二 水平三 水平四 水平五 水平六以 一 种 与 组 织 目 标、标准、价 值 观 一

39、 致 的 方 式行 动，在 自 己 的 领 域 里主动的与同事合作。行为表现：l 维 持 一 种 与 同 事 的公开的诚实的关系。l 对 他 人 的 需 要 和 感情表示出敏感性。l 主 动 地 倾 听 并 考 虑他人的观点和意见。l 在 获 得 目 标 时 愿 意帮助同事。l 为 了 获 得 团 队 目 标作出作出额外的努力。l 与 团 队 一 起 工 作 来产 生 解 决 问 题 的 方 法 并获得一致。信 任 和 尊 敬 客 户，制 定一 种 协 作 式、商 量 式 的工作计划。行为表现：l 公 开 地、交 互 地 交流，仔 细 地 倾 听 他 人，评价他人的意见。l 与 客 户 建 立

40、 一 种 和睦 的 关 系，花 时 间 来 建立一种良好的工作关系。l 公 开 地 与 他 人 共 享信 息 和 自 己 的 经 验 来 获得他们的目标。l 实 现 对 他 人 的 所 有的 承 诺，使 它 们 不 断 更新。l 认 清 和 赞 扬 他 人 作出的贡献。与 客 户 建 立 一 种 强 烈 的互 利 的 关 系，发 展 一 定范 围 的 联 系 并 排 除 成 功上的障碍。行为表现：l 将 产 生 和 发 展 与 客户 的 关 系 作 为 关 键 的 优先性。l 公 开 地 与 客 户 一 起工 作 主 动 地 共 享 信 息 建立信任和尊重。l 从 不 同 的 工 作 风 格和

41、方法中学习和共享。l 使 用 各 种 技 巧 来 说服 他 人 和 获 得 他 们 的 支持。l 合 适 时 给 出 建 设 性反馈（积极的和消极的）在 实 践 中 鼓 励 合 作 和 有效 的 合 作，建 立 以 团 队定向的文化。行为表现：当 与 冲 突 的 个 人 或 团 队工 作 时，找 到 一 致 的 方面。确 保 对 团 队 目 标 清 楚 的承诺。确 保 并 尊 重 不 同 的 工 作风格和方式。在 实 践 中 使 问 题 的 讨 论和解决更容易。鼓励实践中的交流。理 解 其 他 人 在 不 同 的 商业领域的压力和需要。使 团 队 文 化 更 能 鼓 励 人们 对 团 队 目

42、标 产 生 归 属感。支 持 各 商 业 单 位 的 合 作，为客户分配最大的效益。行为表现：l 使 团 队 文 化 能 加 强组 织 的 而 不 是 个 人 的 实践上的具体目标。l 创 造 与 实 践/商 业目 标 的 成 就 有 联 系 的 团队目标。l 在 自 己 和 他 人 的 工作 安 排 的 首 位 上，保 持客观。l 创 造 团 队 的 远 景 团结 和 激 励 人 们 达 到 整 个组织的标准。创 造 一 种 公 司 文 化，有不 同 优 势 和 技 能 的 个 人以 一 种 承 诺 和 协 作 的 方式 一 起 工 作，来 获 得 组织目标。行为表现：l 鼓 励 一 种 产

43、 生 杰 出员工的环境。l 在 公 司 内 使 目 标 达到 联 合，它 的 团 队 处 于组织的最高水平。l 持 续 地 使 自 己 和 他人 获 得 短 期 和 长 期 实 践性和商业性目标。l 激 励 他 人 通 过 理 解他 们 的 需 要，抱 负 和 主要动机来获得商业目标。与他人合作：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。水平一 水平二 水平三 水平四 水平五 水平六以 一 种 与 组 织 目 标、标准、价 值 观 一 致 的 方 式行 动，在 自 己 的 领 域 里主动的与同事合作。行为表现：l 维 持 一 种 与 同 事 的公开

44、的诚实的关系。l 对 他 人 的 需 要 和 感情表示出敏感性。l 主 动 地 倾 听 并 考 虑他人的观点和意见。l 在 获 得 目 标 时 愿 意帮助同事。l 为 了 获 得 团 队 目 标作出作出额外的努力。l 与 团 队 一 起 工 作 来产 生 解 决 问 题 的 方 法 并获得一致。信 任 和 尊 敬 客 户，制 定一 种 协 作 式、商 量 式 的工作计划。行为表现：l 公 开 地、交 互 地 交流，仔 细 地 倾 听 他 人，评价他人的意见。l 与 客 户 建 立 一 种 和睦 的 关 系，花 时 间 来 建立一种良好的工作关系。l 公 开 地 与 他 人 共 享信 息 和 自

45、 己 的 经 验 来 获得他们的目标。l 实 现 对 他 人 的 所 有的 承 诺，使 它 们 不 断 更新。l 认 清 和 赞 扬 他 人 作出的贡献。与 客 户 建 立 一 种 强 烈 的互 利 的 关 系，发 展 一 定范 围 的 联 系 并 排 除 成 功上的障碍。行为表现：l 将 产 生 和 发 展 与 客户 的 关 系 作 为 关 键 的 优先性。l 公 开 地 与 客 户 一 起工 作 主 动 地 共 享 信 息 建立信任和尊重。l 从 不 同 的 工 作 风 格和方法中学习和共享。l 使 用 各 种 技 巧 来 说服 他 人 和 获 得 他 们 的 支持。l 合 适 时 给 出

46、 建 设 性反馈（积极的和消极的）在 实 践 中 鼓 励 合 作 和 有效 的 合 作，建 立 以 团 队定向的文化。行为表现：当 与 冲 突 的 个 人 或 团 队工 作 时，找 到 一 致 的 方面。确 保 对 团 队 目 标 清 楚 的承诺。确 保 并 尊 重 不 同 的 工 作风格和方式。在 实 践 中 使 问 题 的 讨 论和解决更容易。鼓励实践中的交流。理 解 其 他 人 在 不 同 的 商业领域的压力和需要。使 团 队 文 化 更 能 鼓 励 人们 对 团 队 目 标 产 生 归 属感。支 持 各 商 业 单 位 的 合 作，为客户分配最大的效益。行为表现：l 使 团 队 文 化

47、 能 加 强组 织 的 而 不 是 个 人 的 实践上的具体目标。l 创 造 与 实 践/商 业目 标 的 成 就 有 联 系 的 团队目标。l 在 自 己 和 他 人 的 工作 安 排 的 首 位 上，保 持客观。l 创 造 团 队 的 远 景 团结 和 激 励 人 们 达 到 整 个组织的标准。创 造 一 种 公 司 文 化，有不 同 优 势 和 技 能 的 个 人以 一 种 承 诺 和 协 作 的 方式 一 起 工 作，来 获 得 组织目标。行为表现：l 鼓 励 一 种 产 生 杰 出员工的环境。l 在 公 司 内 使 目 标 达到 联 合，它 的 团 队 处 于组织的最高水平。l 持

48、续 地 使 自 己 和 他人 获 得 短 期 和 长 期 实 践性和商业性目标。l 激 励 他 人 通 过 理 解他 们 的 需 要，抱 负 和 主要动机来获得商业目标。人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作DOT 简介n 包括与20 多万种职业相关的信息和对工作职责的标准化、综合性的描述n 每个定义包含的内容：职业代码，职务，行业名称，备选名称，重要说明和可能的名称n 示例（见下页）人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作183.137 010 经理，分支机构；地区经理，部门经理等 对产业组织的某分厂或其在制定区域的生产、分销和营销工作进行指导；根据由产业组织经理制定的政策、原

49、则和程序，协调生产、分销、库存管理和销售活动；与顾客和行业代表商议，以评价和激励改善、扩展地区地区服务的可能性；开发有效利用机器、人力和原材料的计划；评价并修改生产成本、质量及库存控制计划，以保持分支机构的盈利性经营；通过评价竞争地位及开发新市场，采用销售辅助手段、广告、促销项目及相关领域的服务，来计划和指导销售工作；指导人事工作；指导会计记录的准备工作，提出预算计划。根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理，本地经理等。人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析的新应用n 建立胜任特征体系n 配合组织变革与发展人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作工作分析与组织变革Or

50、ganizationalchangereengineeringJobredesignJobenrichmentJobenlargement人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作Reengineeringn 从根本上重新考虑、重新设计经营过程，目的在于从很大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。n 范例：P&G(Procter&Gamble)人力资源管理工作分析职位分析岗位分析原理与操作JobRedesignn 定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。n 原则(employee-centered)n 手段：Jobenr