2023年软件考试项目管理工程师的资料.pdf

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1、一、案例分析介绍案例分析及需要注意的几点-(摘录于邓子云老师博客)根据软考命题的习惯，一般系统集成项口管理工程师的考试下午案例分析会有5道大题，所有以问答题的形式出现，满分为75分。下午试题I对于考生的基本规定将体现在：(1)需要具有一定的项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。(2)对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。(3)相应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。(4)对于一些可以简朴定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。(5)善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述

2、或似是而非的内容。在此提醒广大考生应当加强上述规定的训练，大家解答试题时可按以下途径来分析和解决问题：(1)标出试题中要回答的问题要点，以此作为重要线索进行分析和思考。(2)对照问题要点仔细阅读正文。阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。(3)通过定性分析或者定量估算，构思答案的耍点。(4)以最简练的语言写出答案。注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。二、解题思绪环节1、案例分三部分：题目、背景、问题2、理论是基础、经验积累、分析能力3、第一步：总结出问题的要点4、第二步：根据问题

3、的要点，仔细阅读题目和背景资料，找出相应的段落5、第三步：分析试题的内容，构思答案的要点6、不要一个字都不写，改卷老师想给分都给不了三、案例解题技巧1、尽也许快速地选择题目，由于主题已经给出，应当很果断，不要踌躇不决一-目前不存在这个问题了，一般都是5个必做。2、可以采用倒推的方法，从最后的问题着手，去找出有关的叙述，然后加以分析.3、努力在案例中标出要点和也许有的要点，紧密结合要回答的问题。4、要注意比较特别的细节，如给你的一些数字，一些额外的提醒，其实大多数时候都是很有用的，不要疏漏了。四、案例解题重要事项1、文字要简练，不要长篇大论，不要有太多的修饰词，以免浪费时间。（答案也不要太短了）

4、2、文字要清楚，尚有有一些耐心，由于时间还算比较充足，但不要有空洞的文字。3、在估算的时候，要写出公式，即使估算错了，也会给大部分分数。4、当也许的答案有好几个实在是拿不准的时候，可以尽量地用比较短的文字都给写上。5、答题一定要有条理，改卷老师看同样的东西看的多烦，全国多少分答卷啊，你答的很乱，老师恐怕没有时间去认真看，我在给公司内部培训改卷的时候，几十个人的试卷我都觉得很烦，没有条理的随便给个几分。因此，提醒广大考生在答题的时候，一定要注意条理，分个 1、2、3、4。6、建议大家采用比较专业的术语进行答题，让老师知道你对知识的掌握情况。五、案例解题时间分派问题1、大体上可以吧每一道题目控制在

5、25分钟内完毕。2、对于每一道题目，可以用5分钟对照答题要点、仔细阅读案例。花10到15分钟进行定性分析或是定量分析，构思答案的要点，最后5分钟以最简练的语言写出答案，然后再检查一下答案。3、先做自己觉得容易的，有把握的，再做比较难的。六、历年考点分析考核的题型重要是采用“因素题”与“方法题”的模式，即问题1规定找出问题产生的因素，问题2提出解决问题的方法，比如，试题 一 种问范围管理存在的问题，接着向项目经理该如何办（从项目经理的角度提出解决问题的方法）。通过上表的分析，我们可以得知进度管理考了 4次，整体管理考了 4次，质量管理考了 4次，协议管理考了 2次，成本管理考了 4次,范围管理考

6、了 3次，配置管理考了 2次，风险管理考了 1次，服务管理考了 1次，收尾管理考了 1次。其中本人2023年5月对案例分析进行了押题，押了 7个，命中5个，本人将在2023年11月考试中继续押题，敬请大家期待！在进行案例分析答题的时候，碰到自己不会做的，也要写点东西，此外，案例的评分标准是达成点子上就有分的！尚有，比如标准答案只有4条，你答了 6条，只要多答2条，没有理论错误，都是不影响的，因此，我建议大家在答题的时候，可以尽量的多写。前提是不能违反理论知识。本人觉得，案例分析的考察也是对基础知识的掌握进行一个评测，只是出题的方式不同样而已，因此，我建议大家一定要掌握好基础知识，总认为上午选择

7、很容易，忽悠了基础知识的学习，其实，我建议大家一定要认真学习好基础知识，基础知识掌握好了，不管是以选择、还是问题、又或是填空的形式出现，这都是没有问题的，万变不离其宗！七、案例分析要点（1）可行性研究-不是重点，建议不做过多的学习！1.重要内容1、技术可行性分析：2、经济可行性分析；3、运营环境可行性分析；4、其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等2 .也许产生的因素1、没有进行系统的可行性分析；2、调研不充足，不了解该技术是否成熟；3、没有调研国家政策或法律法规是否允许3 .也许碰到的风险1、技术风险；2、政策风险；3、市场风险（2）整体管理-重点，一定要弄懂！整体管理工程负责项目的全生命

8、周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项口的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体涉及项目管理工作、技术工作和商务工作灯。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购、根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而仃所变化。项目整体管理知识域涉及保证项目各要素互相协调以完毕项目所需要的各个工程.重要包含：1 .项目启动1）制定项目章程输入：协议 工作说明书（SO W）组织过程资产输出：项目章程2）选择项目经理2.制定初步范围说明书输

9、出初步的项目范围说明书3 .项目计划管理1）项目计划制定 输出：项目管理计划2）项目计划执行3）指导和管理项目执行4.整体变更控制5.项目收尾涉及协议收尾和管理收尾。协议收尾就是按照协议约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完毕了协议所有的规定，是否可以把项目结束掉。也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。历年考了：项目不能收尾的因素，促使验收要采用的措施，公司应采用的管理手段？项 目整体管理计划的内容，项 目整体管理中存在的问题及补救措施？如何做好整体管理应当从下面着

10、手，大家考试的时候可以根据案例中主人公的做法和题目规定选择几点进行回答:1、建立公司级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2、明确可交付物3、培训学习项目管理知识，提高管理能力4、做好经验的总结，和各项计划5、做好整体管理，项目过程6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7、要有项目启动-可行性分析8、要制定项目章程其中，整体管理尚有也许会和配置管理一起考1、也许出现的问题1、缺少项目整体管理和权衡；2、缺少变更管理控制规程；3、缺少项目干系人沟通：4、缺少配置管理；5、缺少整体版本管理；6、缺少各种单元测试和集成测试；2、重要内容1、制定配置管理计划；2、配置项辨认；3,建立配置管理系统；

11、4、基线化；5、建立配置库；6、变更控制；7、配置状态记录；8、配置审计3、应对措施1、针对目前系统建立基线；2、梳理变更脉络，拟定统一的最终需求和设计；3、梳理配置项及其历史版本；4、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；5、根据分析结果由干系人拟定整体变更计划并实行：6、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调：7、加强整体版本管理(3)范围管理-重点，一定要弄懂！范围管理拟定在项目内涉及什么工作和不涉及什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内也许因种种因素而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的管理，是通过5 个项目管理过程来实现的：(1 )编

12、制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检查、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。(2 )范围定义：这个过程给出关于项目和产品的具体描述，这些描述写在具体的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。(3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(w o r k b r e a k d o w n s tn i tur e ,W B S).工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。W B S 为项目进度管理、成本管理和范围变更

13、提供了基础。(4)范围确认：该过程决定是否正式接受已完毕的项目可交付成果。(5 )范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。1、如何定义范围？项目范围的管理就是根据客户目的形式系统功能，并通过用户确认的过程。范围管理是保证对项目应当涉及什么和不应当涉及什么进行相应的定义和控制。涉及定义和控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。功能需求不是由客户或用户提供的，是项目组成员在理解日前的人工作也后分析出来的结果。2、范围管理的基本内容：拟定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和实行、范围的变更控制管理以及范围核算等。3、范围说明书和项目章程、协议的区别：章程是项目的组织管理文献，章程规定了项目的立

14、项、组织、权限等，范围说明书具体说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目的和重要的可交付成果，是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础，也是未来项目实行的基础，并且随着项目的不断实行进展，需要对范围说明书进行修改和细化，以反映项目自身和外部环境的变化。在案例考试中也许会出现这样的情况：1、没有挖掘到所有隐性需求，缺少精确的范围定义；2、没有有效的范围管理，导致二次变更；3、没有对风险进行有效管理;4、没有对质量进行有效控制；5、对范围控制局限性；6、没有和客户进行需求确认针对也许出现的问题，那么，我们应当怎么应对呢？(范围管理应对措施)一但是这只是一个比较综合性的措施，具体耍根据案例中得具体

15、情况进行具体的分析！1、对项目范围进行清楚定义，并根据定义对工作进行分解，制 定W B S；2,对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；3、对项目范围进行有效控制；4、重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；5、进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。(4)进度管理一一重点，一定要弄懂项目进度管理涉及6个管理过程：(I )活动定义：确认一些特定的工作，通过完毕这些活动就完毕了工程项目的各项目细目。(2 )活动排序：明确各活动之间的顺序等互相依赖关系，并形成文献。(3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。(4 )活动历时估算：估算完毕各项计划活动所

16、需工时单位数。(5)制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。(6 )进度控制：监控项目状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。进度管理需要掌握的知识点：1、工作量及工期的计算：2、制定网络图；3、甘特图、里程碑图、网络图的区别：4、PE R T;5、如何优化工期;6、跟踪项目进度的方法；规定WBS尽量细化，明确各项活动间的关系，画出对的的网络图（双代号或单代号网络图），制定出合理的项目计划；要对项目计划的执行进行及时监控，并要有一个执行标准来及时纠偏；设定项目的里程碑，对每个里程碑进行评审，以拟定是否进入下阶段；要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程，做好变

17、更管理；要使用项目管理的工具软件，提高项目管理的工作效率。进度管理也许出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意也许会和成本一起考！1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早起参与进项目2、经验局限性，进度计划制定不准，采用有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3、考虑项目期间特定期期会对进度产生影响4、增长人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员5、加班6、并行7、重新估算后面的工期8、加强沟通，减少变更9、加强控制，避免返工1 0、外包1 1、加强沟通，先完毕关键需求1 2、增长资源有时也许压缩工期有限1 3、关注关键途径，在关键途径上加资源，有效果1 4、关注里程碑1 5、加强

18、进度与成本、风险、质量等知识点的协调上面说了一下解决措施，但是一定要根据题R中得真实场景案例进行答题！其中，下面的一些知识点，我建议大家也要掌握：1、活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的辨认以及归档的过程叫做活动定义。工具：分解、模板、流动式规划、专家判断、规划组成部分输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织过程费产、项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的重要输出，他列出了一个项目所需开展和完毕的所有项目活动。项目活动清单是根据WBS通过进一步细化得到。2、活动排序：拟定活动之间的依赖关系，形成文档工具：PDM （前导图，单代号网络图）、ADM （箭线

19、图，双代号网络图）输入：项目活动清单、活动属性、项目范围说明书、组织过程资产输出：项目网络图、更新的活动清单、更新的活动属性3、活动资源估算工具：专家判断、自上而下的估算、估算软件输入：组织过程资产、活动清单、资源可用性输出：活动资源需求、活动清单（更新）4、活动历时估算工具：专家判断、类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时间、参数估算、三点估算：（乐观+4个正常+悲观）+65、制定项目进度计划项目进度计划要通过多次反复调整才干最后完毕，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的。工具：CPM（关键路线法）一可以决定项目最早完毕时间的一系列活动，他是网络

20、图中最长途径，具有最佳的浮动时间或时间差；PERT（计划评审技术）：活动时间盼望值=（乐观+4个正常+悲观）+6、活动时间的标准差=（悲观-乐观）+6：连续时间的压缩（缩短关键途径上的活动历时，可以采用赶工（费用互换），快速跟进（并行解决）等方式。资源对进度的影响 0成本节约 C V 0 超 过 进 度 S V 1成 本 结 余 C P I 1进度超前余S P I 1 进度滞后竣工估算（EA C）公式1：EA C=A C+ET C （实际支出+剩余工作的新估算）合用情况：过去的实行情况表白本来所作的估算彻底过时，条件变化，本来的估算不合适公式2：EA C=A C+B A C-EV （实际支出+

21、预计完毕项目的总成本-已竣工作的预算）合用情况：未来的实行不会发生类似的变化动态投资回收期：（累计净钞票流量折现值开始出现正值得年份数T）+（1-上年累计净钞票流量折现值/当年净钞票流量折现值）投资收益率=1/动态回收期*u 6 5 29 7*0.0%项目成本失控因素项目成本控制工作是在项目实行过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。假如项目建设的实际成本远远超过批准的投资预算，就表白出现了成本失控。发生成本失控的因素重要以下几点。（1）对工程项目结识局限性；对信息系统工程成本控制的特点结识局限性，对难度估计局限性。工程项目的规模不合理，个大而全的项目往往导致工期很

22、长，并且导致工程实行的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。工程项目的设计人员和实行人员缺少成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的规定。对项目成本的使用责任感，随意开支，铺张浪费。（2）组织制度不健全制度不完善责任不贯彻。缺少成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有贯彻具体的成本控制人员承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。（3）方法问题缺少用于项目投资控制所需要的有关报表及数据解决的方法。缺少系统的成本控制程序和明确的具体规定，在项目进展不同阶段对成本控制制

23、度的规定不明确，在项目进展的整个过程中缺少连贯性的控制。缺少科学、严格、明确而完整的成本控制方法和工作制度。缺少对计算机辅助投资控制程序的运用。缺少对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。（4）技术的制约由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的初期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项口成本目的。物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动

24、范围。项规划和设计方面的变更引起相关成本的增长。对工程实行中也许碰到的风险估计局限性，导致实行成本大量增长。信息系统的项目成本估算的困难重要涉及：1 )需求信息的复杂性。2)开发技术与工具的不断变化。3)缺少类似的项目估算数据可供参考。4)缺少专业和富有经验的人才。5)信息系统研发人员技术能力的差异。6)管理层压力与误解在对项目成本估算时，应当避免以下的常见错误：草率的成本估算。在项目范围尚未拟定期就进行成本估算。过于乐观或者保守的估算。(6)质量管理一重点，一定要弄懂项目质量管理涉及了保证项目满足其各项规定所需的过程。他涉及了担负全面管理职责的各项活动：拟定质量方针、目的和责任，并通过质量策

25、划、质量保证、质量控制和质量改善等手段在质量体系内实行质量管理项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。质量策划是指拟定与项目相关的质量标准，并决定如何达成这些质量标准。质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并拟定方法来消除绩效低下的因素。整个项口质量管理过程可以分解为以卜 个环节：(1)确立质量标准体系建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。根据公司在实行项目方面的整体战略规划与项目事实上计划，实行项目的主体公司一方面要确立衡量项目质量的标准体系。衡

26、量项目质量的标准一般涉及项目涉及的范围、项目具体的实行环节、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划，项目工作具体内容安排、质量指标规定以及客户满意度等。需要注意的是,项目质量指标体系一定要具有完整性、科学性与合理性，项目实行各相关主体应当事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具有较强的可实行性。(2)对项目实行进行质量监控要在项目执行过程中采用有效措施来监控项目的实际运营。在项目实行过程中，根据规定收集项目实行过程中得相关信息，观测、分析项目实行进程中得实际情况以便监控。为了达成有效监控项目的目的，可以运用的监控措施与沟通渠道涉及：正式的监控与沟通渠道，例如项目进度报告、项目

27、例会、里程碑会议、各种会议纪要等。非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与公司管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的规定，通过有效的监控措施和渠道，全面、客观地跟踪及反映项目实行的实际情况。（3）将实际与标准对照把项目实行过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。在监控与跟踪项目实际运营状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”“假如发生了项口假话执行结果与质量标准偏离的情况，是如何导致的”等。通过对项目实行相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人迅速、有效地对项目的实际进展情况进

28、行监控与管理，从而可以根据需要采用有效措施来保证项目实行接着既定的轨道运营。（4纠偏纠错根据具体情况采用合理的纠正措施。通过比较与分析，假如发生偏差，就要采用适当的措施进行纠正，让项目实行叵I到正轨。可供选用的纠正措施涉及：重新制定项目计划、重新安排项目环节、重新分派项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证项目不偏离正常轨道，按照既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要项目的实行主体事先了解一些项目质量管理基础知识与相关案例，保证纠错措施的有效性。全面质量管理有4个核心的特性：即全员参与的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。

29、1.质量计划编制工具：成本绩效分析法、质量基准分析、流程图法（因果分析图）、实际设计法、质量成本分析-（质量成本分为防止成本、评估成本、缺陷成本）输入：项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产输出：质量管理计划、质量测试指标、质量核对表2.执行质量控制工具：测试、检查、控制图、因 果 图（石川图）、帕累托图（排列图或主次因素分析图）、记录抽样、流程图、趋势分析3.质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实行过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段。4.软件质量从六个方面来衡量：性能、可 靠 性（涉及容错性和健壮性）、可用性、安全性、可修改性（涉及可维护性。可扩展性。结构

30、重组、可以执行）、功能性5.导致质量问题的因素有五大方面：人、机器。原材料、方法和环境项目的质量控制工作是一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制重要从以下2个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制是一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动涉及计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的具体检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进

31、行对比、辨认存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的因素、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实行的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实行的一组过程和环节，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用重要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实行的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出Q A 与 Q C 的联系和区别？Q A 和Q C 两者基本职责Q C：检查产品的质量，保证产品符合客户的需求：是产品质量检查

32、者；Q A:审计过程的质量，保证过程被对的执行，是过程质量审计者；Q C 进行质量控制，向管理层反馈质量信息：Q A 则保证Q C 按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层报告。这就是Q A 和 Q C 工作的关系。项目质量管理也许问题？1、没有制定可行的质量管理计划并积极实行；2、没有全面的质量管理进展情况报告；3、沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的紧张。项目质量管理重要内容？质量责任与人员职责；组织结构；程序与过程：质量控制的方法、工具与重点；质量管理所需要的资源：验收标准如何实行质量保证？执行质量管理计划，采用质量保证的工具和技术，提出相应质量整改措施如何制定

33、过程改善计划？质量管理计划涉及：质量政策，质量目的。质量管理活动。具体归纳为：1.质量责任和人员分工。2.组织结构；3.程序与过程。4.质量控制的方法、工具、重 点（质量评审、质量保证方法）。5.质量管理需要的资源。6.验收标准。质量保证体系包含？1.是否制定明确的质量计划；2.是否建立健全专职的质量管理机构；3.是否实现管理业务标准化，管理流程程序化；4.是否配备必要的资源条件。5.是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统。如何进行质量保证？（补充）制定质量标准，制定质量控制流程，建立质量保障体系。实行质量保证的方法：1.一方面执行项目的质量管理计划；2、采用质量保证的工具和技术；3、提出相应质

34、量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划也许的更新、对组织资产也许的更新、变更请求。如何控制产品的质量？1、强有力的领导；2、建立组织级项目管理体系3、建立组织级质量管理体系4、建立项目级激励制度5、理解质量成本6、提高项目文档质量（项目文档应有针对性、精确性、清楚性、完整性、灵活性、可追溯性）7、发展和遵从成熟度模型。文档的种类和作用：1、用户文档；2、开发文档；3、管理文档作用：1、桥梁和交流作用；2、明晰责任；3、更好的理解系统；4、进行项目质量管理。质量文献涉及：项目质量文献涉及：质量保证大纲，技术文献，质量工作计划，质量成本分析。救火队的因素(项目质量经常碰到的问题)：1、项目交付成

35、果自身有缺陷，例如不稳定或功能不完美；2、项目交付成果没有实现预定的功能需求；3、项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求；4、随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；5、由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得文虎工作的效率提不高.质量控制的工作应做好以下几方面内容：1、对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；2、在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，特别是用户手册的建设工作；3,建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制关键的培养，在以后工作中实行严格的质量控制工作。质量保证

36、工作的作用：1、是保证质量的一个重要环节；2、为连续的质量改善提供基础和方法；3、为项目干系人提供对于质量的信任；4、项目质量管理的重要内容；5、与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。质量管理强调的是全面质量管理，全过程质量管理，而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实行过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。(7)人力资源管理-比较重点，建议要弄懂！项目人力资源管理涉及制定人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不仅规定充足发挥参与项目的个人的作用，还涉及充足发挥所有与项目有关的人员项目负贡人、客户、为项目作出奉献的个人及其别人员的作用，也规定充足发挥项目团队的作用。项目人力

37、资源管理涉及如下过程：(1 )项目人力资源计划编制：拟定与辨认项目中得角色、分派项目职责和报告关系，并记录下来形成书面文献，其中也涉及项目人员配备管理计划。(2 )项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。(3)项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改善团队合作，提高团队的整体水平以提高项目绩效。(4 )项目团队管理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。这些过程互相之间有影响，并且同项目管理其他知识领域中的过程互相影响.解决人际关系涉及许多技能，其中涉及：(1)领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能。(2 )授权、激励士气、指导、劝告及

38、其他与解决个人关系有关的技能。(3)团队建设、冲突解决及其他与解决团队关系有关的技能。(4)绩效评估，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，及其他与管理人力资源有关的技能。编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及报告关系的过程.项目的角色有也许是个人，也有也许是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。工具：组织结构图、OB S（组织结构分解）、R A M （责任分派矩阵、人力资源模板、非正式的人际网络输入：活动资源估计、环境和组织因素、项目管理计划输出：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划项

39、目团队建设的两个月的1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完毕项目活动的能力。2、提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的四个阶段：形成一震荡一正规 表现团队建设的关键：激励理论、影响和能力、提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：1、人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的。2、人的需求是分层次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。信息系统团队的建设与发展的建议：1）对团队成员要有耐心、和谐及信心；2）解决问题而不责备人；3）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；4）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有

40、更多的了解；5）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体;6）认可个人和团队的成绩：7）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。管理项目团队工具和技术：1）观测和谈话1）项目绩效评估3）冲突管理4）问题日记知识性员工的特点及管理方法：具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；忠诚度低，流动性强；工作过程难以监控；具有实现自我价值的强烈渴望；个性突出管理放大：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作；管人要想管事转变，充足体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度,质量和结果；激活个体的主观能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；要完善薪酬激励机制，全

41、面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和发明力；在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：管理类岗位：如项目经理工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实行人员：行业专家辅助类：文档管理员、秘书等组建项目团队，明确责任建设项目团队：提高个人绩效，提高责任感和凝聚力管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度（3）注意团队的行为,管理冲突，解决问题（4）评估团队成员的绩效人力资源也许问题：1、缺少足够

42、的项目管理能力和经验；2、兼职过多，经理和时间不够用，顾此失彼；3、没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；4、新人缺少培训和全程的跟踪和监控；应对措施1、事先制定岗位的规定、职责和选人的标准，并选择合适的人选2、对工作进行全面估算，假如有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题3、事前沟通并对相应人员明确规定，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色4、上级应当注意平时对人员的培养和监控5、采用激励理论与实际制度相一致6、加强团队建设的活动7、形成共同的行为准则8、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作9、绩效考核1 0,招聘掌握技能的人员加入项目团队1 1、做好人员风险分析，制定相应的

43、计划与措施1 2、采用项目管理管理系统，提高工作效率如何组建团队成员？1.实现分派；2.谈判；3.采购；4.虚拟团队。如何激励团队？1.-一 般管理技能（如沟通、交流）；2.培训；3.团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）；4.共同的行为准则（如基本准则、规章制度）；5.尽量集中办公（如同地办公、封闭开发）；6.认可和奖励（恰当的奖励与表彰措施）成功团队的标志、特点：1、团队的目的明确，成员清楚自己工作对目的的奉献：2、团队的组织结构清楚，岗位明确；3、有成文或习惯的工作流程和方法，并且流程简明有效;4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；5、组织记录性强；6、互相信任，善于总

44、结和学习。如何设别并管理干系人？作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细辨认出本项目的所有干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目关系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题解决和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。在项目干系人辨认中，对甲方项目干系人的辨认和分析更是重中之重，在辨认出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，假如不做这进一步的分析，会在项目过程中碰到不小的麻烦。如何对待项目中出现的冲突？1、运用冲突解决办法对的解决双方冲突；2、提高自己的技术能力，行使专家权力说服冲突双方，获得双方信任；3、对悲观怠工员工行使强

45、制力让其努力工作；4、和团队成员增强沟通和交流，获得团队成员的信任；5、跟踪个人和团队的执行情况，及时反馈和协调变更；6、实行奖励制度以激励团队。管理项目团队的常用方法：观测和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日记冲突产生的因素：项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。冲突解决的办法：问题解决、妥 协（求同存异、撤退、逼迫）新技术风险解决办法：培训、自制一外购分析、招聘掌握该新技术的人员、风险分析与防范。5种权力：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、潜示权力X型管理需要注意：1、把握好软硬件措施，有功奖、有错罚；2、明确任务分派和跟踪任务执行情况；3、和项目团队成员增强沟通

46、，增进信任；4、关注资源符合情况，灵活调整任务分派和项目进度计划，尽量让资源平衡；5、注意项目高压下团队成员的情绪，正面解决冲突；6、修改不合理和错误的项目进度计划，听取各方面意见和建议。(8)沟通管理比较重点，建议要弄懂项目沟通管理涉及如下过程：沟通计划编制。拟定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响限度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎么样分发给他们。信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，涉及状态报告、进展报告和预测。项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干

47、系人之间的问题。沟通管理计划编制过程一般分为如下儿个环节：(1 )拟定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。V i s u a l S o u r c e S a f e和C o n c u r r e n t V e r s i o n s S y s t e m。项目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会(C o n f i g u r a t i o n C o n t r o l B o a r d,C C B),或相关职能的类似情况，是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更，C C B由项目所涉及的多方人员共同组成，通常涉及用

48、户和实行方的决策人员.变更的程序：(1)提出与接受变更申请变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录，变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。(2)对变更的初审变更初审的目的如下：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，保证变更是有价值的。格式检查，完整性校验，保证评估所需信息准备充足。在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。(3)变更方案论证变更方案的重要作用，一方面是对变更请求是否可实现进行论证，假如也许实现，则将变更请求由技术规定转化为资源需求，以供C C B决策。常见的方案内容涉及技术评估和经济评估，前者评估需求如何转化为

49、成果，后者评估价值和风险。(4)项目变更控制委员会审查审杳过程，是项目所有者据变更申请及评估方案，决定是否批准变更。评审过程常涉及客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以涉及正式会议形式。审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常在专业技术上并非强项。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目的和交付成果的变更，客户的意见应放在核心位置。(5)发出变更告知并开始实行评审通过，意味着项目基准的调整，同事保证变更方案中的资源需求及时到位。项目基准的调整，涉及项目目的的确认、最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是，变更告知后，

50、不只是涉及实行项目基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对相关干系人的影响。如变更导致交付期的调整。应在变更确认时发布，而非在交付前公布。(6)变更实行的监控要监控的，除了调整过的项目基准中所涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实行情况负责。通过监控行动，保证项目的整体实行工作是受控的。变更实行的过程监控，通常由项目经理负责项目基准的监控。管理委员会监控变更明确的重要成果、进度里程碑等，可以委托监理单位承担监控职责。(7)变更效果的评估变更评估可以从以下几个方面进行。首耍的评估依据，是项目基准。还需结合变更的初衷来看，变更所要达成的目的是否已达成。评估变更方案中的技术论证、经