MTP中阶主管管理实务mzx.pptx

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1、MTP（Management Training Program）1九洋企业管理咨询有限公司 MTP中阶主管管理实务训练课程中阶主管管理实务训练课程价值优势价值优势的引蔫的引蔫 当低成本的竞争优势已不复存在，势必迎向高附加价值的当低成本的竞争优势已不复存在，势必迎向高附加价值的当低成本的竞争优势已不复存在，势必迎向高附加价值的当低成本的竞争优势已不复存在，势必迎向高附加价值的产业，创造价值优势凭恃着两个力量，一为技术能力，一为管产业，创造价值优势凭恃着两个力量，一为技术能力，一为管产业，创造价值优势凭恃着两个力量，一为技术能力，一为管产业，创造价值优势凭恃着两个力量，一为技术能力，一为管理能力。

2、理能力。理能力。理能力。技术能力的重要性，大家早有切身之经验，只要企业能凝技术能力的重要性，大家早有切身之经验，只要企业能凝技术能力的重要性，大家早有切身之经验，只要企业能凝技术能力的重要性，大家早有切身之经验，只要企业能凝聚共识，全心投入，一定会得到具体的成果。聚共识，全心投入，一定会得到具体的成果。聚共识，全心投入，一定会得到具体的成果。聚共识，全心投入，一定会得到具体的成果。至于管理能力提升方面，有两个方向极待突破：至于管理能力提升方面，有两个方向极待突破：至于管理能力提升方面，有两个方向极待突破：至于管理能力提升方面，有两个方向极待突破：(1)(1)(1)(1)理论可操作性不佳：理论可

3、操作性不佳：理论可操作性不佳：理论可操作性不佳：理论虽精辟，但实务不具操作性，无法水平展开，落宽于理论虽精辟，但实务不具操作性，无法水平展开，落宽于理论虽精辟，但实务不具操作性，无法水平展开，落宽于理论虽精辟，但实务不具操作性，无法水平展开，落宽于平常的管理，以致无法有效确保各阶层、各职能产生对企业有平常的管理，以致无法有效确保各阶层、各职能产生对企业有平常的管理，以致无法有效确保各阶层、各职能产生对企业有平常的管理，以致无法有效确保各阶层、各职能产生对企业有贡献的管理绩效。贡献的管理绩效。贡献的管理绩效。贡献的管理绩效。2九洋企业管理咨询有限公司(2)(2)(2)(2)规模经济落差规模经济落

4、差规模经济落差规模经济落差 国内企业的经营规模发展阶段上，仍与美日先进国家有国内企业的经营规模发展阶段上，仍与美日先进国家有国内企业的经营规模发展阶段上，仍与美日先进国家有国内企业的经营规模发展阶段上，仍与美日先进国家有一段差距，例如我们面对的一些管理上的问题及管理上的一段差距，例如我们面对的一些管理上的问题及管理上的一段差距，例如我们面对的一些管理上的问题及管理上的一段差距，例如我们面对的一些管理上的问题及管理上的 KNOW HOWKNOW HOWKNOW HOWKNOW HOW，往往是美日等先进企业若干年前面对过的。因此，往往是美日等先进企业若干年前面对过的。因此，往往是美日等先进企业若干

5、年前面对过的。因此，往往是美日等先进企业若干年前面对过的。因此，在管理上，我们仍有极宽阔的空间，让我们能向先进国家学在管理上，我们仍有极宽阔的空间，让我们能向先进国家学在管理上，我们仍有极宽阔的空间，让我们能向先进国家学在管理上，我们仍有极宽阔的空间，让我们能向先进国家学习、借鉴、突破，以提升企业的价值优势习、借鉴、突破，以提升企业的价值优势习、借鉴、突破，以提升企业的价值优势习、借鉴、突破，以提升企业的价值优势。价值优势的方针做法价值优势的方针做法价值优势的方针做法价值优势的方针做法对内对内对内对内：每个人都需提升核心能力，展现核心价值，替个每个人都需提升核心能力，展现核心价值，替个每个人都

6、需提升核心能力，展现核心价值，替个每个人都需提升核心能力，展现核心价值，替个 人也替公司创造附加价值，最终目标是经由低成人也替公司创造附加价值，最终目标是经由低成人也替公司创造附加价值，最终目标是经由低成人也替公司创造附加价值，最终目标是经由低成 本、高品质、差异化、集中化的策略，创造公司本、高品质、差异化、集中化的策略，创造公司本、高品质、差异化、集中化的策略，创造公司本、高品质、差异化、集中化的策略，创造公司 的竞争优势。的竞争优势。的竞争优势。的竞争优势。对外对外对外对外：一切以提供客户价值产品为依归，持续达成客户一切以提供客户价值产品为依归，持续达成客户一切以提供客户价值产品为依归，持

7、续达成客户一切以提供客户价值产品为依归，持续达成客户 满意度，并为广大客户创造价值优势，繁荣企业。满意度，并为广大客户创造价值优势，繁荣企业。满意度，并为广大客户创造价值优势，繁荣企业。满意度，并为广大客户创造价值优势，繁荣企业。3九洋企业管理咨询有限公司PART 1PART 1PART 1PART 1 management training programmanagement training programSection 1 Section 1 MTPMTPMTPMTP的原点：回应环境的变化的原点：回应环境的变化的原点：回应环境的变化的原点：回应环境的变化1-1 1-1 MTPMTP须回应

8、工作本质的变化须回应工作本质的变化须回应工作本质的变化须回应工作本质的变化 事务性工作及专业性工作事务性工作及专业性工作事务性工作及专业性工作事务性工作及专业性工作 管理性工作管理性工作管理性工作管理性工作 策略性工作策略性工作策略性工作策略性工作 电脑化、自动化的影响电脑化、自动化的影响电脑化、自动化的影响电脑化、自动化的影响 经营环境的变化经营环境的变化经营环境的变化经营环境的变化1-2 1-2 多元化的社会，管理者须面对受过更好教育、更多技多元化的社会，管理者须面对受过更好教育、更多技多元化的社会，管理者须面对受过更好教育、更多技多元化的社会，管理者须面对受过更好教育、更多技 能、更多资

9、讯的部属。能、更多资讯的部属。能、更多资讯的部属。能、更多资讯的部属。1-3 1-3 管理者的二个新评价基准管理者的二个新评价基准管理者的二个新评价基准管理者的二个新评价基准 顾客满意度的提升顾客满意度的提升顾客满意度的提升顾客满意度的提升 赢取竞争的大未来赢取竞争的大未来赢取竞争的大未来赢取竞争的大未来4九洋企业管理咨询有限公司Section 2:Section 2:中阶主管的中阶主管的中阶主管的中阶主管的MTPMTPMTPMTP2-1 2-1 2-1 2-1 什么是什么是什么是什么是MTPMTPMTPMTP5九洋企业管理咨询有限公司PART IIPART II 经营您的部门经营您的部门完成

10、计划目标完成计划目标Section 3 策划您的部门年度重点工作项目及目标策划您的部门年度重点工作项目及目标策划您的部门年度重点工作项目及目标策划您的部门年度重点工作项目及目标 3-1 3-1 3-1 3-1 部门的产生及价值部门的产生及价值部门的产生及价值部门的产生及价值 3-2 3-2 3-2 3-2 了解您部门的任务及业务内容了解您部门的任务及业务内容了解您部门的任务及业务内容了解您部门的任务及业务内容 （1 1 1 1）了解上级主管对您部门的期待）了解上级主管对您部门的期待）了解上级主管对您部门的期待）了解上级主管对您部门的期待 （2 2 2 2）了解顾客对您的期待）了解顾客对您的期待

11、）了解顾客对您的期待）了解顾客对您的期待 （3 3 3 3）订出每项业务的目标与流程）订出每项业务的目标与流程）订出每项业务的目标与流程）订出每项业务的目标与流程 3-3 3-3 3-3 3-3 完成部门的年度工作计划完成部门的年度工作计划完成部门的年度工作计划完成部门的年度工作计划 （1 1 1 1）决定年度重点工作项目）决定年度重点工作项目）决定年度重点工作项目）决定年度重点工作项目 源自实现上级单位的方针策略源自实现上级单位的方针策略源自实现上级单位的方针策略源自实现上级单位的方针策略 来自达成部门任务的重点工作项目来自达成部门任务的重点工作项目来自达成部门任务的重点工作项目来自达成部门

12、任务的重点工作项目 （2 2）决定日常管理的改善项目（）决定日常管理的改善项目（）决定日常管理的改善项目（）决定日常管理的改善项目（QMUQMU）（3 3）决定各项工作的目标决定各项工作的目标决定各项工作的目标决定各项工作的目标6九洋企业管理咨询有限公司Section 4 计划的技巧计划的技巧 4-1 4-1 4-1 4-1 计划计划计划计划管理五大功能的第一项管理五大功能的第一项管理五大功能的第一项管理五大功能的第一项策划、组织、领导、控制、协调策划、组织、领导、控制、协调策划、组织、领导、控制、协调策划、组织、领导、控制、协调P PDCADCA 4-2 4-2 4-2 4-2 计划是什么计

13、划是什么计划是什么计划是什么 4-3 4-3 4-3 4-3 计划的类型计划的类型计划的类型计划的类型长期计划长期计划长期计划长期计划年度计划年度计划年度计划年度计划功能性计划功能性计划功能性计划功能性计划项目计划项目计划项目计划项目计划Action PlanAction PlanAction PlanAction PlanScheduleScheduleScheduleSchedule7九洋企业管理咨询有限公司4-4 4-4 4-4 4-4 工作类型与计划的优先顺序工作类型与计划的优先顺序工作类型与计划的优先顺序工作类型与计划的优先顺序 工作类型工作类型工作类型工作类型1 1 1 1达成目标

14、的工作达成目标的工作达成目标的工作达成目标的工作 工作类型工作类型工作类型工作类型2 2 2 2解决问题的工作解决问题的工作解决问题的工作解决问题的工作 工作类型工作类型工作类型工作类型3 3 3 3例行性工作例行性工作例行性工作例行性工作4-5 4-5 4-5 4-5 达成目标型工作的计划顺序达成目标型工作的计划顺序达成目标型工作的计划顺序达成目标型工作的计划顺序Step1 Step1 Step1 Step1 现状把握现状把握现状把握现状把握 区分客观的事实与主观的臆测区分客观的事实与主观的臆测区分客观的事实与主观的臆测区分客观的事实与主观的臆测 部分的事实还是全部的事实部分的事实还是全部的

15、事实部分的事实还是全部的事实部分的事实还是全部的事实 步骤一、确定主题步骤一、确定主题步骤一、确定主题步骤一、确定主题 步骤二、收集情报、资料步骤二、收集情报、资料步骤二、收集情报、资料步骤二、收集情报、资料 步骤三、要因分析步骤三、要因分析步骤三、要因分析步骤三、要因分析 （环境要素（环境要素（环境要素（环境要素 、系统要素、系统要素、系统要素、系统要素、人的要素）人的要素）人的要素）人的要素）步骤四、掌握关键要素步骤四、掌握关键要素步骤四、掌握关键要素步骤四、掌握关键要素8九洋企业管理咨询有限公司Step 2 Step 2 Step 2 Step 2 设定目标设定目标设定目标设定目标（1

16、1）了解目的与目标的差别）了解目的与目标的差别）了解目的与目标的差别）了解目的与目标的差别（2 2）目的与目标有上下的关系）目的与目标有上下的关系）目的与目标有上下的关系）目的与目标有上下的关系 步骤一、订定明确的目的步骤一、订定明确的目的步骤一、订定明确的目的步骤一、订定明确的目的 步骤二、订出您的目标步骤二、订出您的目标步骤二、订出您的目标步骤二、订出您的目标Step Step Step Step 3 3 3 3 研拟手段方法研拟手段方法研拟手段方法研拟手段方法 确定达成目标的必要要素确定达成目标的必要要素确定达成目标的必要要素确定达成目标的必要要素 目标具有层级化的关系目标具有层级化的关

17、系目标具有层级化的关系目标具有层级化的关系 目标达成有不同的顺序及替代方案目标达成有不同的顺序及替代方案目标达成有不同的顺序及替代方案目标达成有不同的顺序及替代方案 步骤一、系统构想作战步骤一、系统构想作战步骤一、系统构想作战步骤一、系统构想作战 步骤二、推进计划作成步骤二、推进计划作成步骤二、推进计划作成步骤二、推进计划作成9九洋企业管理咨询有限公司4-6 4-6 4-6 4-6 解决问题型工作的计划顺序解决问题型工作的计划顺序解决问题型工作的计划顺序解决问题型工作的计划顺序 发生型问题，谋求改善型问题，潜在型问题发生型问题，谋求改善型问题，潜在型问题发生型问题，谋求改善型问题，潜在型问题发

18、生型问题，谋求改善型问题，潜在型问题 问题解决思考上的注意点问题解决思考上的注意点问题解决思考上的注意点问题解决思考上的注意点 （1 1 1 1）找出问题的真因）找出问题的真因）找出问题的真因）找出问题的真因 （2 2 2 2）找出解决问题的真因）找出解决问题的真因）找出解决问题的真因）找出解决问题的真因 （3 3 3 3）订出问题解决的行动计划）订出问题解决的行动计划）订出问题解决的行动计划）订出问题解决的行动计划 解决问题的顺序解决问题的顺序解决问题的顺序解决问题的顺序 step1step1step1step1、明确的目标、标准明确的目标、标准明确的目标、标准明确的目标、标准 step2s

19、tep2step2step2、发现问题点发现问题点发现问题点发现问题点 step3step3step3step3、要因分析要因分析要因分析要因分析 Step4Step4Step4Step4、确定要解决的课题确定要解决的课题确定要解决的课题确定要解决的课题 step5step5step5step5、拟定对策拟定对策拟定对策拟定对策 step6step6step6step6、做出行动计划做出行动计划做出行动计划做出行动计划 step7step7step7step7、执行行动计划执行行动计划执行行动计划执行行动计划 step8step8step8step8、效果确认效果确认效果确认效果确认 step

20、9step9step9step9、标准化标准化标准化标准化10九洋企业管理咨询有限公司4-7 4-7 4-7 4-7 例行性工作的基准计划顺序例行性工作的基准计划顺序例行性工作的基准计划顺序例行性工作的基准计划顺序 规划基准思考上的注意点规划基准思考上的注意点规划基准思考上的注意点规划基准思考上的注意点 基准的作业计划顺序基准的作业计划顺序基准的作业计划顺序基准的作业计划顺序 step1step1step1step1、确定制定基准的作业对象确定制定基准的作业对象确定制定基准的作业对象确定制定基准的作业对象 step2step2step2step2、工作内容分析工作内容分析工作内容分析工作内容分

21、析 step3step3step3step3、设定目标设定目标设定目标设定目标 step4step4step4step4、决定基准决定基准决定基准决定基准 step5step5step5step5、通知及训练有关人员通知及训练有关人员通知及训练有关人员通知及训练有关人员11九洋企业管理咨询有限公司PART III PART III PART III PART III 经营您的部门经营您的部门经营您的部门经营您的部门 执行您的计划执行您的计划执行您的计划执行您的计划Section 5Section 5 启发部属良好的工作态度启发部属良好的工作态度启发部属良好的工作态度启发部属良好的工作态度5-1

22、 5-1 5-1 5-1 态度决定一切态度决定一切态度决定一切态度决定一切5-2 5-2 5-2 5-2 影响部属的态度影响部属的态度影响部属的态度影响部属的态度 四个影响部属态度的方法四个影响部属态度的方法四个影响部属态度的方法四个影响部属态度的方法 积极的倾听积极的倾听积极的倾听积极的倾听 （1 1 1 1）基本原则）基本原则）基本原则）基本原则 （2 2 2 2）六个进行技巧）六个进行技巧）六个进行技巧）六个进行技巧12九洋企业管理咨询有限公司Section 6Section 6 带动您部门的行动力带动您部门的行动力带动您部门的行动力带动您部门的行动力6-1 6-1 6-1 6-1 六个

23、方法带动部门的行动力六个方法带动部门的行动力六个方法带动部门的行动力六个方法带动部门的行动力Section 7Section 7 组织原则与选对组织原则与选对组织原则与选对组织原则与选对人人人人原则原则原则原则7-1 7-1 7-1 7-1 了解组织了解组织了解组织了解组织 规划组织至少考虑的七个事项规划组织至少考虑的七个事项规划组织至少考虑的七个事项规划组织至少考虑的七个事项 五个基本形态的组织五个基本形态的组织五个基本形态的组织五个基本形态的组织 （1 1 1 1）职能别组织）职能别组织）职能别组织）职能别组织 （2 2 2 2）事业部别组织）事业部别组织）事业部别组织）事业部别组织 （3

24、 3 3 3）矩阵式组织）矩阵式组织）矩阵式组织）矩阵式组织 （4 4 4 4）行销通路别组织）行销通路别组织）行销通路别组织）行销通路别组织 （5 5 5 5）地区别部门划分的组织）地区别部门划分的组织）地区别部门划分的组织）地区别部门划分的组织13九洋企业管理咨询有限公司7-2 7-2 7-2 7-2 规划您的部门组织规划您的部门组织规划您的部门组织规划您的部门组织 规定部门组织的八步骤规定部门组织的八步骤规定部门组织的八步骤规定部门组织的八步骤 step1step1step1step1、决定部门想做的工作决定部门想做的工作决定部门想做的工作决定部门想做的工作 step2step2step

25、2step2、决定部门的人数决定部门的人数决定部门的人数决定部门的人数 step3step3step3step3、工作划分及职务说明工作划分及职务说明工作划分及职务说明工作划分及职务说明 step4step4step4step4、订出职位规范订出职位规范订出职位规范订出职位规范 step5step5step5step5、订出与部门协调的方式订出与部门协调的方式订出与部门协调的方式订出与部门协调的方式 step6step6step6step6、决定管理幅度决定管理幅度决定管理幅度决定管理幅度 steo7steo7steo7steo7、决定授权程度决定授权程度决定授权程度决定授权程度 step8s

26、tep8step8step8、绘出部门的组织图绘出部门的组织图绘出部门的组织图绘出部门的组织图14九洋企业管理咨询有限公司7-3 7-3 7-3 7-3 指定系统统一原则指定系统统一原则指定系统统一原则指定系统统一原则7-4 7-4 7-4 7-4 管理幅度适中原则管理幅度适中原则管理幅度适中原则管理幅度适中原则7-5 7-5 7-5 7-5 组织协调原则组织协调原则组织协调原则组织协调原则 协调的含义协调的含义协调的含义协调的含义 组织内协调的五个手段组织内协调的五个手段组织内协调的五个手段组织内协调的五个手段 协调进行的六个步骤协调进行的六个步骤协调进行的六个步骤协调进行的六个步骤 协调过

27、程的五个注意点协调过程的五个注意点协调过程的五个注意点协调过程的五个注意点7-6 7-6 7-6 7-6 授权原则授权原则授权原则授权原则 决定授权程度的七个原则决定授权程度的七个原则决定授权程度的七个原则决定授权程度的七个原则 七个步骤授权下的工作正确进行七个步骤授权下的工作正确进行七个步骤授权下的工作正确进行七个步骤授权下的工作正确进行7-7 7-7 7-7 7-7 选对人与职务分配原则选对人与职务分配原则选对人与职务分配原则选对人与职务分配原则 部属对工作的期待部属对工作的期待部属对工作的期待部属对工作的期待 主管对职务分配的期待主管对职务分配的期待主管对职务分配的期待主管对职务分配的期

28、待 选对人做事选对人做事选对人做事选对人做事 职务分配与充实的五个实作步骤职务分配与充实的五个实作步骤职务分配与充实的五个实作步骤职务分配与充实的五个实作步骤15九洋企业管理咨询有限公司Section 8 下达命令的技巧下达命令的技巧8-1 8-1 用沟通替代命令用沟通替代命令 九个传达命令的沟通技巧九个传达命令的沟通技巧8-2 8-2 命令、授权与状况共有命令、授权与状况共有8-3 8-3 下达命令的八个注意点下达命令的八个注意点16九洋企业管理咨询有限公司Section 9 沟通互动的技巧沟通互动的技巧9-1 9-1 9-1 9-1 沟通与管理者必须建立的沟通管道沟通与管理者必须建立的沟通

29、管道沟通与管理者必须建立的沟通管道沟通与管理者必须建立的沟通管道 沟通与有效地沟通沟通与有效地沟通沟通与有效地沟通沟通与有效地沟通 有效沟通的五个重点有效沟通的五个重点有效沟通的五个重点有效沟通的五个重点 建立沟通的五个重点建立沟通的五个重点建立沟通的五个重点建立沟通的五个重点 1 1 1 1、您的部属、您的部属、您的部属、您的部属 2 2 2 2、您的上司、您的上司、您的上司、您的上司 3 3 3 3、您与其他部门、您与其他部门、您与其他部门、您与其他部门 4 4 4 4、您与外部接触、您与外部接触、您与外部接触、您与外部接触9-2 9-2 9-2 9-2 沟通的禁忌沟通的禁忌沟通的禁忌沟通

30、的禁忌 沟通的八个禁忌沟通的八个禁忌沟通的八个禁忌沟通的八个禁忌17九洋企业管理咨询有限公司9-3 9-3 9-3 9-3 指责部属的十个技巧指责部属的十个技巧指责部属的十个技巧指责部属的十个技巧9-4 9-4 9-4 9-4 赞扬部属的四个技巧赞扬部属的四个技巧赞扬部属的四个技巧赞扬部属的四个技巧9-5 9-5 9-5 9-5 与部属沟通的七个步骤与部属沟通的七个步骤与部属沟通的七个步骤与部属沟通的七个步骤9-6 9-6 9-6 9-6 解决部门间冲突的技巧解决部门间冲突的技巧解决部门间冲突的技巧解决部门间冲突的技巧 step1step1step1step1 了解双方立场及优先顺序了解双方立

31、场及优先顺序了解双方立场及优先顺序了解双方立场及优先顺序 step2step2step2step2 权衡优先顺序，找出共同目标。权衡优先顺序，找出共同目标。权衡优先顺序，找出共同目标。权衡优先顺序，找出共同目标。step3step3step3step3 注意维持充分自由的环境注意维持充分自由的环境注意维持充分自由的环境注意维持充分自由的环境 step4step4step4step4 重新思考优先顺序重新思考优先顺序重新思考优先顺序重新思考优先顺序 step5step5step5step5 做出协议做出协议做出协议做出协议 step6step6step6step6 追踪协议追踪协议追踪协议追踪协

32、议9-7 9-7 9-7 9-7 会议的技艺会议的技艺会议的技艺会议的技艺18九洋企业管理咨询有限公司PART PART 经营您的部门经营您的部门-控制部门的执行活动控制部门的执行活动Section10 控制的含意与方法控制的含意与方法控制的含意与方法控制的含意与方法 10-1 10-1 控制的含意控制的含意控制的含意控制的含意 什么是管制什么是管制什么是管制什么是管制 管制的难处管制的难处管制的难处管制的难处 自我管制自我管制自我管制自我管制 管制与修正管制与修正管制与修正管制与修正 10-2 10-2 企业的整体系统管制企业的整体系统管制企业的整体系统管制企业的整体系统管制 公司政策公司政

33、策公司政策公司政策 年度预算年度预算年度预算年度预算 成本管理成本管理成本管理成本管理 品质管制品质管制品质管制品质管制 10-3 10-3 部门业务的管制部门业务的管制部门业务的管制部门业务的管制 时间上的管制时间上的管制时间上的管制时间上的管制 成本费用上管制成本费用上管制成本费用上管制成本费用上管制 绩效的管制绩效的管制绩效的管制绩效的管制 部门义务的管制顺序部门义务的管制顺序部门义务的管制顺序部门义务的管制顺序19九洋企业管理咨询有限公司Section 11 管制的工具管制的工具 11-1 11-1 管制的工具管制的工具 （1 1）计划与实绩的差异管理图）计划与实绩的差异管理图 （2

34、2）标准与实绩的控制管理图）标准与实绩的控制管理图 （3 3）进度管制）进度管制 （4 4）利用客户回馈讯息管制）利用客户回馈讯息管制 （5 5）透过报告系统管制）透过报告系统管制 （6 6）透过有效沟通建立标准）透过有效沟通建立标准 （7 7）其他管制工具）其他管制工具20九洋企业管理咨询有限公司PARTPART 经营您的部门经营您的部门-修正您的计划、标准修正您的计划、标准Section12 修正您的计划修正您的计划修正您的计划修正您的计划 12-1 12-1 修正的时点修正的时点修正的时点修正的时点 外在环境变动时外在环境变动时外在环境变动时外在环境变动时 现行手段无法达成目标时现行手段

35、无法达成目标时现行手段无法达成目标时现行手段无法达成目标时 资源取得变动时资源取得变动时资源取得变动时资源取得变动时 12-2 12-2 如何修正您的计划如何修正您的计划如何修正您的计划如何修正您的计划 修正计划的三个方向修正计划的三个方向修正计划的三个方向修正计划的三个方向 （1 1）修正目标）修正目标）修正目标）修正目标 （2 2）修正达成目标的手段）修正达成目标的手段）修正达成目标的手段）修正达成目标的手段 （3 3）同时修正目标及手段）同时修正目标及手段）同时修正目标及手段）同时修正目标及手段21九洋企业管理咨询有限公司Section Section 1313 修正您的标准修正您的标准

36、修正您的标准修正您的标准 13-1 13-1 修正您的时点修正您的时点修正您的时点修正您的时点 现行标准不合理时现行标准不合理时现行标准不合理时现行标准不合理时 现行标准不能满足客户需求时现行标准不能满足客户需求时现行标准不能满足客户需求时现行标准不能满足客户需求时 现行标准已失去意义时现行标准已失去意义时现行标准已失去意义时现行标准已失去意义时 现行标准和公司的政策相抵触时现行标准和公司的政策相抵触时现行标准和公司的政策相抵触时现行标准和公司的政策相抵触时 现行标准达不到公司的质量要求水准时现行标准达不到公司的质量要求水准时现行标准达不到公司的质量要求水准时现行标准达不到公司的质量要求水准时

37、 现行标准比竞争者宽松影响竞争时现行标准比竞争者宽松影响竞争时现行标准比竞争者宽松影响竞争时现行标准比竞争者宽松影响竞争时 现行标准会给其他部门带来困扰时现行标准会给其他部门带来困扰时现行标准会给其他部门带来困扰时现行标准会给其他部门带来困扰时 引进新的设备、工具、方法时引进新的设备、工具、方法时引进新的设备、工具、方法时引进新的设备、工具、方法时 部属有了好提案时部属有了好提案时部属有了好提案时部属有了好提案时 13-2 13-2 如何修正您的标准如何修正您的标准如何修正您的标准如何修正您的标准 修正标准的三个注意点修正标准的三个注意点修正标准的三个注意点修正标准的三个注意点 修正标准的五个

38、步骤修正标准的五个步骤修正标准的五个步骤修正标准的五个步骤22九洋企业管理咨询有限公司PART PART 经营您的部门经营您的部门-部门的自我超越部门的自我超越Section14Section14 部门的自我超越部门的自我超越部门的自我超越部门的自我超越(1)(1)培养做出好决策的能力培养做出好决策的能力培养做出好决策的能力培养做出好决策的能力 14-1 14-1 决策的本质决策的本质决策的本质决策的本质 14-2 14-2 方向性决策的流程方向性决策的流程方向性决策的流程方向性决策的流程 Step1Step1 外在环境分析外在环境分析外在环境分析外在环境分析 Step2Step2 内在环境污

39、染分析内在环境污染分析内在环境污染分析内在环境污染分析 Step3Step3 指出企业该走的方向指出企业该走的方向指出企业该走的方向指出企业该走的方向 Step4Step4 指出企业能走的方向指出企业能走的方向指出企业能走的方向指出企业能走的方向 Step5Step5 确定企业想要达成的目标确定企业想要达成的目标确定企业想要达成的目标确定企业想要达成的目标 Step6Step6 决定执行的方案决定执行的方案决定执行的方案决定执行的方案23九洋企业管理咨询有限公司14-3 14-3 一般性决策的流程一般性决策的流程 step1 设定明确的目标设定明确的目标 step2 设定评估决策的关键因素设定

40、评估决策的关键因素 step3 提出替代方案提出替代方案 step4 比较替代方案比较替代方案 step5 做出决定做出决定 step6 决定可能的因应备案决定可能的因应备案24九洋企业管理咨询有限公司Section 15Section 15 部门的自我超越部门的自我超越部门的自我超越部门的自我超越(2)(2)发挥激励部属的技巧发挥激励部属的技巧发挥激励部属的技巧发挥激励部属的技巧 15-1 15-1 激励与绩效激励与绩效激励与绩效激励与绩效 15-2 15-2 激励的四个挑战激励的四个挑战激励的四个挑战激励的四个挑战 激励激励激励激励A A的方法不见得能激励的方法不见得能激励的方法不见得能激

41、励的方法不见得能激励B B 相同的人，也需改变不同的激励方式相同的人，也需改变不同的激励方式相同的人，也需改变不同的激励方式相同的人，也需改变不同的激励方式 有限资源下激励有限资源下激励有限资源下激励有限资源下激励 有部属感到不平，即抵消了激励的作用有部属感到不平，即抵消了激励的作用有部属感到不平，即抵消了激励的作用有部属感到不平，即抵消了激励的作用 15-3 15-3 您的激励策略您的激励策略您的激励策略您的激励策略 五个有效的激励策略五个有效的激励策略五个有效的激励策略五个有效的激励策略25九洋企业管理咨询有限公司Section16 Section16 部门的自我超越部门的自我超越部门的自

42、我超越部门的自我超越(3)(3)学习学习学习学习“管理人的问题管理人的问题管理人的问题管理人的问题”的技巧的技巧的技巧的技巧 16-1 16-1 还有比做好每个管理动作更好的方法吗？还有比做好每个管理动作更好的方法吗？还有比做好每个管理动作更好的方法吗？还有比做好每个管理动作更好的方法吗？16-2 16-2 处理人的问题处理人的问题处理人的问题处理人的问题 处理七类人的问题处理七类人的问题处理七类人的问题处理七类人的问题 处理人的问题的步骤处理人的问题的步骤处理人的问题的步骤处理人的问题的步骤26九洋企业管理咨询有限公司Section17 Section17 部门的自我超越部门的自我超越部门的

43、自我超越部门的自我超越(4)(4)发挥团队的力量发挥团队的力量发挥团队的力量发挥团队的力量 17-1 17-1 团队力量来自何处团队力量来自何处团队力量来自何处团队力量来自何处 17-2 17-2 熟悉带动团队的技能熟悉带动团队的技能熟悉带动团队的技能熟悉带动团队的技能 建立一个工作团队建立一个工作团队建立一个工作团队建立一个工作团队 step1step1 明确订出明确订出明确订出明确订出Team Team 的目的及目标的目的及目标的目的及目标的目的及目标 step2step2 给予团队一个特殊的命名给予团队一个特殊的命名给予团队一个特殊的命名给予团队一个特殊的命名 step3step3 选择

44、适当的组员选择适当的组员选择适当的组员选择适当的组员 step4step4 界定每位成员扮演的角色界定每位成员扮演的角色界定每位成员扮演的角色界定每位成员扮演的角色 step5step5 界定岗位成员的责任界定岗位成员的责任界定岗位成员的责任界定岗位成员的责任 step6step6 选择团队的领导人选择团队的领导人选择团队的领导人选择团队的领导人 step7step7 定期检查进度定期检查进度定期检查进度定期检查进度27九洋企业管理咨询有限公司 带动一个绩效卓越的团队带动一个绩效卓越的团队 （1）带动团队的自尊）带动团队的自尊 （2）建立良好的规范）建立良好的规范 （3）给予适当的奖励）给予适

45、当的奖励 （4）授权及支持）授权及支持 （5）关怀）关怀 （6）协助建立有效的管理流程）协助建立有效的管理流程 17-3 建立一个团队导向的部门建立一个团队导向的部门28九洋企业管理咨询有限公司Section18 部门的自我超越部门的自我超越(5)培育您的部属培育您的部属 18-1 18-1 您培育了部属了吗？您培育了部属了吗？您培育了部属了吗？您培育了部属了吗？18-2 18-2 训练的需求在哪里？训练的需求在哪里？训练的需求在哪里？训练的需求在哪里？提升业务遂行能力（知识、技巧）提升业务遂行能力（知识、技巧）提升业务遂行能力（知识、技巧）提升业务遂行能力（知识、技巧）配合新业务导入（知识、

46、技巧）配合新业务导入（知识、技巧）配合新业务导入（知识、技巧）配合新业务导入（知识、技巧）推行公司合理化（知识、技巧）推行公司合理化（知识、技巧）推行公司合理化（知识、技巧）推行公司合理化（知识、技巧）提升士气（态度）提升士气（态度）提升士气（态度）提升士气（态度）18-3 18-3 部属培育的有效进行方法部属培育的有效进行方法部属培育的有效进行方法部属培育的有效进行方法 step1step1 明确每位部属的培训需求明确每位部属的培训需求明确每位部属的培训需求明确每位部属的培训需求 step2step2 做出培育计划预定日程表做出培育计划预定日程表做出培育计划预定日程表做出培育计划预定日程表

47、step3step3 执行部属培训计划执行部属培训计划执行部属培训计划执行部属培训计划 step4step4 管制您的执行步骤管制您的执行步骤管制您的执行步骤管制您的执行步骤 step5step5 检讨及评价检讨及评价检讨及评价检讨及评价29九洋企业管理咨询有限公司PART PART 经经 营营 您您 自自 己己Section 19 培养您的领导力培养您的领导力培养您的领导力培养您的领导力 19-1 19-1您有领导力吗？您有领导力吗？您有领导力吗？您有领导力吗？19-2 19-2发挥部门的领导力发挥部门的领导力发挥部门的领导力发挥部门的领导力 领导力的四个条件领导力的四个条件领导力的四个条件

48、领导力的四个条件 （1 1）要求性）要求性）要求性）要求性 （2 2）同理心）同理心）同理心）同理心 （3 3）状况共享）状况共享）状况共享）状况共享 （4 4）依赖性）依赖性）依赖性）依赖性30九洋企业管理咨询有限公司19-3 19-3 19-3 19-3 透过期望增进您的领导力透过期望增进您的领导力透过期望增进您的领导力透过期望增进您的领导力 step1 step1 观察您要期望的对象观察您要期望的对象观察您要期望的对象观察您要期望的对象 step2 step2 说出那个人所做的事实说出那个人所做的事实说出那个人所做的事实说出那个人所做的事实 step3 step3 描述您对他所做的事情的

49、态度描述您对他所做的事情的态度描述您对他所做的事情的态度描述您对他所做的事情的态度 step4 step4 告诉您对他未来的期望告诉您对他未来的期望告诉您对他未来的期望告诉您对他未来的期望 step5 step5 让对方感受到您对他的信心让对方感受到您对他的信心让对方感受到您对他的信心让对方感受到您对他的信心19-4 19-4 19-4 19-4 调整您的领导风格调整您的领导风格调整您的领导风格调整您的领导风格 领导的五个类型领导的五个类型领导的五个类型领导的五个类型 （1 1）放任型）放任型）放任型）放任型 （2 2）温情型）温情型）温情型）温情型 （3 3）专制型）专制型）专制型）专制型

50、（4 4）中庸型）中庸型）中庸型）中庸型 权变领导权变领导权变领导权变领导31九洋企业管理咨询有限公司Section 20 自自 我我 启启 发发 20-1 20-1 自我启发自我启发自我启发自我启发培育高阶主管的能力培育高阶主管的能力培育高阶主管的能力培育高阶主管的能力 高阶主管的任务高阶主管的任务高阶主管的任务高阶主管的任务 培育高阶主管的能力培育高阶主管的能力培育高阶主管的能力培育高阶主管的能力 （1 1）指引方向的能力）指引方向的能力）指引方向的能力）指引方向的能力 （2 2）综合判断力）综合判断力）综合判断力）综合判断力 （3 3）培养找出关键因素的能力）培养找出关键因素的能力）培养