世界着名咨询公司素质模型管理培训教材资质工作坊(1)dqwd.pptx

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1、 2001.7.28/292001.7.28/29资质工作坊资质工作坊1主要内容主要内容1.资质的概念2.资质的测评3.资质的提高4.资质的应用2看图编故事看图编故事选出你觉得“有话可说”的一张图画5分钟内编写一个起码有10句话的故事3招人、用人、育人、留人招人、用人、育人、留人我公司要什么样的人？我公司要什么样的人？4练习练习“中国人民友好访美代表团中国人民友好访美代表团”“美国人民友好访华代表团美国人民友好访华代表团”5区分“明星”与胜任者的三项资质:跨文化的人际敏感/沟通理解对他人的积极期望快速进入当地政治网络“资质资质运动运动”的起源的起源6资质资质 “素质素质”“人口素质进一步提高人

2、口的文化素质提高速度之快扫除青壮年文盲，普及九年制义务教育”第五次全国人口普查一号公报7资质资质 “素质素质”纵横捭阖的统帅能力随机应变的行为能力左右逢源的语言能力不断进取的创新能力百折不挠的意志能力游刃有余的协调能力扎实全面的技术能力职业经理能力素质的构成:中华企管网管理实务专题8资质的定义资质的定义能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。意愿个性，自我形象，价值观，内驱力 行动技能及知识 结果 产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度9价值观价值观自我形象自我形象个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会社会动机动机知识知识技能技能资质的层次资质的层次 10动机类型成就动机亲和动

3、机权力动机动机测试 动机动机类型及测试类型及测试 11资质的本质特征资质的本质特征以“无知”为前提，坚持“实践是检验真理的唯一标准”学历个性特点智商家庭背景血型职业经历价值取向动机水平身高体重12团队合作精神团队合作精神13团队领导团队领导14演绎性思维演绎性思维15团队精神与合作团队精神与合作将个人目标与公司目标紧密相连，理解个人对组织目标可能产生的影响。愿意以正式的团队形式与他人合作以期目标达成或问题的解决。以身作则，表现团队精神，在公司整体利益和个别业务部门的利益中取得平衡。SEC建立并领导业务部门的小组，以改善公司的整体表现。领导层如果需要，愿意转变个人在小组内所扮演的角色，以发挥小组

4、的最大功能。建立团队精神，将组员团结起来，解决组员之间的意见分岐。管理/专业人员能察觉组员的需要，对有贡献的组员给予赞许和认同，共同资源和资讯。令全体成员投入，群策群力，达成共同的目标。专业/技术人员明确并支持小组的目标和任务。与他人合作，互相帮助，接受成员间不同的意见，并公平、合理地对待成员。参与小组活动，分提份内的工作。辅助人员16领导能力领导能力制订计划，运用有效的策略和领导风范去影响及带领他人完成既定的工作目标。行为廉正并诚实。为公司订定愿景、使命与战略。SEC领导工作小组，运用工作小组的力量去建立士气，增强成员的参与并使成员更接受工作小组所作出的各种决定。落实政策，使之成为有效和实际

5、的计划和行动。领导层订立清晰的目标，阐明对组员的期望和工作标准，尽力去达成工作目标。授权予合适的组员去做决定。管理/专业人员建立积极的工作气氛，促使小组达成优异的工作表现。有效地安排资源。分配工作和监管工作表现。辅助人员专业/技术人员17慎密与理智的思考能力慎密与理智的思考能力能通过分析找到问题的根源，借助逻辑推理能按步就班地将问题解决；面临复杂的情况，能创造性地找到解决问题的方法并制定出相应的战略与预测，引发崭新的建议来制订策略和预算。宏观的思考能预测政治、社会、经济和工业等因素对公司的影响，并制订相应的解决方案。SEC将复杂的见解、事件，化烦为简，使其他人易于明白。领导层理解业务的走势，先

6、知先觉，着手行动。管理/专业人员从不同层次去分析复杂、多元化的问题，并作出相应的对策。专业/技术人员清楚问题的所在，找出其前因后果。求证将问题分析，搜集有关资料和运用适当办法去协助解决难题。能辨认问题背后的关键所在。辅助人员18资质辨别练习资质辨别练习你的判断：被访者达到该资质的哪一等级？19小故事小故事 把木梳卖给和尚把木梳卖给和尚欣赏欣赏 20资质编码资质编码专注于可编码的内容（有用的信息）确定具体的资质项目确定具体的资质等级21为确定被访者的资质类型与水平，我们需要的是可被编码的信息可被编码的信息主要是指那些被访者经历过的具体的已完成的行为资质评估者必须遵守共同的“游戏规则”资质编码资质

7、编码22编码的五项规则编码的五项规则可编码的内容：被访者表现出的行为确定的行为承受者完成了的特定的行为清晰、确切的事件被访者当时的具体想法和感受23建立资质模型的方法建立资质模型的方法一般经理一般经理优秀经理优秀经理入门资质入门资质差异资质差异资质24绩效标准绩效标准标准样本标准样本收集数据收集数据数据分析数据分析确证资质模型确证资质模型应用应用硬数据：销售量，利润，生产率硬数据：销售量，利润，生产率上级提名上级提名同事打分同事打分下属打分（如管理风格，士气）下属打分（如管理风格，士气）客户打分客户打分优秀经理优秀经理一般经理一般经理行为事件访谈行为事件访谈测试测试评价中心评价中心第二次标准样

8、本第二次标准样本继任计划继任计划培训及职业发展项目评估培训及职业发展项目评估选拔选拔培训培训职业发展职业发展绩效评估绩效评估定义定义行为事访谈行为事访谈专家评议组专家评议组调查问卷（调查问卷（360评价）评价）专家系统专家系统数据库数据库观察观察访谈结果的编码访谈结果的编码调查问卷分析调查问卷分析建立模型建立模型建立资质模型的方法建立资质模型的方法25BEI基本假设：在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质特定的知识、技能26FBEI

9、“用杆钓鱼”vs.“用网捕鱼”特点：收集丰富的行为细节来验证目标资 质的存在与否数目：核心目标资质一般为46个备注：往往与其它评估手段配合使用27验证被访者在最近的某一特定事件中真实的所做、所说、所想、所感受的细节让被访者确切地描述他做了什么，而非他认为他做了什么（“告诉我你的强项”）被访者在过去的所作所为，是对其未来表现的最佳预测FBEI28设立场景访谈目的访谈结构问题举例；“请告诉我一个你说服别人去做他们不愿意做的事情的实例。”概览与结果标题几个里程碑（关键点）与具体时限“你做了、说了、想了、感受了什么？”FBEI29你在日常工作中是如何看待、处理复杂问题的？请举一例说明告诉我一个你如何在

10、组织中发挥领导作用，带好一班人的事例/故事告诉我一个你如何与他人协调、配合、合作取胜的事例/故事FBEI 练习练习30FBEI 练习练习评估者被访者观察员31行使生杀大权行使生杀大权“游戏游戏”32该做的和不该做的该做的和不该做的该做的设立场景少说多听引导被访者深入到他当时的所做、所说和所想当中去挖掘可编码的信息（资质证据）问题尽量简单、明确，并用“过去时”的形式发问和蔼、认真地指导被访者，以获取尽可能多的可编码信息33该做的和的不该做的该做的和的不该做的不该做的让被访者控制访谈过程引导被访者探讨抽象的或带哲学意义的问题问诱导式的问题让被访者谈论“高尚的”“我们”鼓励被访者讨论价值观念允许被访

11、者讨论假设情景中的行为34薪酬薪酬/福利福利招聘招聘/选拔选拔继任继任计划计划资质资质培训培训/发展发展绩效管理绩效管理晋升晋升/换换岗岗以以资质为基础资质为基础的人力的人力资资源管理体系源管理体系35岗位与人员的匹配岗位与人员的匹配岗位岗位分析分析资质资质评估评估确定确定人员的人员的资质水平资质水平确定确定岗位对岗位对资质的需求资质的需求岗位岗位与人员与人员相匹配相匹配36资质与绩效资质与绩效 结果目标 行为目标结果目标(What)行为目标(How)绩效结果目标-增加市场占有率相应的行为目标(资质)-客户服务-超前创新-积极主动-团队合作资质与绩效资质与绩效38360360 资质评估资质评估

12、经理总经理同事下属下属外部客户同事内部客户自己绩效评估会绩效评估会你的工作成绩令我满意。涨两级工资。谢天谢地，我运气真好！太不象话了！你怎么还好意思来见我？真倒霉！又撞到枪口上了。40你的出色的工作结果是如何取得的？若我坚持行为目标中的A，D，F，明年还能取得更好成绩你的工作结果之所以不好，是因为你在具体做法上有问题。让我们来看看行为目标中的A，D，F我要改变做法，努力在A，D，F上下功夫。绩效与资质评估会绩效与资质评估会41资质评估与发展计划资质评估与发展计划资质名称：定义：资质水平指标：相关表现记录：超标达标欠缺发展计划：42以以资质为基础资质为基础的人力的人力资资源管理体系源管理体系43No problem can be solved from the same consciousness that created it.由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。Albert Einstein“全球第一名人全球第一名人”如是说如是说.44