企业战略与组织结构讲义cvsq.pptx

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1、第十章第十章 企业战略与组织结构企业战略与组织结构第一节第一节第一节第一节 基本组织结构类型基本组织结构类型基本组织结构类型基本组织结构类型第二节第二节第二节第二节 战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系第三节第三节第三节第三节 战略组织结构调整与变革战略组织结构调整与变革战略组织结构调整与变革战略组织结构调整与变革 组织结构是企业实施战略的重要保证。企业的组织组织结构是企业实施战略的重要保证。企业的组织结构必须与所实施的战略相适应，这样会促进战略的实结构必须与所实施的战略相适应，这样会促进战略的实施，否则会阻碍战略的推进。因此，当企业的战略制定施，否

2、则会阻碍战略的推进。因此，当企业的战略制定以后，就应对组织结构的状况进行审查。如果组织结构以后，就应对组织结构的状况进行审查。如果组织结构不能确保战略的顺利实施，就必须进行必要的调整和变不能确保战略的顺利实施，就必须进行必要的调整和变革。本章主要介绍组织结构的基本类型、组织结构与战革。本章主要介绍组织结构的基本类型、组织结构与战略的关系以及组织结构与战略的匹配。略的关系以及组织结构与战略的匹配。1 1第一节第一节 基本组织结构类型基本组织结构类型一、职能型组织结构一、职能型组织结构二、事业部型组织结构二、事业部型组织结构三、矩阵型组织结构三、矩阵型组织结构四、动态网络型组织结构四、动态网络型组

3、织结构 经过长期的管理实践，人们已经总结或设计出了若干种可行经过长期的管理实践，人们已经总结或设计出了若干种可行的组织结构类型，主要包括职能型组织结构、事业部型组织结构、的组织结构类型，主要包括职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构和动态网络型组织结构等。下面分别讨论几种典矩阵型组织结构和动态网络型组织结构等。下面分别讨论几种典型组织结构的特点，以及所适应的战略。型组织结构的特点，以及所适应的战略。2 2广告图10-1 职能型组织结构总经理市场营销生产财务研究与开发人事管理销售市场研究工程 制造质量控制会计信贷一、职能型组织结构一、职能型组织结构3 3一、职能型组织结构一、职能型组织

4、结构优势优势劣势劣势简单和清晰的责任简单和清晰的责任集中的战略控制集中的战略控制认可的职能地位认可的职能地位合作困难合作困难在制定战略时强调于本部门在制定战略时强调于本部门的利益，而不具有公司整体的利益，而不具有公司整体的眼光的眼光鼓励部门间的竞争鼓励部门间的竞争战略竞争可能会很缓慢战略竞争可能会很缓慢4 4 顾客型组织结构总经理人 寿 保 险汽 车 保 险火灾和海事保险二、产品型组织结构5 5二、产品型组织结构优势优势劣势劣势集中关注业务领域集中关注业务领域解决了职能合作问题解决了职能合作问题可以衡量个体单位的业绩可以衡量个体单位的业绩能够培训未来的高级经理能够培训未来的高级经理昂贵的职能重

5、复昂贵的职能重复单位间会进行竞争单位间会进行竞争减少了职能专家的内部变减少了职能专家的内部变动动和总部的关系会出现问题和总部的关系会出现问题6 6 产品或服务(事业部)组织结构总经理事业部A事业部B事业部C市 场 营销财务与会计生 产 制造市 场 营销财务与会计生 产 制造市 场 营销财务与会计生 产 制造公司职能部门财务人力资源计划研究与开发法律公共关系二、事业部二、事业部型组织结构型组织结构7 7三、事业部型组织结构三、事业部型组织结构优势优势劣势劣势考虑到现代所有权的复杂性考虑到现代所有权的复杂性获取专家意见进行新的整合获取专家意见进行新的整合增加对新市场的进入增加对新市场的进入扩大的联

6、盟可以减少风险扩大的联盟可以减少风险中心层控制太少中心层控制太少除了除了“股东股东”的角色，几乎的角色，几乎没有集团的作用没有集团的作用如果两个合伙者不能进行合如果两个合伙者不能进行合作或一个合伙人失去了兴趣作或一个合伙人失去了兴趣就会引起问题就会引起问题有很有限的协调作用或规模有很有限的协调作用或规模经济经济8 8 矩阵型组织结构A经营单位或产品经理市场营销经理生产经理研究与开发经理财务经理总经理B经营单位或产品经理C经营单位或产品经理三、三、矩阵型组织结构9 9四、四、矩阵型组织结构优势优势劣势劣势决策冲突时亲密的合作决策冲突时亲密的合作适宜特定的战略环境适宜特定的战略环境直接讨论代替官僚

7、直接讨论代替官僚提高管理参与提高管理参与复杂，缓慢的决策：需要复杂，缓慢的决策：需要每个参加者都同意每个参加者都同意对责任的定义不清楚对责任的定义不清楚如果一些部分的团队合作如果一些部分的团队合作很差，会在他们之间产生很差，会在他们之间产生紧张局面紧张局面1010 五、五、动态网络型组织结构动态网络型组织结构1111 企业组织结构是实施战略的一项重要工具。企业组织结构是实施战略的一项重要工具。在战略管理中，有效地实施战略的关键因素是在战略管理中，有效地实施战略的关键因素是建立适宜的组织结构，即与战略相匹配的组织建立适宜的组织结构，即与战略相匹配的组织结构。它们之间匹配的程度如何，将直接影响结构

8、。它们之间匹配的程度如何，将直接影响企业战略的实施，进而影响企业的经营绩效。企业战略的实施，进而影响企业的经营绩效。第二节第二节 战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系一、组织结构服从战略一、组织结构服从战略二、战略的前导性和组二、战略的前导性和组 织结构的滞后性织结构的滞后性三、组织结构与战略的三、组织结构与战略的 匹配匹配1212一、一、战略与组织结构的关系n n钱德勒的观点钱德勒的观点钱德勒的观点钱德勒的观点 美国学者钱德勒在对美国学者钱德勒在对美国学者钱德勒在对美国学者钱德勒在对7070家公司的发展历史，特别家公司的发展历史，特别家公司的发展历史，特别家公司的发展历史，特别是通用汽车

9、公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯尔斯尔斯尔斯罗巴克公司等四家公司发展历史进行深入研究后，罗巴克公司等四家公司发展历史进行深入研究后，罗巴克公司等四家公司发展历史进行深入研究后，罗巴克公司等四家公司发展历史进行深入研究后，于于于于19621962年出版了年出版了年出版了年出版了战略与结构：美国工业企业历史的战略与结构：美国工业企业历史的战略与结构：美国工业企业历史的战略与结构：美国工业企业历史的篇章篇章篇章篇章一书。提出了战略与结构关系的基本原

10、则，即一书。提出了战略与结构关系的基本原则，即一书。提出了战略与结构关系的基本原则，即一书。提出了战略与结构关系的基本原则，即组组组组织的结构要服从于组织的战略织的结构要服从于组织的战略织的结构要服从于组织的战略织的结构要服从于组织的战略。这一原则还指出企业不。这一原则还指出企业不。这一原则还指出企业不。这一原则还指出企业不能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部环境的要求去动态地制定相应的战略，然后根据新制定环境的要求去动态地制定相应的战略，

11、然后根据新制定环境的要求去动态地制定相应的战略，然后根据新制定环境的要求去动态地制定相应的战略，然后根据新制定的战略来审视企业的组织结构，如有必要对其进行调整。的战略来审视企业的组织结构，如有必要对其进行调整。的战略来审视企业的组织结构，如有必要对其进行调整。的战略来审视企业的组织结构，如有必要对其进行调整。1313战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系管理者的战略选择规范着组织结构的形式；管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将组织结构抑制着战略

12、。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。在实质上改变当前的战略。1414吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结构关系的论述构关系的论述组织业务与合适的组织结构之间存在一种联系。如下表：业务的性质业务的性质合适的组织结构合适的组织结构单一业务单一业务集团内的业务相互独集团内的业务相互独立而且有限相关立而且有限相关不相关的业务不相关的业务职能型职能型产品型产品型事业部型事业

13、部型1515二、二、战略的前导性与组织结构的滞后性战略的前导性：战略的前导性：战略的前导性：战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化。战略变化要快于组织结构的变化。战略变化要快于组织结构的变化。战略变化要快于组织结构的变化。组织结构的滞后性：组织结构的滞后性：组织结构的滞后性：组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。组织结构的变化、要慢于战略的改变。组织结构的变化、要慢于战略的改变。组织结构的变化、要慢于战略的改变。1616三、组织结构与战略的匹配三、组织结构与战略的匹配n n企业规模、发展阶段与组织结构企业规模、发展阶段与组织结构n n企业环境与组织结构企业环境与组织结构n n

14、技术与组织结构技术与组织结构1717企业规模、发展阶段与组织结构加农五节段发展模型 1、创业阶段 2、职能发展阶段 3、分权阶段 4、参谋激增阶段 5、再集权阶段1818 环境与组织结构的对应关系环境与组织结构的对应关系环境超系统环境超系统环境超系统环境超系统组织结构系统组织结构系统组织结构系统组织结构系统机械系统机械系统机械系统机械系统有机系统有机系统有机系统有机系统一般性质一般性质一般性质一般性质可预测性可预测性可预测性可预测性界限关系界限关系界限关系界限关系平静的平静的平静的平静的肯定的，确定的肯定的，确定的肯定的，确定的肯定的，确定的比较封闭。较少的限定比较封闭。较少的限定比较封闭。较

15、少的限定比较封闭。较少的限定的成员（销售、采购等）的成员（销售、采购等）的成员（销售、采购等）的成员（销售、采购等）。固定的和明确划分的。固定的和明确划分的。固定的和明确划分的。固定的和明确划分的动乱的动乱的动乱的动乱的不肯定的，未明确的不肯定的，未明确的不肯定的，未明确的不肯定的，未明确的较开放的。很多与外较开放的。很多与外较开放的。很多与外较开放的。很多与外界有关系的成员。变界有关系的成员。变界有关系的成员。变界有关系的成员。变化的和未经明确划分化的和未经明确划分化的和未经明确划分化的和未经明确划分的的的的1919技术与组织结构伍德沃德的观点：伍德沃德的观点：伍德沃德的观点：伍德沃德的观点

16、：1 1 1 1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加2 2 2 2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业

17、中，统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势机械系统占优势机械系统占优势机械系统占优势3 3 3 3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系的关系的关系的关系4 4 4 4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术

18、复杂性程度的提高而增大杂性程度的提高而增大杂性程度的提高而增大杂性程度的提高而增大2020组织结构设计的原则德鲁克的观点：德鲁克的观点：能够完成工作任务的最简单的组织结能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。构就是最优的结构。2121哈罗德孔茨的14条原则1 1、目标一致原则；、目标一致原则；、目标一致原则；、目标一致原则；2 2、效率原则；、效率原则；、效率原则；、效率原则；3 3、管理宽度原则；、管理宽度原则；、管理宽度原则；、管理宽度原则；4 4、分级原则；、分级原则；、分级原则；、分级原则；5 5、授权原则；、授权原则；、授权原则；、授权原则；6 6、职责的绝对性则；、职责的

19、绝对性则；、职责的绝对性则；、职责的绝对性则；7 7、职权和职责对等原则；、职权和职责对等原则；、职权和职责对等原则；、职权和职责对等原则；8 8、统一指挥原则；、统一指挥原则；、统一指挥原则；、统一指挥原则；9 9、职权等级原则；、职权等级原则；、职权等级原则；、职权等级原则；1010、分工原则；、分工原则；、分工原则；、分工原则；1111检查职务与业务部门分设原则；检查职务与业务部门分设原则；检查职务与业务部门分设原则；检查职务与业务部门分设原则；1212、平衡原则；、平衡原则；、平衡原则；、平衡原则；1313、灵活性原则；、灵活性原则；、灵活性原则；、灵活性原则；1414、便于领导原则、

20、便于领导原则、便于领导原则、便于领导原则2222彼得斯和沃特曼的组织设计三原则破除旧习惯势力原则稳定性原则企业家精神原则 不断改组 主要任务压倒一切 试验性组织和单位 集中于单一方向的系统 简单的基本组织形式 主导的价值准则体系 （高于一切的目标）最小化与简单化的结合 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构 小集团或其他能解决问题、利于实干的小组 提倡创业精神和实干精神 考核制度的彼得斯和沃特曼的组织设计三原则2323第三节第三节 战略组织结构调整与变革战略组织结构调整与变革一、战略组织结构调整一、战略组织结构调整二、战略组织变革二、战略组织变革 当当企企业业战战略略发发生生变变化化

21、需需要要对对组组织织结结构构做做出出相相应应调调整整时时，应应注注意意遵遵循循适适应应循循环环的的调调整整原原则则。所所谓谓适适应应循循环环原原则则，就就是是要要不不断断地地适适应应外外部部环环境境和和内内部部条条件件的的变变化化。这这种种适适应应是是一一种种极极为为复复杂杂的的动动态态调调整整过过程程，它它要要求求一一方方面面企企业业能能加加强强内内部部管管理理，另一方面能不断推出适宜的有效组织结构。另一方面能不断推出适宜的有效组织结构。一、战略组织结构调整一、战略组织结构调整(一一)组织结构调整的原则组织结构调整的原则 2424 企业组织结构的战略调整工作一般应包括以下企业组织结构的战略调

22、整工作一般应包括以下三方面的内容。三方面的内容。1 1、正确认识企业目前组织结构的优势和劣势，、正确认识企业目前组织结构的优势和劣势，设计出能适应战略需求的组织结构模式；设计出能适应战略需求的组织结构模式；2 2、确定具体的组织结构，包括管理层次和幅度、确定具体的组织结构，包括管理层次和幅度的划分，相应责权的匹配；的划分，相应责权的匹配；3 3、为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的、为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的人才，保证战略的顺利实施。人才，保证战略的顺利实施。(二二)组织结构调整的内容组织结构调整的内容 2525（三）组织结构调整准备工作为确保上述组织结构调整工作有效开展，需为确

23、保上述组织结构调整工作有效开展，需要做好以下几方面的前期准备工作。要做好以下几方面的前期准备工作。1、确定战略实施的关键活动；、确定战略实施的关键活动；2、对战略推行活动进行必要的任务分解；、对战略推行活动进行必要的任务分解；3、将各战略实施活动单元的责权明确化；、将各战略实施活动单元的责权明确化；4、协调各战略实施活动单元的战略关系。、协调各战略实施活动单元的战略关系。2626二、战略组织变革二、战略组织变革n n战略变革的原因n n战略组织变革类型n n组织变革的阻力2727（一）战略变革的原因（一）战略变革的原因n n战略变革主要由以下三个原因：战略变革主要由以下三个原因：1.1.环境：

24、相对于组织情况而变动的环境要求改环境：相对于组织情况而变动的环境要求改变战略变战略2.2.生命周期的不同：一个部门或组织的某部分生命周期的不同：一个部门或组织的某部分进入其生命周期的某阶段，而与其他部门不进入其生命周期的某阶段，而与其他部门不一样时可能需要变动一样时可能需要变动3.3.组织内部的权利变化：个人、团体或其他股组织内部的权利变化：个人、团体或其他股东可能竭力取得决策权，享受组织的利益东可能竭力取得决策权，享受组织的利益2828（二）战略组织变革类型（二）战略组织变革类型1.战略性变革战略性变革2结构性变革结构性变革3技术主导性变革技术主导性变革4以人为中心的变革以人为中心的变革5以

25、任务为基础的变革以任务为基础的变革2929（三）组织变革的阻力（三）组织变革的阻力 组织变革是一种对现有组织结构进行组织变革是一种对现有组织结构进行改变的努力，任何变革都会遇到来自各种改变的努力，任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。一般而言，抗拒变革对象的阻力和反抗。一般而言，抗拒组织变革的理由有四点，即变革不确定性，组织变革的理由有四点，即变革不确定性，害怕失去既有的利益，个体间存在认知差害怕失去既有的利益，个体间存在认知差距以及社会关系的重新构建。距以及社会关系的重新构建。3030(四四)消除组织变革阻力的对策消除组织变革阻力的对策n n1运用力场分析方法运用力场分析方法n n2创新组织文化创新组织文化n n3沟通和参与沟通和参与n n4提升和支持提升和支持n n5协商协商n n6操纵及买通操纵及买通n n7强制强制3131