ZF证券公司内部管理诊断报告qzu.pptx

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1、ZF证券公司券公司内部管理内部管理诊断断报告告 机机 密密 北京北京BDBD管理管理咨询公司咨询公司 二零零三年十一月二零零三年十一月 第第2页页重要重要说明明&本报告为中期报告，所有建议均非最终结论&本报告旨在对ZF证券的管理现状进行诊断，不针对任何部门和个人第第3页页导读导导 言言组织诊断组织诊断人力资源诊断人力资源诊断第第4页页ZF证券券自成立以来得到了迅速的自成立以来得到了迅速的发展展销售额销售额企业规企业规模模市场占市场占有率有率2000年3月27日,2001年5月6日,2002年1月11日,2002年4月18日,2002年5月9日,2002年10月23日,2002年10月8日,20

2、02年10月25日ZF证券 经纪有限责任公司经中国证监会批准成立ZFZF证券证券有限有限责任公司发责任公司发展展管管理理者者期期望望夯实夯实管理管理基础，基础，争取争取更大更大发展发展ZF证券经纪有限责任公司获中国证监会批准开展网上证券委托业务资格ZF证券有 限责任公司获得股票承销商资格ZF证券有限责任公司受托投资管理业务资格获中国证监会批准获中国证监会批准开展外资股经纪业务公司大集中交易系统投入使用正式成为全国银行间同业拆借市场成员注册资本增至5.1亿元，更 名 为“ZF证券有限责任公 司”，业务范围比照综合类执行经过三年多的发展经过三年多的发展，ZF证券证券顺利地将市顺利地将市场范围由区域

3、性拓展为全国性，将业务场范围由区域性拓展为全国性，将业务种类由单一经纪类拓展为综合类，市场种类由单一经纪类拓展为综合类，市场影响力不断提升影响力不断提升第第5页页同同许多多处于成于成长期的企期的企业一一样，ZF证券券在在发展展过程中程中也面也面临诸多在来自内、外部的挑多在来自内、外部的挑战股权的数次更迭股权的数次更迭以及高管的变换高管的变换导致：q公司战略缺乏延续性战略缺乏延续性，公司发展方向不明导致员工对未来感到迷惘员工对未来感到迷惘，彷徨、观望心态普遍彷徨、观望心态普遍q公司管理体系规范进程被不断干扰，造成基础管理薄弱基础管理薄弱，一些管理制度和流程不健全或不合理q由于历史原因，公司制度执

4、行制度执行的严肃性受到挑战q人才大量流失人才大量流失以及业务发展的走走停停业务发展的走走停停q公司的优秀企业文化尚未形成企业文化尚未形成qq证券行业面临周期性行业不景气周期性行业不景气和结构性整体调整结构性整体调整，2002年全行业亏全行业亏损损q在传统经纪业务上，券商间竞争越来越激烈，为了提高市场份额，券商不惜采用“佣金价格战佣金价格战”手段力图扩张或留住客户。投资者对于专业化特色服务的要求越来越高，越来越难以满足q一些创新增值业务尚在探索阶段创新增值业务尚在探索阶段，目前尚没有特别成功的案例或模式可供借鉴和复制q以商业银行商业银行为代表的传统金融企业正在对证券业务市场虎视眈眈，并逐步开始渗

5、透，证券行业竞争更加激烈q我国加入WTO后，国外实力强大的金融机构国外实力强大的金融机构成熟高效的服务、有力的营销手段对市场的渗透和其在本土化的过程中对人才的争夺，对国内券商的生存和发展构成致命的威胁。券商面临着市场份额流失和人才流失的双重威胁q内部挑战内部挑战外部挑战外部挑战第第6页页 虽然证券行业遇到了暂时的困难，但总体上在我国仍属于朝阳行业朝阳行业，具有光明的前景和广阔的发展空间：&一方面随着市场的转暖和市场环境的逐步规范，传统业务有机会逐步传统业务有机会逐步复苏复苏&另一方面，一些创新证券业务市场需求已经启动。创新证券业务市场需求已经启动。客户资产管理业务以及并购和私募等创新投资银行业

6、务具有广阔的市场前景。此类业务的前景在东部沿海地区尤为看好，而ZF证券在该地区具有一定人脉关系基础和比较健全的网络，ZF证券的未来发展面临难得机遇但是但是，ZF也也面面临着新的着新的发展机遇展机遇第第7页页在新的形在新的形势下，公司管理下，公司管理层势必必对公司的未来公司的未来进行行战略性思考略性思考我们该朝那个方向我们该朝那个方向走？走？我们存在那些不我们存在那些不足？我们还缺什足？我们还缺什么？么？我们该怎么我们该怎么做？做？战略制定与审计内部管理诊断组织结构、业务流程再设计人力资源管理制度设计ZF全体全体同仁、内外部同仁、内外部专家专家与与BD共同共同努力努力本报告内容第第8页页内部管理

7、内部管理诊断地断地图（思路）（思路）高层管理者外脑战略制定战略制定符合发展战略要求：公司资源合理分配竞争力积累组织控制与组织效率人力资源使用与发展外部环境外部环境内部环境内部环境内部管理诊断内部管理诊断有效性结果有效性结果建议建议最终结论公司层面组织结构变革建议分配、考核体系建议业务管理模式建议覆盖：覆盖：职能部门业务部门（总部、分支机构）问卷调查：覆盖全员全面访谈：全面访谈：共访谈89人，120人次组织结构和管理体系诊断人力资源管理诊断抽样分析：抽样分析：南京营业部杭州营业部温州总部和营业部第第9页页导读战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行导导 言言组织诊断人力资源诊断人

8、力资源诊断结论和建议第第10页页组织诊断必断必须关注多种因素关注多种因素竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性v随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求v随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化v组织员工的价值观、态度、期望、能力都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化第第11页页而而对于于ZF证券券来来说，我，我们更关注的因素是行更关注的因素是行

9、业、外部、外部环境和境和战略略新战略新战略组织现状描述组织现状描述组织结构、组织结构、管理体系问题分析管理体系问题分析对组织的要求对组织的要求结论和建议结论和建议环境分析市场竞争分析内部资源分析战略分析战略分析行业行业外部环境外部环境第第12页页这些因素决定些因素决定了了ZF证券券组织体系的目体系的目标行业行业金融行业q“金融行业无小事”，对于ZF证券来说，风险控制是对组织体系的最高要求，ZF证券必须建立起系统的、科学的内控体系，实现对业务的全过程控制外部环境外部环境行业快速发展市场竞争激烈客户需求多样化qZF证券必须提高组织的快速反应能力，以迅速抓住和满足客户的需求qZF证券必须提高组织运行

10、效率，以内生“价值创造成能力”战略战略拓展新的业务领域qZF证券的组织体系必须能够满足协同开拓市场、迅速积聚客户的要求qZF证券的组织体系必须能够满足提高自身业务规范化的要求第第13页页因此因此，ZF证券券关注的关注的组织问题是：市是：市场营销、组织效效率和内部控制率和内部控制q组织应不断提高效率和对市场需求的反应速度，以利于增强适应性，抢占新业务发展的先机q组织应该能满足新业务运作的需要，快速反应，高效运作q组织应能适应行业对风险的控制要求；组织应能适当控制成本，在竞争激烈、利润空间狭小的市场谋求生存和发展的条件ZFZF新新的组的组织目标织目标强大的内强大的内部控制体部控制体系系面向目标客户

11、的面向目标客户的强大市场营销能强大市场营销能力力快速反应、快速反应、高效运行的高效运行的业务运作能业务运作能力力第第14页页导读战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行导导 言言组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议第第15页页ZF证券券组织结构构现状描述（整体）状描述（整体）副总裁产业与金融研究所资产管理部证券投资部投资银行部营销管理部法律事务部财务清算部综合管理部信息技术部稽核部温州业务总部营业部（13家）&组织结构类型：组织结构类型：ZF证券目前的组织结构属于直线职能制&集权与分权：集权与分权：相对集权化&专业化：专业化：人员专业化程度相对较高总裁第第16页页典型典型

12、营业部部组织结构构现状描述状描述总经理副总经理综合部门财务部门电脑部门经纪业务部门客户服务部门开户柜资金柜委托柜清算柜交割咨询柜经理助理出市代表研究分析员客户经理专户管理员经纪业务单元营销管理部信息科技部 财务清算部营业部营业部投资银行部资产管理部稽核部注：虚箭头表示管理或支持职能发挥不足营业部的主要职能营业部的主要职能集中在经纪业务的集中在经纪业务的日常运营和维持上日常运营和维持上第第17页页调查问卷卷显示示ZF证券券目前目前组织方面存在的最主要方面存在的最主要问题是是组织结构不能构不能满足足战略的要求略的要求48.24%28.82%12.94%44.71%37.65%41.76%20.00

13、%组织结构不能满足战略的要求组织结构不能满足战略的要求部门和岗位职责不清职责缺失和职权交叉现象严重组织体系不能很好地支持业务组织体系不能很好地支持业务发展发展组织效率低下，比如决策链过组织效率低下，比如决策链过长，内部协调工作过多长，内部协调工作过多业务和管理流程不清业务和管理流程不清权责不对等现象严重问：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）问：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）资料来源：管理咨询调查问卷第第18页页考考虑行行业和和环境因素境因素，ZF证券券目前的目前的组织问题可以概可以概括括为内部控内部控制能力制能力较弱较弱组织运行组织运行效率尚待效率尚

14、待提高，业提高，业务流程和务流程和管理流程管理流程有待健全有待健全和理顺和理顺缺乏面缺乏面向客户向客户的、快的、快速的市速的市场反应场反应能力和能力和市场开市场开拓能力拓能力第第19页页导读导 言组织诊断人力资源诊断结论和建议战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行第第20页页近来近来，ZF证券券经纪业务的市的市场份份额有所增有所增长，但基本，但基本靠新增靠新增营业部部实现2003年17月由于新营业部的不断开业，导致公司整体市场份额的增加但是8月份以后，新营业部的市场份额增长趋缓，表明经纪业务没经纪业务没有实质性进展有实质性进展新老营业部股票、基金交易量市场份额对比0.0010

15、.0020.0030.0040.0050.00123456789102003年月份市场份额（万分之）新营业部老营业部（温州三家和上海）各营业部股票、基金交易量市场占有率0.0010.0020.0030.0040.0050.00123456789102003年万分之交易量市场份额有所增长，但8月份之后略有下降绝对数值仍很小，只有千分之四千分之四左右资料来源：ZF证券营销管理部统计数字第第21页页ZF证券券其他其他业务的的发展没有跟上整个市展没有跟上整个市场发展的展的节奏奏资料来源：ZF证券2002年度审计报告美国波士顿公司的估计：截至2002年底，国内资产管理总量有20002000亿元亿元；中国

16、的并购额在过去的5年内以每年70的速度增长，中国已经成为亚洲第三大并购市场。从1998年到2001年，中国国内并购案至少发生了7000多起，金额达到12501250亿元亿元人民币以上，海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为6666亿亿元人民币ZF证券2001年和2002年的资产管理业务收入分别为280280万元万元和0 0元；2001年和2002年的投资银行业务收入为0 0目前总部委托管理的资产仅有100100多万元多万元；投行业务方面，目前还没有拿到主承销资格；今年上半年仅完成了一项私募业务，目前只有1项并购业务在实质运作阶段中国市场资料来源：内部访谈资料来源：网站第第22页页投行、

17、投行、资产管理管理业务拓展不力，一方面是由于以前拓展不力，一方面是由于以前业务战略目略目标不明以及研不明以及研发能力不足造成能力不足造成硕士以上人数硕士以上人数本科以上、硕士以下本科以上、硕士以下人数人数总数总数产业与金融研究所产业与金融研究所303投资银行部投资银行部617资产管理部资产管理部145总部研发、部分业务部门人员状况总部研发、部分业务部门人员状况业务研究、开发人才不足地区客户业务通道业务？通道业务？并购业务？并购业务？机构客户委托理财？机构客户委托理财？个人客户委托理财？个人客户委托理财？MBO业务？业务？私募业务？私募业务？产业投资？产业投资？证券投资？证券投资？ESOP融资？

18、融资？普通大众？普通大众？富裕群体？富裕群体？大中型国企？大中型国企？行业选择？行业选择？中小民企？中小民企？大型国企？大型国企？大型民企？大型民企？上市公司？上市公司？创业期企业？创业期企业？西北地区？西北地区？东南沿海？东南沿海？东北地区？东北地区？华北地区？华北地区？华中地区？华中地区？定位不明确定位不明确西南地区？西南地区？买壳卖壳？买壳卖壳？第第23页页另一方面，是由于没有建立客另一方面，是由于没有建立客户共享、渠道共享的共享、渠道共享的营销体系，各体系，各业务运作运作处于分割状于分割状态投资银行部资产管理部客户群1客户群2客户群N营业部投资银行业务资产管理业务经纪业务营销管理部缺乏

19、客户共享缺乏客户共享缺乏渠道共享第第24页页重要原因是相关部重要原因是相关部门营销职能定位不合理、欠缺或能定位不合理、欠缺或发挥不足不足营销管理部各地营业部投资银行部资产管理部分支机构筹建管理分支机构筹建管理经纪业务管理经纪业务管理组织市场调研客户管理指导营销组织协助市场调研客户资料收集日常签报上报注：注：灰色表示目前欠缺或发挥不足的职能虚箭头表示目前的关系定位尚不清晰或协调不力市场开拓客户管理营销政策制定客户关系管理业务研发业务运作培训营销支持市场需求提供培训营销支持业务研发业务运作市场需求提供部门之间协调部门之间协调机制没有建立机制没有建立沟通机制缺沟通机制缺乏乏沟通机制缺沟通机制缺乏乏营

20、业部认为：“公司组织了市场调研，但针对性不强”，“公司没有适合地区市场需求的创新业务产品。”营销人员不了解公司能提供什么样的产品和服务营销人员不了解公司能提供什么样的产品和服务总部业务部门认为：“营业部缺乏相关专业营销人才”营业部缺乏多种业务的营销能力营业部缺乏多种业务的营销能力第第25页页营销管理部的管理部的职能定位能定位偏重于偏重于营业部部经纪业务管理，管理，而不是多种而不是多种业务的市的市场营销管理管理营业部管理制度的制定、完善营业部日常管理（签报处理、协调营业部与总部各部门的工作）营业部考核、薪酬方案制定营业部超授权范围的业务管理营业部风险业务的初审、处理和上报经纪业务统计、分析营销管

21、理部目前实际发挥的主要职营销管理部目前实际发挥的主要职能能营销战略制定营销管理制度的制定完善市场需求统计、分析提供市场信息，协调业务和产品开发营销人员管理（培训、考核、激励）市场调研、市场分析营销决策支持数据库的建立和维护客户关系管理营销管理部目前尚不具备或发挥不营销管理部目前尚不具备或发挥不足的职能足的职能营销管理部定位与名称不符，事实上的角色定位的并不在并不在“营销营销”，而是作为营业部的上级主管部门，主管经纪业务，协调营业部与总部其他部门的日常沟通，很大程度上发挥了“经纪业务管理部经纪业务管理部”的功能由于“有事找领导的习惯思维”和部门职责分工授权不明确部门职责分工授权不明确、管理流程不

22、合理管理流程不合理导致：一些没有必要营销管理部出面协调的工作也通过营销管理部出面解决，使营销管理部成为了营业部信息处理的信息处理的“中转站中转站”，忙于处理营业部与总部其他部门的沟通，没有更多精力考虑营销管理问题。没有更多精力考虑营销管理问题。另外，营业部与总部之间的信息传递大多通过营销管理部，造成了管理上的“瓶颈效应瓶颈效应”，极大地降低了效率分析第第26页页营销管理基管理基础薄弱薄弱大集中的管理模式下，可以很方便地对不同客户的交易特征进行统计和分析，从而得出有价值的针对性营销策略，目前这项工作还没有开展由于营业部目前经纪业务的客户资源主要是掌握在员工个人手里，而不是公司手里，一旦人员调离，

23、就会发生客户流失市场和客户分析工作应该是制定营销策略的基础，没有针对性的营销策略收效不大客户关系管理是留住原有客户和带来新客户的重要手段需求信息收集和分析功能发挥不足，研发和运作不能“有的放矢”需求信息收集和分析是整个营销管理的基础，功能发挥不足影响了业务市场反应能力信息收集和分析客户分析客户管理分支机构是整个营销系统的前端，功能发挥不足直接影响销售的效果总部对营业部的营销人员培训没有跟上，营业部的营销功能发挥不足，直接导致业务部门与市场的接触面变窄，业务部门与市场之间的隔阂降低了公司的销售能力分支机构营销问题问题分析分析第第27页页营业部部营销功能偏弱功能偏弱营业部总经理副总经理综合部门财务

24、部门电脑部门经纪业务部门客户服务部门开户柜资金柜委托柜清算柜交割咨询柜经理助理出市代表研究分析员客户经理专户管理员经纪业务单元经纪业务单元资产管理和投资银行专业营销人员不足业务主要定位经纪业务运营上，不能满足公司未来业务战略的要求大集中的交易模式减轻了营业部交易系统安全的压力，但营业部经理仍然有很多精力花费在经纪业务的后台管理上，没有足够时间考虑营销问题第第28页页营业部和分支机构缺乏具部和分支机构缺乏具备综合合专业营销能力的人能力的人员营业部营业部/分支机构分支机构人员总数人员总数专职客户开发、维护人员专职客户开发、维护人员温州管理总部6（其中2人兼职）2谢池营业部298（其中3人为经纪人）

25、瑞安营业部162乐清营业部225（其中临时人员3人）杭州营业部123（专职大、中户管理）台州营业部122南京营业部112上海营业部133（专职大户管理）福州营业部103深圳营业部124广州营业部104嘉兴营业部115北京营业部112大连营业部144总计总计18749访谈发现：目前客户开发、维护人员的日常大部分工作集中在客户日常服务上几乎所有人员均只具备经纪业务的知识和经验，具有资产管理和投资银行知识背景的人才不多然而，参与营业部访谈的属于经纪业务单元的1414名名一般员工中，有1212人表示未来愿意做营销，并表示经过相关培训后有信心做好；仅有2 2人表示愿意做后台第第29页页成功案例积累和成功

26、业务运作经验的缺乏经验的缺乏主承销资格主承销资格一直没有拿到，直接导致IPO业务无法开展，对于投资银行其他业务的间接影响不可估计ZF的品牌和知名度限制品牌和知名度限制业务部部门营销组织不力是投不力是投资银行行业务拓展不力的重拓展不力的重要原因要原因缺乏考核以及与考核结果挂钩薪酬体系，导致收入“做项目与不做项目一个样做项目与不做项目一个样”，“项目做好做坏一个项目做好做坏一个样样”不能调动员工的积极性业务一直没有开展起来，预期没有实现以及高层人事变动等原因导致人才流失营销战略和规划：营销战略和规划：原来的业务战略定位在产业投资基金管理、企业集团重整与产业转型、LBO/MBO基金管理、不良资产处置

27、、资本市场、私募等六大块目标设定过于贪大求全目标设定过于贪大求全，缺乏明确的具体业务营销战略、充分的市场调研、具体可操作的营销和运作实充分的市场调研、具体可操作的营销和运作实施计划施计划营销组织：营销组织：没有为员工设定明确营销目标，没有明确职责分工，个人研究方向的选择比较随意，由领导者或员工个人主观因素决定部门阶段性目标不明确，员工阶段性目标不明确员工阶段性目标不明确客户的接触面过于狭窄客户的接触面过于狭窄，目前仅仅靠总部的几个人和部门负责人在凭自己个人的关系在寻找项目机会，员工没有接触客户数量的目标要求和详细记录的要求与考核，在某种程度上存在“坐等顾客上门坐等顾客上门”的现象营销原因其他原

28、因人力资源管理原因第第30页页总部部层面的面的资产管理管理业务开展不久，在运作模式的开展不久，在运作模式的进一步完善和理一步完善和理顺过程中需要重点考程中需要重点考虑以下以下问题 市场调研 产品设计销售 投资与交易q如何组织？q怎样发挥分支机构的作用？q如何组织？q如何充分调动销售人员的积极性？q如果投资由公司其他部门做，相关部门如何有效协调？q如何有效规避风险？标准产品 客户需求获得 洽谈 投资与交易定制化产品q如果投资由公司其他部门做，相关部门如何有效协调？q如何有效规避风险？产品设计q如何组织？q如何与营业部协调q如何组织？q如何组织？q分支机构的作用？q如何调动分支机构的积极性第第31

29、页页ZF证券券应逐步完善逐步完善营销管理功能模管理功能模块市场分析市场分析营销战略营销战略营销组织营销组织客户管理客户管理营销策划营销策划营销与运作决策支持数据库市场市场市场已有客户资料案例积累、知识积累潜在客户资料第第32页页逐步建立面向客逐步建立面向客户的、具的、具备快速市快速市场反反应能力的能力的组织体系体系客户需求分支机构基础服务理财需求投行需求市场营销部门客户资料客户需求信息标准化产品业务部门经纪业务资产管理业务投资银行业务产品开发建议产品改进建议标准化产品定制产品客户关系管理营销策划系统推广市场调研市场开发客户资料收集产品销售客户维护基础服务产品研发产品设计业务经营满足客户需求跟踪

30、市场需求变化第第33页页界定界定职能部能部门、业务部部门和分支机构在和分支机构在营销上的上的职责和和权限限职能部门业务部门分支机构市场调研接触、拜访客户客户资料收集销售（或业务介绍）客户服务数据库建立营销策划营销组织客户关系管理营销人员管理业务运作向营销人员提供专业培训和资料与客户的深层次交流项目运作组织权公司获得的相关客户信息的知情、使用权客户资料的知情权营销计划的起草报批权预算内的营销费用审批权营销的组织权营销人员的考核权和一定的奖罚权一定权限范围内的业务审批权职责权力公司规定范围内的费用支出权公司产品和业务在一定程度上的知情权第第34页页导读战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体

31、系组织运行导导 言言组织诊断组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议第第35页页直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权对等参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员越级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。

32、具体要求是：全面、具体，科学、确切；书面形式合理的合理的权责配置是配置是组织高效率运行的重要保高效率运行的重要保证第第36页页ZF证券券的的组织运行效率尚待改运行效率尚待改进9.50%55.60%34.30%0.60%高比较高不太高很低调查问卷：您认为公司的组织效率调查问卷：您认为公司的组织效率高吗？高吗？有35的员工认为公司的组织效率不太高或很低“一些营业部的设备购买的签报最长需要23周才下来，太耽误事！有的签报甚至不了了知。”“总部部门之间处理问题时存在踢皮球现象”访谈记录访谈记录“在工作中，有的部门提供资料不及时，降低了我的工作效率”“有时候一些营业部提供数据很慢”访谈中也发现确实存在组

33、织效率不高问题第第37页页与与营业部部员工相比，更高比例的工相比，更高比例的总部部员工工认为公司存公司存在在组织效率不高的效率不高的问题调查问卷：调查问卷：您认为公司的组织效您认为公司的组织效率高吗？率高吗？8%10.10%50%58%40%31.90%总部员工营业部员工不太高比较高高调查问卷：公司部门间是否存在推委调查问卷：公司部门间是否存在推委或扯皮现象？或扯皮现象？24.50%8.50%63.30%60.70%12.20%30.80%总部员工营业部员工不存在偶尔经常存在总部员工认为效率不高的员工比例更大总部员工认为公司部门间存在推委或扯皮现象的比例更大第第38页页影响影响ZF组织效率的原

34、因之一：部效率的原因之一：部门职责不清不清39.50%15.10%18.40%26.30%规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工解决问题主动性不强调查问卷：部门间出现推委或扯皮现象调查问卷：部门间出现推委或扯皮现象的原因？的原因？人数最多的员工把部门之间出现推委和扯皮现象的原因归结为规章制度不健全、职责不清第第39页页4.70%61.80%31.80%1.80%非常明确比较明确不太明确 非常不明确调查问卷：在需要相关部门合作的调查问卷：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界事务中，您认为各部门间的责任界定？定？与与营业部相比，部相比，总部部部部门的的职责不明确不

35、明确问题比比较典型典型4%5%48%67.50%48%25%2.50%总部员工营业部员工非常不明确不太明确比较明确非常明确相对于营业部员工，更多总部员工认为各部门的责任界定不太明确非常明确的比例不足5%第第40页页总部部职能部能部门职责不明确主要体不明确主要体现在日常在日常营业部事部事务的的处理中理中产业与金融研究所资产管理部证券投资部投资银行部营销管理部法律事务部财务清算部综合管理部信息技术部稽核部高管人员营业部在一些具体事务处理中的部门权责不明确q营业部固定资产管理q营业部费用控制q营业部经营数据统计q营业部业务审批q营业部差错、事故处理主要体现第第41页页公司公司对营业部的管理体系部的管

36、理体系虽然已然已经初步建立初步建立营业部管理营业部管理和控制和控制人事控制目标和激励业务风险监控信息控制财务管控营业部负责人定期述职交易日报表、月报表主要负责人、财务、电脑主管委派财务、电脑负责人在业务、行政、人事和个人收入上由总部直接管理资金管理固定资产管理固定资产采购控制费用控制营业部人员规模控制业务差错上报、处理风险性业务审批集中清算业绩目标设定考核与激励第第42页页但是，一些但是，一些营业部的管理有关部的管理有关规定没有得到定没有得到严格格执行行营业部总经理任免财务负责人、电脑负责人任免和薪酬统一发放人事管理事项制度规定执行情况公司总部直接委派 公司总部直接委派 得到执行营业部提名，总

37、部参与招聘，但薪酬仍由营业部发放营业部负责人、财务、电脑负责人在公司范围内实行定期岗位轮换制度和强制休假制度 岗位轮换和休假未执行离任审计证券营业部负责人、财务负责人工作调动或因故离职，应进行离任审计部分未执行规定没有得到完全执行是由于历史原因、以及新建营业部在人员任命上有一些具体困难造成，随着公司管理纳入正常轨道后，应逐步严格执行以上制度，从而尽量减少道德风险带来的损失第第43页页证监会要求垂直管理，但实际上管理功能发挥管理功能发挥不足不足、报告与决策路径报告与决策路径不通畅不通畅营业部部财务和和电脑人人员的管理仍未理的管理仍未理顺营业部总经理财务部门电脑部门财务清算部信息技术部营销管理部目

38、前事实上大多数报告与决策的路径：由于增加了环节而导致效率降低效率降低总部营业部q由于总部职能部门的一些具体管理权限不明确或不合理q人员对相关管理制度不熟悉q人员更习惯于以前的汇报路径和处理办法，而仍按照老办法行事q原因第第44页页另外，地区管理另外，地区管理总部的部的职能定位不清能定位不清总经理党支部书记办公室财务部业务拓展部谢池营业部瑞安营业部乐清营业部营销管理部永强服务部瞿溪服务部塘下服务部钱库服务部柳市服务部虹桥服务部党务人事档案管理人员兼职综合业务开拓 业务管理和指导“营业部形式上隶属于温州管理总部，可是日常业务工作基本上是直接和公司总部联系”员工访谈温州地区业务管理总部多头指挥平级?

39、如何划分管理权限？增加了一层决策环节，是否必要？营业部综合业务拓展没有达到起色业务拓展为主？营业部管理为主？第第45页页影响影响ZF组织效率的原因之二：公司信息渠道不效率的原因之二：公司信息渠道不畅通通访谈发现访谈发现：F“我们不知道其他部门都在忙些什么”F“作为营业部负责人，有时候一个月都接不到总部一个电话”F“对于总部的很多决定，我们一点都不知道，感觉总部很遥远”41.70%39.90%12.50%6%经常能偶尔能偶尔不能经常不能问题：您能及时了解到您应该知道的相问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？关信息吗？只有40的员工经常能了解应该知道的信息资料来源：管理咨询调查问卷第第46页

40、页公司公司应加加强信息系信息系统建建设20.20%20.80%54.20%1.80%1.80%会议传达部门领导通知OAOA系统系统小道消息 无从了解问题：您通过什么渠道了解公司问题：您通过什么渠道了解公司重要信息重要信息&公司应加强发挥信息沟通的主要渠道：OA系统的作用&目前OA系统上的内容还较少，未来应在保证信息安全的基础上，逐步完善系统的功能和内容，加强信息管理的水平，提高管理效率资料来源：管理咨询调查问卷第第47页页影响影响ZF组织效率的原因之三：部效率的原因之三：部门间协调不力不力51.50%14.20%34.30%直接与其他部门具体负责的人员协调直接与其他部门的领导协调向自己的直接上

41、级反映问题：在碰到需要与相关部门协调的事务时，问题：在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会？您通常会？将近半数员工在遇到部门协调问题时不能直接与其他部门负责人员协调，影响了部门间的协调的效率&“最近总部几个部门组织了四次固定资产清查工作，每次要的数据有很多相同，也有很少的不同要求，浪费了很多时间，能不能协调一下一起做？”&“最近总部组织的客户资料扫描上传工作，每个营业部每天上传10份，以此速度推算，对有3万多客户的营业部来说，此项工作完成需要10多年！”“这项工作的目的我们还不清楚”访谈发访谈发现现资料来源：管理咨询调查问卷上级员工上级员工直接协商与对方上级沟通双方上级沟通制度化沟通常见的

42、沟通方式常见的沟通方式第第48页页影响影响ZF组织效率的原因之四：一些重要的效率的原因之四：一些重要的业务和管理和管理流程不健全流程不健全组织结构不能满足战略的要求部门和岗位职责不清职责缺失和职权交叉现象严重组织体系不能很好地支持业务发展组织效率低下，比如决策链过长，内部协调工作过多业务和管理流程不清业务和管理流程不清权责不对等现象严重46.00%30.00%22.00%30.00%26.00%50.00%24.00%49.17%28.33%9.17%50.83%42.50%38.33%18.33%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%总部员工营业部

43、员工调查问卷：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选调查问卷：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）三项）很多员工认为公司存在业务和管理流程不清的问题第第49页页制度、流程的不健全直接制度、流程的不健全直接导致了效率降低致了效率降低资产管理业务管理流程资产管理业务管理流程q业务研发q投资决策q资金、帐户管理投资银行业务管理流程投资银行业务管理流程q市场开拓q项目运作、组织营销管理制度及流程营销管理制度及流程q销售人员培训q客户探访与建立客户档案q市场信息收集处理q风险管理人力资源管理流程人力资源管理流程q考核q薪酬发放信息管理、财务管理和风险管理等信息管理、财务管理和

44、风险管理等相关流程相关流程投行业务和资产管理业务的业务开展很少，但也应尽快确定管理制度业务流程，为今后的业务运作的高效运行打下良好基础目前，流程不健全使得具体工作人员在日常工作中不了解具体的工作程序，不知道负责的部门，因而降低了工作效率；同时由于缺乏流程负责人的明确规定给责任推委行为留下了空间目前急需健全的流程举例：流程可以补充制度的内容的缺陷，而流程可以补充制度的内容的缺陷，而且把制度有机地衔接起来，同时可读且把制度有机地衔接起来，同时可读性较强性较强建议公司尽快规范、健全业务和流程建议公司尽快规范、健全业务和流程目前公司已经有很多管理制度，但一些管理制度规定不详细，同时各个制度处于分散状态

45、，系统性不强第第50页页通通过对一些一些业务管理流程的分析，可以管理流程的分析，可以说明明ZF目前目前管管理的效率不高的具体原因理的效率不高的具体原因流程名称流程名称信息类设备采购报批主要涉及部门主要涉及部门营销管理部营业部营销费用报批营业部扩编报批营业部 信息技术部 财务清算部 综合管理部营销管理部 营业部 综合管理部 财务清算部营销管理部 营业部总裁总裁经纪业务统计、分析 营销管理部 营业部 财务清算部总裁综合管理部总裁风险性经纪业务管理 营销管理部 营业部 信息技术部 财务清算部 综合管理部总裁法律事务部第第51页页营业部信息部信息类资产采采购报批批环节较多、多、责任不清、效任不清、效率

46、率较低低营业部营业部营销管理部营销管理部财务清算部财务清算部总裁总裁信息技术部信息技术部综合管理部综合管理部申请开始采购需求（3000元以上）信息资产采购申请单 内容初审N初步意见部门意见同意？N同意？YYN同意？同意?是否需要总裁审批？签报汇集执行签报存档协调处理NNNYYYYNNY1.部门内流转环节太多，影响效率6.对部分申请缺乏反馈和部门协调处理过程3.审核依据？5.不能严格根据制度执行：一些按规定不需要总裁审批的部门也会提交2.审核内容不明？4.由于财务预算没有开展，判断缺乏说服力Y第第52页页营业部信息部信息类资产采采购报批流程批流程问题说明明问题问题主要活动主要活动问题简述问题简述

47、说明说明1.1.营销管理部对申请进行内容初审内容初审（考察文件格式），部门初步意见初步意见（考察购买是否必要），部门负责人提供部门基本意见部门基本意见（考察购买是否必要）部门内流转环节太多，影响效率营销管理部的审核也会考虑营业部的申请能否在下一级审批能否得到批准，有时候会把申请打回营业部，重新修改2.2.信息技术部从型号、规格、价格和供应商等方面考察申请审核依据不充分应该明确信息类资产的台帐由哪个部门负责3.3.综合管理部从固定资产的角度考察营业部是否有闲置类似配置的设备可供调配审核依据不充分应该明确固定资产登记、清查工作由谁做4.4.财务清算部从财务、资金角度判断可否购买判断依据缺乏说服力应

48、该从计划和预算角度判断，但由于没有开展预算工作，财务清算部的判断缺乏必要依据5.5.原则上规定2万元以上的需要总裁审批不能完全按照规定执行存在两种可能：规定额度不合理或者部门对授权使用没有把握6.6.对于没有通过审批的申请，与营业部及各个部门协调，再次提出申请或终止申请部分被驳回申请缺乏反馈由于审批周期长，导致一些申请被遗忘问题问题总结总结q涉及部门过多，看似有利于控制，但由于部门存在职责不清、越权审核等问题，导致职能交叉、出现部门间扯皮现象，导致效率低下，同时由于制度执行不严格降低了控制的效果q由于负责人出差等问题的出现，以及部门间协调的问题，导致一些申请23周才有结果，甚至有一些申请没有了

49、“下文”q信息技术部和综合管理部对信息类资产的管理职责不清：信息技术部负责信息类资产的采购、入库登记、维护，但台帐由综合管理部负责，所以存在部门扯皮现象第第53页页营业部部营销费用用报批批职权不明确不明确营业部营业部营销管理部营销管理部财务清算部财务清算部总裁总裁打签报开始营销费用需求营销费用申请单 内容初审N初步意见部门意见NYY同意？同意?是否需要总裁审批？签报汇集执行签报存档NYYNNY1.内部环节太多，影响效率NY3.由于财务预算没有开展，判断缺乏说服力综合管理部综合管理部同意？涉及公司广告形象？YNNY协调处理2.没有明确规定作为标准4.没有制度规定第第54页页问题问题主要活动主要活

50、动问题简述问题简述说明说明1.1.营销管理部对申请进行内容初审内容初审（考察文件格式），部门初步意见初步意见（考察是否有必要支出），部门负责人提供部门基本意见部门基本意见（考察是否有必要支出）部门内流转环节太多，影响效率营销管理部的审核也会考虑营业部的申请能否在下一级审批能否得到批准，有时候会把申请打回营业部，重新修改2.2.考察是否涉及公司统一形象（LOGO等）因而需要综合管理部审核没有明确规定作为标准主观判断成分较大3.3.财务清算部从财务、资金角度判断是否可以支出判断缺乏说服力应该从计划和预算角度判断，但由于没有开展预算工作，财务部的判断缺乏必要依据4.4.主管判断是否需要总裁审批没有制