177波士顿咨询某大型集团组织结构于与关键绩效考核指hyt.pptx

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1、某公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划组织结构与关键绩效考核指标-1-议程 综述 主要发现 项目建议 实施计划-2-总结(一)某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题,但已经处于逐步完善的过程之中 组织结构-汇报线较多-一种职能分散于几个不同地方-区域内的生产和采购向销售大区报告 关键绩效指标-关键绩效指标未能与岗位描述相联系-多数关键绩效指标只是定性的指标-未能把关键绩效指标和企业战略联系起来-需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系-考核结果与奖励系统不明确相关 人事管理-能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能-3-总结(二)流程-自上而下的目标

2、设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈-仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等-不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性-在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析 信息系统-没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台 项目管理-缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求-4-总结(三)为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应采取若干行动 关键绩效指标管理系统-为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接-在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系 组织结构重组-组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能-强

3、化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位-5-议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-6-组织结构/管理体系的关键组成部分 战略规划 投资决策 组织架构 岗位与责任 职位描述 关键绩效考核指标 激励机制结构关键绩效指标/激励机制流程 招聘 培训人事管理 任务小组 设计项目组 委员会项目团队 信息需求 系统结构信息技术（1）行为与结果业务发展战略（1）未包括在本项目范围中-7-双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备 战略规划 投资决策 组织架构 职能与责任 职位描述 关键绩效考核 指标 激励机制结构关键绩效指标

4、/激励机制流程 招聘 培训人事管理 工作团队 设计团队 委员会项目团队 信息需求 系统结构信息技术（1）行为与结果业务增长战略挑战一:发现并解决当前组织结构的问题例如:员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作挑战二:调整组织架构为未来业务发展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题-8-议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-9-组织结构主要发现：组织结构过于频繁的职能部门变化-例如：财务部,培训部岗位和职责不对称-例如 人力资源总监未能专设业务发展部-当前专设业

5、务发展职能不太健全有必要加强对高级经理的授权不利于能力的快速培养,而且具体工作的责任权限难以落实难以分配权利和相应职责各部门之间合作不协调缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要在进行决策时，总是依赖于最高层管理者现象.但可能会成为问题某公司在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺某公司最近1-2年的新业务显著增长公司处于快速发展阶段时需要快速决策.这是某公司当前发展状况的自然产物.-10-实例2：培训部 实例3：设备部 实例1：财务相关部门频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响2001年7月

6、以前 财务部 资金部2001年7月到9月 会计检算部 财务管理部 付审办2001年10月起 会计检算部 财务管理部2001年10月 成立培训部2001年11月 撤消培训部2001年12月 在人力资源部内重设培训分部2001年7月以前 设备管理部 2001年7月 撤消设备管理部并将这一部分功能并入总部的生产部2001年11月 重新成立设备部“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了”组织结构-11-额外的任务导致对核心责任的关注不够 例如：人力资源总监常规的角色“额外的任务”设置该项职责的原因当前的重点 人力资源总监通常的角色和责任 人力资源总监人是某公司

7、内部为数不多的知道如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某公司的人“人力资源负责人有食品行业数年的工作经验，最主要的是他英语流利”角色和任务50-55%40%5%2%组织结构(时间分配)负责人力资源分配 监督培训规划和协调及其有效性等 监督人员招聘 负责高级管理人员的招聘 负责信息部 婴儿食品合资企业项目经理-12-某公司的组织结构中存在一系列的问题存在的问题汇报线较多 有些情况下多达8条一种职能分散于几个不同地方 如，财务、采购区域内的生产和采购向销售大区报告组织架构总裁副总裁信息总务办公室保卫车管工程膳食环卫绿化法务集团办党委办工会财务管理会计核

8、算财务总监 战略发展监察审计 国际业务研发中心产品开发 供应设备技术质管办公室各分厂财务动力检验副总裁销售管理包装设计发运结算贸易市场总监大区经理(1)各级销售公司工厂六大区婴儿食品项目人力资源PET项目各地区财务主管各厂财务经理对外协作市场 总裁助理食品办副总裁销售总监目前某公司的组织架构影响职能与运作层面的目标联系不紧密跨部门成本管理不善由于多重汇报导致决策延误信息收集不连贯销售总部总经理（1）两名大区经理为副总裁-13-新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力新的业务不断在增加.导致了一系列的问题 中层管理人员频繁的周转来满足不断出现新工厂的需要“大多数工厂的现任总经理都已不是最初任

9、命的人选所有最初任命的经理都已经被调至更新的工厂的筹建中”高层管理人员较多地参与到新工厂的操作性运营决策中 缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技能强化的平台 河南巩义 山西右玉 湖北宜昌 吉林延边 江西九江 山东莱芜 四川成都 成都(PET)上海(PET)新疆石河子 山东沂濛 北京(PET)江西赣州 陕西应县1997 1998 1999 2000 2001实例：新工厂的快速建立组织结构建立业务发展部可能是一个可行的解决方案-14-角色 充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会 充当业务拓展规划的中心协调人 责任 对外部建议和内部建议的初步审核 进行可行性研究并制定业务规划 监督试点

10、计划 协助专职项目小组制定实施方案 以一定的标准评估和审计新实施的业务专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用通过领导和建议关键投资决策组织结构职位描述资格/所需的能力业务发展部门的负责人 审核业务发展活动 指导业务建议报告 协调与高级管理人员，业务部门，投资银行和律师的关系 发掘业务机会并与潜在合作公司建立联系 MBA或相应学历财务专业尤佳 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 战略规划和购并分析经验 管理和执行战略规划的经验业务发展部经理 发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会 制定业务建议书并推动审批流程 与高层管理人员和潜在合作公司配合 MBA或相应学历财务专业尤佳

11、 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 突出的领导和人际沟通能力 具有管理跨部门项目的经验业务发展部员工 进行可行性研究 进行潜在新业务机会的财务评估 建立财务模型，敏感性分析和评估平台 参与市场调查 大学学历，财务专业尤佳 MBA尤佳 构建财务模型的经验 突出的沟通和人际交流技巧 具有主动性-15-某公司可以采取的下一步行动 制定一套某公司高层组织结构备选方案 基于最佳范例 适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源 找到能力和人员配备差距并确定工作范围 评估岗位职责并侧重于核心任务 基于国际一流范例 与某公司既定的组织结构备选方案相匹配 重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑 职能/责任

12、 能力 组织结构 制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整某公司核心管理层的职能可能的下一步 问题部门调整太快 如：财务部，培训部岗位与职能不对称缺少业务发展职能/部门 目前业务发展的做法有待进一步改进来自最高层的决策太多组织结构-16-议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-17-可改进的地方 当前的情况关键绩效指标主要发现:关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关关键绩效指标考核体系正

13、在建设中 从2001年开始制定考核表格和流程 目前正在进行年度考核-18-目前某公司的关键绩效指标体系资料来源：某公司评估的岗位：xxx部门经理项目群众威信职务知识领导表率评估打分标准1-2 3-4 5-6 7-8 9-10权重 分数工作计划差，组织实施不好工作计划周到,并能有效组织部门人员按计划完成好工作计划组织管理培训关键绩效指标例如：部门经理的关键绩效指标表专职的员工：一位业绩考核负责人（配备一名助手）审核人：人力资源部经理人员配置考核流程总裁关键绩效指标负责人人力资源经理被评估人建立/改进指标审核批准评估评估报告和建议批准-19-世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分2 整体组织的参与

14、1 创造效益4 极高的激励效果3 对用户友好 基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现 一个整合的流程 在企业组织的多个层面进行发展和管理 清晰的交流和定期追踪 简单，可衡量，易实施，相互关连 激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度世界级的关键绩效指标体系关键绩效指标-20-关键绩效指标某公司总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善创造价值整体组织的参与对拥护友好极高的激励效果当前的某公司XX3XX333X 基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现 一个整合的流程

15、在组织的多级水平上发展和管理 清晰地沟通和长期的跟踪 简单，可衡量，易实施，相互关连 激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的奖励评论目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统未能建立自上而下的绩效考核体系虽然有多重目标,但它们并没有体现一个完整的价值人力资源部在关键绩效指标起重要作用,但是没有和组织的其他部分紧密连接起来对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通没有体现自我管理 在表现和奖励之间没有明确的联系描述-21-关键绩效指标考核结果和报酬之间的联系并不明确 例如：中层管理人员的评估项目群众威信职务知识领导表率1-2计划组织管理培训评估打分标准1-2 3-4 5-6 7-

16、8 9-10权重 分数总报酬固定部分(x%)基于业绩的收入(y%)分数 Y解聘/降职升职评估结果 报酬 XX“以公式为基础的”“明确的指导方针”状态 评价“报酬与评估结果并不相关奖金由最高管理人员决定”“通常，没有将考核分数与激励或惩罚联系起来的明确的指导方针。大部分的决定根据领导的判断而作出。”+备份-22-没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系某公司目前的状态 通常的人事要求和关键职责一位专职的业绩考核负责人和一名助手 设计表格和指标 组织考核 审核并就激励和惩罚机制提出建议 改进关键绩效指标体系关键绩效指标委员会 设立考核政策并审核全过程 批准关键绩效指标体系的改进建议 批准关于激

17、励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组 设计表格 根据岗位职责和业务战略设计指标 根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论 与各个部门就业绩考核流程进行沟通 建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 组织业务考核 计算激励/惩罚并上报委员会审批 提出改进建议典型的考核小组规模：4-10人(1)目前的考核小组规模：1.5人(1)根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多关键绩效指标备份-23-某公司可以采取的下一步行动制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系问题 可能的下一步关键绩

18、效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定量的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关-24-议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-25-可改进的地方 当前的情况主要发现:人事管理没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足某公司在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能

19、已经建立一套招聘和培训系统 详细的流程 标准化的格式 清晰的责任人力资源部门设置专门人员负责培训和招聘人事管理-26-各部门单位都存在着能力上的不足“几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整，他们的能力不足以满足完成主要业务的需要。我们招聘了一些新员工来填补空缺，但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员因此只能申请其它部门的的副经理现在暂时负责这一任务”“我对本部门的两个关键岗位人员不太满意，他们没有掌握基本的工作方法”“员工的整体素质需要提高，从中层管理人员到一线操作人员。”人事管理有三种方法来缩短能力上的不足 更好的招聘 更好的培训 职业发展计划-27-某公司目前招

20、聘体系的基础框架已较为完善详细的人力资源供给预测流程 标准的招聘申请表 具体的招聘/审核流程设计人事管理-28-然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题缺乏计划测评手段不理想人力投入有限每年的招聘计划非常粗略，而且大多不具有指导意义 有大量的未预料到但是很紧急的招聘要求 每年7-8 次由于未预计的招聘要求很紧急,很难保证新员工的质量 难以获得合格的申请者 急促的面试 为满足紧急的时间要求，降低标准缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段“.一些人在面试的时候表现很好,但在实际工作中暴露出很多问题,为提高我们的面试有效性,我们正在面试中引入一些新的面试方法,比如分

21、组讨论,心理测试等,但是对这些方法我们还不时很确定.”只有一个专门的人员负责招聘 某公司的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源是造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一人事管理-29-某公司目前培训体系的基础框架已较为完善精心设计的培训流程拥有年度培训计划 建立了培训反馈收集系统普通培训计划 英语培训 计算机培训专项培训计划 销售 财务 生产 等建立了一系列的培训计划人事管理-30-实际与计划脱节资源限制外部信息内部资源预算总是改变培训计划“实际的新员工培训并不遵循计划地区销售培训从三批扩展到十批中层经理人员的培训被取消计划仅停留在计划上”内部培训资源不足“内部培训资源非常有限较难满足为期7

22、 天的地区销售培训计划的需要”仅一人担任培训负责协调人培训预算不足“我们无法获得培训预算因此我们不得不将材料邮寄给各地区公司并让他们自学”“外部培训过于昂贵尽管它非常有用”缺乏外部培训信息来源“我们没有关于外部培训课程的足够信息并无法判断这些外部培训课程是否可以满足我们员工的需要”导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题人事管理-31-某公司应当为关键岗位制定职业发展计划职业发展计划的三个基础方面资料来源：BCG访谈 明确的岗位描述，目标和年度计划 季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息）为每个职位及其以上的两级

23、职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围 实现这一目标的期望和要求-目标-强制培训计划 未确立继任者的人不能得到升迁 在高级管理层的年度总结中做记录 长期跟踪:表现不良者会影响到其推荐者123“由于频繁的部门转换和人员改变,某公司员工没有明确的职业发展计划.”人事管理-32-某公司可以采取的下一步行动改善招聘计划 设定明确的招聘目标 确定职位申请需求 标准化申请程序 利用现有的表格和流程并加强贯彻力度 把某公司的工资与竞争者作薪资比较严格培训计划的执行，并及时进行修正 提供适当的人员和资金 建立外部培训信息的数据库为关键职位建立职业发展计划以保留住员工可能的下一步 问题没有完善的招聘计划导致“救

24、急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足某公司在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划人事管理-33-议程 综述 主要发现-概述-组织结构-关键绩效指标-人事管理-流程-信息系统-项目管理 项目建议 实施计划-34-可改进的地方 当前的情况流程主要发现:流程由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了总体销售目标，没有考虑其他成本，渠道，产品总量等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析某公司已经开始设定战略规划和年度预算 在2001年建立了战略发展部门

25、建立预算委员会 为公司各部门设计了年度预算表格 目前正处于年度预算制定过程中 基本的投资决策流程已建立-35-战略规划制定已建立了初步框架某公司拥有远景规划 新成立的战略发展部已开始制定战略规划 部门建立：2001年7月 员工：3 人(1名经理，2位助手)业务：-举办战略发展研讨会以收集历史数据，并列出各部门业务计划的纲要-进行市场调查远景规划1.发展“大某公司”2.在2004年将销售提升到50亿元“目前我们仅有战略的纲要，由于缺乏市场信息而没有进行具体的量化”流程-36-年度预算正在规划中(1)纵观整个预算流程。总裁参加预算委员会基础结构 流程成立公司预算委员会适当的预算表格派出预算制定培训

26、小组数据再次整合公司-高层核心人员-预算委员会(1)-财务部总裁确定目标 设计预算表格 进行预算培训业务单位沟通目标并确定方针10 11 12进行第一轮的预算和提交数据整合审核并质询修改并重新提交审核并批准月份执行1流程-37-但是，有四个主要的方面需要加以改进 制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈-“我们很i 少进行外部市场调查，我们的总裁负责决定全公司的目标”仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑成本，渠道，产品组合等其它方面的目标-“.销售增长率应当继续保持在100%，然后我们要求销售部门根据这一目标设定年度计划。这是目前进行规划的唯一指导方针”在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限-“我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度计划我们缺乏外部的数据来支持我们的假设”销售和制造部门在年度预算上缺乏协调-“销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收集数据”由上至下的目标设定完全以销售为导向的目标有限的信息缺乏协调流程