现代领导管理学课件cgxq.ppt

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1、第九章 领导n 第一节 领导概述n 第二节 领导理论n 第三节 激励理论n 第四节 沟通n 第五节 理论专题与实践专题第九章 领导n 教学重点 领导作用；领导理论；激励理论 n 教学难点 领导理论、沟通 n 教学目标 通过本章教学帮助学生了解什么是领导，领导者与管理者的区别，通过对领导理论 的发展过程的回顾，使学生理解领导理论 和实践的发展历程，同时对领导职能中的 两个重要方面激励和沟通进行分析探讨。第九章 领导n 教学方法 理论讲授、案例分析、课后作业n 教学要求n 讲授时坚持理论密切联系实际 n 根据基础点与难点组织讨论，并按正常教学进度布置一定量的课后作业，要求学生按时完成，并进行适当的

2、讲评【开篇案例】媒介大亨泰德 特纳 泰德 特纳(Ted Turner)，美国的媒介大亨，座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。”24岁,1963年,中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（Cable News Network，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。1986年又一次赌注，买下了联合艺

3、术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使Ted Turner明显区别于一般的企业经理。【讨论题】1.领导者与非领导者有何不同？2.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？3.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？第一节 领导概述n 一、领导的概念n 二、领导的作用及权力基础n 三、领导效果的影响因素n 四、领导层的构成一、领导的概念一、领导的概念n 领导的含义及其要点v 领导本质上是一种影响力，指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。（1）领导者必须有部下或追随者。（2）领导者拥有影响追随者或部下的能力或力量。（

4、3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。（4）领导是一个过程。二、领导的作用及权力基础二、领导的作用及权力基础n 领导的权力基础n 权力的来源 强制性权力、奖赏性权力、法定性权力 专家性权力、感召性权力n 权力的基础 权力的依赖关系性质和程度的差异往往由相互关系中所流动的资源的稀缺程度、重要程度和替代程度的依赖关系所决定的。n 正确对待权力 慎重用权、客观公正用权、例外处理三、领导效果的影响因素n 领导者 背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法n 被领导者 背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性n 领导环境 群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压力和时间的急

5、迫性、上级领导的期望与行为、与下级员工的关系、组织的文化与政策等。领导工作的环境指领导工作所面对的特定情景条件。与特定情景相适应的领导方式是有效的。群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级员工的关系、组织的文化与政策等。三、领导效果的影响因素 领导者（主体）背景、经验、知识、能力、个性、价值观等；被领导者（客体）背景、经验、知识、能力、要求、责任心等；三、领导效果的影响因素被领导者的特点环境的特点领导者的素质领导者的行为领导工作的效果领导效果的决定因素四、领导层的构成n 领导层的构成n 年龄结构n 知识结构n 能力结构n 专业结构四、领导层

6、的构成年龄与智力间的关系71 92 97 100 88 动作及反应速度67 87 100 100 72 比较和判断力55 83 92 100 95 记忆46 76 93 95 100 知觉70-80 50-60 30-49 18-29 10-17 年龄智力第二节 领导理论n 一、领导特质理论n 二、领导行为理论n 三、领导权变理论n 四、领导理论的变革一、领导特质理论n 此阶段的研究重点放在领导者个人的品质上n 基本假设v（1）领导者之所以成为领导者，其个人品质上必有过人之处。v（2）有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。n 代表人物：斯托格迪尔、吉塞利等一、领导特质理论u理论概述

7、v 领导特质理论认为，有效的领导取决于领导者自身所具有的某些特质，这是区分领导者与非领导者的标志。v 早期的特质理论认为个人的天赋是决定领导效能的关键因素，并对领导者的容貌、身高、性格、行为习惯等特质进行归纳并加以考察。显然这种研究缺乏科学依据。v 后期学者们的研究把人的后天学习因素考虑了进去，集中到领导者应具有的个性特征方面来。挑选出三个你认为是领导者的人（如朋友、亲属、公众人物等），列举出你觉得这些人是优秀的领导者的原因。将三个人的列表进行比较，如果有的话，哪些特质是三个人共同具备的？区分领导者与被领导者的六种特质v 进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。（进取心强、精力充沛

8、、对自己从事的活动坚持不懈、并有高度的主动精神）v 领导愿望v 诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行的高度一致，而与他们的下属之间建立相互依赖的关系。v 自信：下属觉得领导者从来没缺乏过自信（领导者为了使下属相信他们的目标和决策的正确，必须表现出高度的自信）。v 智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解决大量的信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。v 工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。吉赛利的观点8种个性特征与5种激励特征 重要性 个性和激励特征 非常重要 才智 地位权力需要

9、 督察能力 事业成就需要 自我实现需要 自信心 判断能力 中等重要 首创精神 工作稳定的需要 适应能力 物质金钱的需要 成熟程度 最不重要 性别二、领导行为理论v 研究对象 领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导v 理论概述（1）领导行为理论认为领导的有效性取决于领导者与被领导者之间形成相互作用的适当行为方式。（2）研究的重点集中在三个方面：任务绩效、群体的维系程度和员工决策时的参与度。（3）试图通过这一方法识别优秀的领导者都在做什么？领导者的工作是集中把工作做好？或是让下属感到愉快?决策时应该是独裁？还是民主等问题？1、领导连续统一理论以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式 领导权力

10、的运用 下属的自由领域领导者作出决策由下属执行领导者作出并向下属推销决策领导者作出决策并允许提出问题领导者提出决策设想交下属讨论修改领导者提出问题征求意见后作出决策领导者规定界限由团体作出决策领导者允许下属在规定界限内行使决策权1、领导连续统一理论n 代表人物：坦南鲍姆n 领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的。n 影响领导方式选择的因素有:对领导者的个性起作用的因素 下属具有的可能影响领导者行为的情境因素2、领导双因素模式体谅组织高体谅低组织低体谅低组织低体谅高组织高体谅高组织高低3、利克特的职工参与管理模式 4、管理方

11、格理论(代表人物：布莱克、穆登)1.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:集体协作型管理对工作关心的成度对人的关心程度低高高5.55.11.5 9.55.9三、领导权变理论n 权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。领导=f（领导者被领导者环境）n 无论领导者的个人特质和工作风格如何，只要领导者能够使自己的个人特点与领导情境相匹配，他的领导活动就能取得积极的效果 1、菲德勒模型n 菲德勒认为领导工作是一个过程，主要受各种环境因素的影响以及领导者本身与环境之间的相互作用 两种领导方式：任务导向性（设计了最难共事

12、者问卷)关系导向性 三种环境因素：职位权利 任务构成 上下级关系 八种情境类型1、菲德勒模型好 坏明确 不明确 不明确 明确 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱1 2 3 4 5 6 7 8 有 利任 务 型中 间 状 态关 系 型不利任务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情景类型 情景特征有效领导方式 关系导向型(高LPC)2、目标途径理论(代表人物：豪斯)n 认为领导者的工作效率是以他能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量。n 该理论提出了四种领导方式：指示性 支持性 参与式 成就指向式n 领导者在选择领导方式时应考虑：下属的特性 工作的环境 3、领导生命周期理论

13、（情景理论）n 代表人物：科曼、赫西和布兰查德n 认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格 四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法四种成熟程度n 不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.n 初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.n 比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.n 成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.四种领导方式n 命令型（高任务低关系）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。n 说服型（高任务高关系）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调

14、动下属积极性。n 参与型（低任务高关系）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。n 授权型（低任务低关系）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务领导生命周期理论模型高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作工作行为中等成熟 高成熟 低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高参 与授 权说 服命 令S3 S1 S2 S4v 工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。v 关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。v 成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，

15、以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。领导生命周期理论模型有效领导方式的选择方法n 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.n 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.n 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.n 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.（1）领袖魅力式领导n 魅力领导：远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任，对追随者的情感具有震慑力的领导。（2）交易型领导与变革型领导n 交易型领导：领导与下属之间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。n 变革型领导：依靠个人领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，依此激

16、励下属作出更多贡献。四、领导理论的变革（3）高层领导团队理论n 从领导者到领导团队n 管理团队结构对领导效率的影响n 同质性与异质性问题n 领导团队的管理四、领导理论的变革 第三节 激励n 一、激励概述n 二、激励理论 威尔逊电子公司生产部经理乔治 史密斯对最近装配车间工人辞职一事感到很烦恼。生产部共有三个装配车间计25名熟练的技术工人，可是在过去的12个月中，有10名工人辞职离开公司。这10名工人表现一向很好，就是到宣布辞职前，这些工人都未对公司提什么不满意的意见。史密斯对生产部这种频繁的辞职很担心，除了花时间花经费招聘、培训新职工外，频繁的辞职对生产影响很大，不但产品不能按时完成，而且质量

17、有所下降。史密斯在查阅辞职的工人档案时发现以下两种情况：（1）生产部有三个车间，辞职的10名工人中有9名是同一车间的人。（2）所有10人辞职填写的理由是“更多工资”或“更好的提供机会”。史密斯感到迷惑不解的是，生产部增加工资的人数是整个公司最多的，而且在这一地区，该公司在公平对待职工问题上以及职工的工资待遇好等方面都享有很高的声誉。使他感到特别不愉快的是，昨天，偶尔遇到他的一位朋友，这位朋友在另一家公司也是担任生产部经理。与这位朋友闲聊时得知，从他们装配车间辞职的一名职工现正在他这位朋友的装配车间工作，可是这位职工的工资比他原来在威尔逊电子公司的工资还要少10%。究竟是什么原因造成职工辞职？史

18、密斯考虑着，他想不管怎样要立即采取措施。可是究竟应该采取什么样的措施呢？问题：为什么这么多的职工辞职？他们辞职的原因是什么？为什么史密斯不知道职工辞职的原因？案例：经理的困惑“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”美国通用食品公司总裁弗朗克斯 哈佛大学维廉詹姆士通过研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的2030，采取有效激励措施，工作能力可以提升到8090。一、激励概述n 激励的含义 所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动

19、他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。n 激励过程激励是与人的行为过程紧密联系在一起的内外刺激需要动机行为目标激励的实质过程是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。一、激励概述n 激励的因素n 金钱n 竞争n 荣誉n 激励的原则n 区分各个对象的差异n 掌握人们真实的需要n 设定恰当的目标n 奖励与绩效挂钩n 尽可能保持分配的公平合理 二、激励理论n 人性假设理论n 内容激励理论v 需要层次理论v 双因素理论v ERG理论v 麦克利兰的成就需要理论n 过程激

20、励理论v 弗罗姆的期望理论v 亚当斯的公平理论v 斯金纳的强化理论v 心里契约理论v 波特劳勒综合激励模型人性假设理论（1）经济人假设：人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动、受控制的地位。（2）社会人假设：人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更重要。（3）自我实现人的假设：人是自我激励、自我指导和自我控制的。人可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励力，就能自动、自愿的将自己的才能发挥出来，为企业作贡献。（4）复杂人假设：现实中存在各种各样的人，不能指导所有的人都简单化和一般化的归类为前述的某一种假设之下。管理者对人进行激励的措施和领导

21、方式应该灵活多样，因人、因问题和因环境等不同采取相应的领导策略。内容激励理论（1）需要层次理论（马斯洛Abraham Maslow）n 认为每个人都有五种层次的需求n 当较低层次的需求得到适度的满足后，人们会追求其上一层次的需求。（2）双因素理论n 赫兹伯格(FrederickHerzberg)认为导致工作满足和不满足的因素是不同的n 导致工作不满的因素称之为保健因素n 导致员工满足的因素称之为激励因素n 维持保健因素并不能激励员工，必须以激励因素来促使员工努力内容激励理论双因素理论（3）ERG理论n 提出员工有三类核心的需要n 生存需要n 联系需要n 成长需要n 证实不同类型的需要可以同时起

22、作用内容激励理论（4）麦克利兰的成就需要理论n 提出了三需求理论，包含了n 成就需求：对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执著n 权力需求：影响和控制他人的愿望n 归属需求：被他人喜欢和接受的愿望n 这些需求是后天获得的，可以通过培训来激发内容激励理论（1）弗鲁姆的期望理论这一理论主要是由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：(1)努力绩效的联系。(2)绩效奖赏的联系。(3)奖赏个人目标的联系。过程激

23、励理论（11）期望理论）期望理论u更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：M 表示激励力，指一个人受到激励的强度；V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。u期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。过程激励理论觉察到的比率比较 觉察到的比率比较雇员的评价 雇员的评价所得 所得 A A付出 付出 A A所得 所得 A A付出 付出 A A所得 所得 A A付出 付出 A A所得 所得 B B付出 付出 B B所得 所得

24、 B B付出 付出 B B所得 所得 B B付出 付出 B B不公平 不公平(报酬过低 报酬过低)公平 公平不公平 不公平(报酬过高 报酬过高)A A 是一个员工 是一个员工,B,B 是参照对象 是参照对象（2）亚当斯的公平理论 这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所

25、示。公平理论对企业管理的启示：公平理论对企业管理的启示：工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。过程激励理论（3）斯金纳的强化理论n 强化理论强调行为的后果(组织

26、所提供的报偿)才是影响行为的主要原因。n 主要应用在于奖励(正面增强)与惩罚n 奖励可以诱使管理者所希望的行为重复出现n 惩罚通常会抑制不希望的行为出现，但缺乏引导所希望的行为的作用过程激励理论（44）心里契约理论）心里契约理论n 心理契约就是存在于组织成员和不同的管理者之间的没有明文规定的一整套期望。过程激励理论（55）波特劳勒综合模型主导需要主导需要组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标个人绩效个人绩效个人努力个人努力强化强化目标绩效目标绩效评估系统评估系统能力能力绩效评估绩效评估标准标准公平性比较公平性比较目标引导行为目标引导行为高成就需要高成就需要过程激励理论 第四节 沟通n 一、沟通概述n

27、 二、沟通的障碍及克服n 三、人际沟通技巧的开发一、沟通概述n 沟通的定义 沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定渠道（也称媒介或通道），以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。（1）沟通首先是意义的传递（2）信息不仅要被传递到，还要被充分理解（3）有效的沟通是双方准确地理解信息的含义（4）沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程n 沟通的类型（1）根据沟通参与者类型的不同，沟通可以分为以下三种类型：n 机机沟通：机器与机器之间的沟通。n 人机沟通：人与机器之间的沟通。n 人人沟通：人与

28、人之间和以人为主体的组织与组织之间的沟通。一、沟通概述n 沟通的类型（2）根据沟通所经过的途径存在的差异，可以分为n 正式沟通。指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。n 非正式沟通。指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。一、沟通概述n 沟通类型（3）按传播媒体的形式划分n 书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通，信息可以长期得到保存。n 口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通，包括人与人之间面谈、电话、开讨论会以及发表演说等。n 非语言沟通主要有声调、音量、手势、体语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。n 电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递。一、沟通概述n 沟通类型（4）按

29、沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。一、沟通概述链式沟通网络n 优点：n 结构严谨、规范n 缺点：n 信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低A E D C B一、沟通概述轮式沟通网络n 优点：信息传递速度快，准确性高，主管（C）控制力强，具有权威性n 特点：集中化程度高n 缺点：成员满意度和士气低CA BD E一、沟通概述Y式沟通网络n 优点：n 中心成员(C)具有权威感和满足感n 缺点：n 成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响CB ADE B ACDE一、沟通概述环式沟通网络n 优点：n 成员满意度和士气高n 特点：集中化程度低n 缺点：n

30、信息传递速度较慢，准确性较低ACEDB一、沟通概述全通道式沟通网络n 优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性n 特点：集中化程度低n 缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率ACEDB一、沟通概述沟通网络和评价标准 沟通网络 标准链型Y型轮盘型 环型 全通道型速度准确性领导者的涌现士气中高中中中高中中快高高低慢低无高快中无高n 沟通类型（5）根据沟通时是否出现信息反馈，可以分为：n 单向沟通：指在沟通过程中，信息发送者与接收者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方只被动地接收信息，没有反馈发生。n 双向沟通：指在沟通过程中，发送者和接收者的地位

31、不断变换，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止。速度准确性传递者接收者干扰条理性反馈单向沟通快 低 压力小无信心小 有条理无双向沟通慢 高 压力大有信心大 无条理有一、沟通概述沟通的过程通道或媒介噪声反馈信息1发送者/接受者编码沟通目的 沟通背景解码接受者/发送者理解（信息2）黑箱：信息符号系统 黑箱：信息符号系统沟通的九大要素n 发送者n 接收者n 编码与解码n 目标n 背景n 信息n 管道或媒介n 反馈n 噪声二、沟通的障碍及克服n 沟通障碍n 应对策略1、沟通障碍n 发送者的问题n 表达能力不佳n 信息传送不全n 信息传递不及时或不适时n 知识经验的局限n 对信息的过滤。

32、n 接收者的问题n 信息译码不准确n 对信息的筛选n 对信息量的承受力n 心理上的障碍n 过早地评价n 情绪 n 沟通通道的问题n 选择沟通媒介不当n 几种媒介互相冲突n 沟通渠道过长n 外部干扰 1、沟通障碍2 应对策略n 1、信息发送者：n 要有认真的准备和明确的目的性n 正确选择信息传递的方式n 沟通的内容要准确和完整n 沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离n 沟通者要注意运用沟通的技巧n 2、信息渠道的选择：n 尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链n 要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果n 避免信息传递过程中噪音的干扰n 3、信息的接收者：n 信息的接收者要

33、以正确的态度去接收信息n 接收者要学会“听”的艺术2 应对策略3 沟通原则n 建设性沟通的思想n 完全性原则n 对称性原则n 对事不对人原则n 责任导向的定位原则n 事实导向的定位原则（1）建设性沟通的思想n 在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通。n 实现了信息的准确传递n 沟通双方的关系因为交流得到巩固与加强，从而形成积极的人际关系n 沟通的目标不仅在于为他人喜爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题n 建设性沟通的本质是换位思考。（2）完全性原则n 沟通中是否提供全部必要信息；是否根据听众的反馈回答了询问的全部问题；是否为了实现沟通的目的在需要

34、时提供额外的信息。n 必要信息，即要向沟通对象提供5W1H，即谁(Who)、什么时候(When)、什么(What)、为什么(Why)、哪里(Where)和如何做(how)等六个方面的信息。n 信息的完全性，就是要求沟通者回答全部问题：以诚实、真诚取信于人。n 必要时提供额外信息。（3）对称性原则n 提供的信息对于沟通双方来说应该是准确对称的。n 信息来源对于沟通双方来说都应该是准确和可靠的。这是对称性的基本要求。n 沟通者采用沟通双方都能接受的表达方式。n 要采用双方都能理解的媒介手段n 要采用恰当的语言表达方式（4）对事不对人的定位原则n 问题导向的沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的方法

35、。n 人身导向的沟通则更多地关注出现问题的人而不是问题本身。n 建设性沟通中“对事不对人”原则就要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。（5）责任导向的定位原则n 责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。n 自我显性的沟通与自我隐性的沟通。n 典型的自我显性沟通使用第一人称的表达方式；而自我隐性的沟通则采用第三人称或第一人称复数，如“有人说”、“我们都认为”等。n 自我隐性的沟通通过使用第三者或群体作为主体避免对信息承担责任，因而也就逃避就其自身的情况进行真正的交流。（6）事实导向的定位原则n 以描述事实为主要内容的沟通

36、方式。在这种方式中，人们通过对事实的描述避免对人身的直接攻击，也能避免对双方的关系产生破坏性的作用。n 首先，管理者应描述需要修正的情况。这种描述应基于事实或某个特定的、公认的标准。n 对这种行为可能产生的后果作一定的描述。n 管理者可以提出一个具体的解决方式或引导员工主导寻找可行的解决方案。三、人际沟通技巧开发n 倾听技巧n 演讲技巧n 谈判技巧（一）倾听技巧n 倾听的定义n 积极倾听的技巧1、倾听的定义n 国际倾听协会认为，倾听（Listening）是接受口头和语言信息，确定其含义和对此作出反应的过程。n 即，倾听（Listening）是指主体行为者通过听觉、视觉等媒介接收和理解沟通对方（

37、或多方）思想、信息和情感并做出适当反馈的过程（由此可得出倾听的过程）。用耳朵接收听得见的声音的一种行为只有声音，没有信息被动的听不仅获得信息，而且了解情感需要技巧和训练主动的，积极的从声音开始，还有视觉倾听听与倾听的主要差别2、积极倾听的技巧n 解释n 向对方表达认同n 简要概括对方表达的内容n 综合对方表达的内容得出一个结论n 站在对方的角度进行大胆的设想积极倾听的八点建议n 为听做好准备n 培养自己的兴趣n 倾听主要的观点n 以批判的态度听n 集中注意力，避免分心n 善于做笔记n 帮助说者n 克制自己（二）演讲技巧n 演讲的概念n 演讲的准备n 演讲技巧1、演讲的概念n 演讲是演讲者在特定

38、的时间、环境中借助有声语言和态势语言的手段，面对听众发表意见，抒发情感，从而达到感召听众的一种现实的、带有艺术性、技巧性的社会实践活动，通过这种实践活动将演讲者的目的传递给听众。反馈（身体状态，兴趣、眼神、注意力等）消息（声音、姿态、手势等）TX RX演讲者 听 众演讲过程2、演讲准备n 了解听众n 了解、把握听众的心理特点n 了解听众的意愿要求n 分析听众的构成n 确定目的n 演讲的论题3、演讲技巧n 演讲的结构安排n 演讲时间安排 n 情绪控制技能 n 仪表控制技能 n 噪音控制 n 体态语言控制n 克服怯场（三）谈判技巧n 谈判的含义与分类n 谈判的基本规则n 谈判策略1、谈判的含义与分

39、类n 谈判，就是有关组织或个人对涉及切身利益的分歧或冲突进行反复磋商，寻求解决途径和达成协议来满足各自需要的沟通协调活动。n 分配型谈判：对一份固定数量的资源应如何分配进行协商，是一种赢输谈判。n 综合型谈判：双方寻求一种或多种解决方案以达到双赢目标的谈判。2、谈判的基本规则n 确定谈判策略 n 选择谈判风格 n 确定谈判时间和地点 3、谈判策略n 分配型谈判的策略：n 心理战术n 声东击西策略n 拉锯战n 白脸红脸策略n 最后期限策略n 出其不意，攻其不备策略n 以林遮木n 以退为进策略n 得寸进尺策略n 综合型谈判的策略：n 开诚布公策略n 休会策略n 感情联络策略n 非正式接触策略n 留

40、有余地策略第五节 理论专题与实践专题n 理论专题（1）领导与管理（2）领导者与管理者n 实践专题（1）领导艺术（2）沟通技能的开发领导和管理的区别n 从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主要是维持秩序，使系统高效运转.n 从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对象尽管主要是人，但也包括物等其它因素.n 从逻辑上看，领导是一个归纳的过程；管理则是一个演绎的推理的过程.n 从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力；而管理的基础只能是职位权力.n 从核心职能来看，领导的核心职能是确定组织方向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制使工作能按计划进行.一、理论专题领导和管理的联系n 管理中存在

41、着领导活动，领导贯穿了管理的全过程n对于组织发展来说二者缺一不可n 管理与领导经常是互相结合的n 管理与领导的不同组合，可以产生不同的效果一、理论专题管理者与领导者 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。一、理论专题领导艺术授权艺术决策艺术会议艺术二、实践专题沟通技能的开发游戏（荒岛

42、求生）n背景：一架小飞机坠落在荒岛上，只有六个人存活。这时逃生的工具只有一个容纳一个人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。你必须竭尽全力说服其他人让你登上橡皮气球。n准备：请老师准备六个标签，同学分成六组，并选派六位代表抽签，以确定角色。二、实践专题沟通技能的开发游戏（荒岛求生）n角色介绍1.发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车，这种汽车可使人类摆脱能源污染，保护生态环境。2.医学家：多年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展。3.宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球。4.孕妇：怀胎八月，即将孕育小生命。5.生态学家：负责热带雨林抢救工作。6.流浪汉：没有固定职业。二、实践专题沟通技能的开发游戏（荒岛求生）n游戏进行每个小组讨论十五分钟，并选派代表上台发言。发言主题：1.陈述自己登上橡皮气球的理由.2.说服别人.请每个小组选派评分代表为发言者打分,评选出最佳发言者.二、实践专题演讲完毕，谢谢观看！