目标与计划管理教材(PPT 61页)bmvh.pptx

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1、英文标题:40-47pt 副标题:26-30pt字体颜色:反白内部使用字体:FrutigerNext LT Medium外部使用字体:Arial中文标题:35-47pt字体:黑体 副标题:24-28pt字体颜色:反白字体:细黑体以终为始-目标与计划管理一、如何达成共识二、如何提高效率三、构建目标体系四、问题分析五、策略研讨六、计划管理达成共识的三个条件：1、统一的思维模式2、统一的行为模式3、统一的表达方式输出成果管理的一切原则：多（数量）快（交期）好（质量）省（成本）管理十二字：投入资源，达成目标，提高效率。标准化工具化程序化如何提高效率（管理三化）：标准化工具化程序化 目标计划管理是一种围

2、绕着“达成目标”而开展的具有“标准化”、“工具化”和“程序化”特点的管理工作模式。标准化：工作简单易行，可操作；能让工作尽量简单化；真正成功的人不会说对错，而是关注效果和结果。工具化：用软件来控制，标准化是趋势；表单 会议（会前、会中、会后），会议的效率决定组织的效率；程序化：管理是让坏人没有机会做坏事；让笨蛋没有机会做错事。案例每周巡检记录及跟踪表序号问题内容改善措施改善工作责任人完成时间完成记录12345作用和意义（一）设定清晰的目标、提高执行力 每一件工作都应预先设定想要达到的标准（目标），并达成共识，否则执行很容易出偏差。我们相信员工都想把事做好，没有执行到位，只是理解不充分，而不是态

3、度问题。作用和意义（二）先有目标、再有工作目标管理就是管理资源，做到最小投入最大产出。公司有战略、上级有目标，下属有方向。优先做好目标有关的工作，避免“忙、盲、茫”。作用和意义（三）保证了企业运营的“确定性”成功=设定目标+达成目标。“确定性”使投资者和员工都有了成就感、幸福感。作用和意义（四）对目标的共识促进跨部门合作目标一致、行为才会统一。目标体系规划应自上而下。目标管理是“一把手工程”，才能做到有效协调。作用和意义（五）目标清晰，责权清晰上司通过目标授权，下属通过目标自我管理。要授权，先授责。规划下属的目标是上级的职责。“目标管理”是管理大师德鲁克1954年在 著名的管理的实践中最先提出

4、的：一，“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了 目标才能确定每个人的工作”二，“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个重要领域 没有目标，这个领域的工作必然被忽视“三，“管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织确定了最高目标 后，必须对其进行有效分解，转变成各部门及个人的分目标“从战略到目标目标分解内部建设“硬件”与“软件”计划制定计划管控考核实施绩效面谈问题分析策略研讨把该做的事都写清楚把所写的事都做到位立“法”执“法”优化“法”信息交互鼓舞士气选用、育留管理者该做什么？管理不要怕啰嗦！构建目标体系（二）目标的定义目标是一项工作活动的结果，而非工作本身，目标是在事先已经设定并达成共识的

5、。目标和计划有什么区别和联系？1、计划就是小目标2、计划是目标的抓手（写出动作来）3、计划是目标的充要条件G 设定科学合理目标 R 分析现状、找到问题W 制定行动计划和评审方案 O 策略研讨，制定解决方案GROW模型目标的六大要素挑战性 可行性明确性 可衡量性时限性 系统性公司目标 部门目标 个人目标长期目标 中期目标 短期目标销售目标 利润目标 产量目标质量目标 人力目标 研发目标系统性目标的六大要素愿景：国际一流的*提供商战略目标 主要参数（公司级目标）利润一流净利润规模一流销售收入质量一流 技术一流效率一流“从战略到目标”的方法一：使命愿景法优势（strength）劣势(weakness

6、)123123机会（opportunities）进攻战略 扭转战略123利用优势和机遇，采取进攻战略利用外部机会，弥补内部弱点，采取扭转战略威胁（threats）多元化战略 防御战略123发挥自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁SO WOST WT内部能力外部环境（人力资源、运营、创新、技术应用）（政、经、社、技、法、环）“从战略到目标”的方法二：SWOT分析优势（strength）劣势(weakness)销售团队比较强 管理人员和产能跟不上机会（opportunities）进攻战略 扭转战略行业将有爆炸式发展威胁（threats）多元化战略 防御战略同行

7、会有仿效者大客户会向上游发展SO WOST WT内部能力外部环境（人力资源、运营、创新、技术应用）（政、经、社、技、法、环）案例：某制造型企业的SWOT分析优势（strength）劣势(weakness)销售团队比较强 管理人员和产能跟不上机会（opportunities）进攻战略 扭转战略行业将有爆炸式发展威胁（threats）多元化战略 防御战略同行会有仿效者大客户会向上游发展SO WOST WT内部能力外部环境（人力资源、运营、创新、技术应用）（政、经、社、技、法、环）案例：某制造型企业的SWOT分析重点攻坚销售三家战略大客户提高生产效率和产能加强核心团队建设在维护现有产品的基础上研发“

8、种子产品”提加强信息管理避免核心人员流失六大重要工作领域“从战略到目标”的方法三：重要领域法市场领先技术创新客户服务利润增长产品品质管理改进练习制定公司级目标清单价值活动分析法目标分解公司目标 公司目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标责任部门目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标公司目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标支持部门目标练习从前次练习所列的公司级目标分解到部门目标问题分析（三）什么是“问题”目 标起 点障碍问题就是达成目标的阻力和困难只要找到并解决了问题，目标就能实现。如果目标不明确，就找不到问题什么是“问题”案例：“孩子发烧了”什么是“问题”案例：“孩子发烧了”只有找到根

9、本原因，才能解决问题什么是“问题”“保险丝又断了”工具一：五个为什么工具二：情景再现法分析问题的工具“交货又延误了”案例研讨：“上个月招聘目标只达成30%”工具三：鱼骨图 数据是管理的眼睛，没有数据的事实不是事实。数据的积累很重要，利于问题的发现。练习填写问题清单目标管理路线战略目标（12）问题（5）策略（3）计划（3）执行发现问题的流程明确目标罗列现象找到根本原因定义问题问题排序越明确的问题越容易解决。策略研讨（四）案例 李经理在今年的工作目标达成方面做了一些思考，根据使用目标管理工具后，他发现部门工作流程不合理是一个关键问题，于是他：方案一：把自己关在办公室里，想出了一套流程方案，然后召集

10、下属们召开了一小时会议，宣布自己的决定。总共用时3小时；方案二：召集下属，说明原委，集体讨论，得出一套改进方案，共用时10小时。团队决策的必要性效率效果理解度、参与度、共识度策略研讨主持人策略的执行者策略的相关者策略的检查者管理工作会议十项守则团队决策的参与者团队决策技术收集意见主持人阐明一项有待解决的问题 填写创意卡 收齐创意卡罗列全部创意合并同类项兼并相似项 列出清单提出质疑 征询提出人交换意见定稿排序定义确定责任人整理形成书面文件统计意见评估意见 决策练习挑选一个问题进行策略研讨书写策略的要点计划管理（五）制定计划计划应该来自哪里？计划应该来自哪里？先事后人，还是先人后事？先事后人，还是

11、先人后事？自上而下，还是自下而上？自上而下，还是自下而上？计划要给上司看，还要给谁看计划要给上司看，还要给谁看？计划 多（数量）快（时间）好（质量）省（成本）例：九月一号之前组织设计部全体员工每人外出考察学习三天，学习结束后每人上交1000字以上的心得，本次活动一共要申请费用20000元。制定计划（计划的标准写法）“我要和C公司刘部长搞好关系”“我要看三本有助于调整心态的书”“下周给陈总打电话”“从明天起，每天早晨跑步半小时”制定计划 拜访A公司、B公司、C公司、D公司的相关人员，并送一些小礼品，以便达到有效的沟通。与相关部门进行沟通协商（第一、第二周），制定达成共识的工作配合流程（第三周），

12、经总经理审核通过（第四周）每日关注库存，及时补充库存，遇出差时提前将产品备好，确保货源充足。3月3日完成本月回款计划表，并交给陈经理审核，再交给刘总审核通过。计划书写的十六字方针：计划书写的十六字方针：多快好省、时间切分、内容切分、外部评价。多快好省、时间切分、内容切分、外部评价。制定计划1、日常性的工作不要写在计划里，突破性工作才写在计划里。2、计划完成日期不能写最后一天。3、所有的计划要与目标相关。月度计划表月度计划表（模板）（模板）周计划表周计划表（模板）（模板）日清表日清表（模板）（模板）制定计划“今日事，今日毕”；明天早上不会 遗忘；“累计工作时间”太少，说明 工作效率不高；“临时新

13、增计划”比例太高说明 没有计划性；用来检查计划和工作是否指向 目标；日清表的作用 日清表简化版工作日志工作日志今日工作总结一、完成事项明日工作计划一、月、周计划中的工作1、1、2、2、二、未完成事项 二、新增工作1、1、2、2、计划外新增工作今日工作心得1、1、2、2、3、练习根据策略写三项符合要求的计划内容计划管控年度经营计划会月度计划自检会每周例会1+2天每次半天 每次1小时共计9 天+50 小时年度经营计划会（岁末年初）SWOT分析战略梳理商议 组织机构与人事调整各部门主管年度报告报告审核 不合格退回宣布公司年度战略和公司级目标目标分解策略研讨制定计划宣布组织架构人事调整整理手册并发放高层会议 收集报告正式会议 会后落实报告人制成PPT流程变更岗位职责变更形成公司级年度目标 月度计划自检会（月初）上月哪些未完成分析原因改进措施写入本月计划何时完成每周例会（周一早晨）上周工作事项本周工作事项需要什么支持部门依次发言 总经理发言