变革之道ufd.pptx

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1、洪洪 生生 教授教授从从5千万到千万到5个亿个亿 中小企业如何实现跨越式发展中小企业如何实现跨越式发展目录目录第一单元：战略正确跨越式发展的前提第二单元：组织能力跨越式发展的基础第三单元：如何战略致胜之一第四单元：如何战略致胜之二第五单元：战略致胜实战案例之一第六单元：战略致胜实战案例之二第七单元：如何建立有效的组织第八单元：如何建立高效的流程第九单元：如何制定前瞻的人力规划第十单元：如何引进人才第十一单元：如何培养人才第十二单元：如何激励人才第一单元第一单元战略成功跨越式发展的前提战略成功跨越式发展的前提开场白开场白各位，你是企业高层吗？你是企业经营者吗？或者你是否打算经营一家企业？我们知道

2、，每一个人都希望自己的企业做强做大企业做强做大企业做强做大企业做强做大，实现非常规的跨越式发展可是怎样才能实现企业的跨越式发展呢？本人在13年的企业顾问从业经历中，作为60多家企业的首席顾问，帮助4 4家家家家很普通的企业通过变革成为中国行业的第一名第一名第一名第一名，实现营业收入10几甚至数十倍的非常规发展。我们通过数十家企业咨询个案的总结，发现企业实现跨越式发展是有方法和规律的。今天，就让我与大家一起来分享这个成功的方法！一个学生的问题一个学生的问题第一种第一种第二种第二种C C管理管理管理管理水平水平水平水平高高低低赢利赢利赢利赢利水平水平水平水平低低高高为什么？为什么？人造革人造革你要

3、哪？你要哪？你要哪？你要哪？牛车与汽车牛车与汽车牛车：代表家庭作坊式的企业，没有数据没有规范，老板就是赶车人，牛车的牛车：代表家庭作坊式的企业，没有数据没有规范，老板就是赶车人，牛车的 状况只有老板才知道，离开了老板，企业就无法运作状况只有老板才知道，离开了老板，企业就无法运作汽车：代表管理好的企业，汽车的状况数据化地反应在仪表盘上，时速、水温、汽车：代表管理好的企业，汽车的状况数据化地反应在仪表盘上，时速、水温、油量等，驾车人可根据数据进行正确的决策油量等，驾车人可根据数据进行正确的决策问题提出问题提出在什么情况下，牛车跑得比汽车快？在什么情况下，牛车跑得比汽车快？山路山路路代表路代表战略战

4、略战略战略，战略首先是一种机会选择，你选择什么行业、，战略首先是一种机会选择，你选择什么行业、什么产品、怎么样的客户定位、怎么样的竞争手段等什么产品、怎么样的客户定位、怎么样的竞争手段等BBBB机机机机彼得彼得.德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker)Peter F.Drucker)Do the right thingDo the right thing！(做正确的事情）做正确的事情）战略的问题战略的问题战略的问题战略的问题Do the thing rightDo the thing right！（把事情做好）把事情做好）战术和执行的问题战术和执行的问题战术和执行的问题战术和执行的问题二

5、个例子二个例子 1）小兔子与乌龟赛跑的故事）小兔子与乌龟赛跑的故事 结论：再有能力，如果战略错误还是输结论：再有能力，如果战略错误还是输结论：再有能力，如果战略错误还是输结论：再有能力，如果战略错误还是输 （解析：有的企业管理非常完善，但盈利很少（解析：有的企业管理非常完善，但盈利很少 甚至亏损）甚至亏损）第二个兔：第二个兔：第二个兔：第二个兔：正确的事。正确的事。第一个兔：第一个兔：第一个兔：第一个兔：做好。做好。彼得彼得.德鲁克：德鲁克：企业经营管理最可怕的是什么：企业经营管理最可怕的是什么：把错的事情做得很好把错的事情做得很好没有资金？没有人才？没有技术？没有战略？没有没有资金？没有人才

6、？没有技术？没有战略？没有战略不是最可怕的，因为不一定会死！战略不是最可怕的，因为不一定会死！二个例子二个例子2）杨元庆杨元庆杨元庆杨元庆对联想成功的分享：对联想成功的分享：惠普、惠普、IBM、戴尔是高速汽车、戴尔是高速汽车 联想是青蛙联想是青蛙（资金、技术、人才）（资金、技术、人才）（资金、技术、人才）（资金、技术、人才）青蛙跑青蛙跑沼泽地沼泽地沼泽地沼泽地 青蛙买（开）飞机青蛙买（开）飞机（创业时经营低端产品避开竞争，到有竞争力后（创业时经营低端产品避开竞争，到有竞争力后收购收购IBM的战略转移）的战略转移）选择选择比比努力努力更重要！更重要！女大学生的问题女大学生的问题中小企业的管理缺失

7、中小企业的管理缺失1，靠经验靠经验靠经验靠经验进行管理其理由是，既然事情进行得很好，就继续用同样的方式做同样的事。2，靠危机靠危机靠危机靠危机进行管理经营者应该将其时间和创造力用于解决企业当前最紧迫的（危机）问题。3，靠主观意愿靠主观意愿靠主观意愿靠主观意愿进行管理没任何工作计划，只管尽力做你认为应该做和能够做的事情。4，靠希望靠希望靠希望靠希望进行管理我要做强做大，强到什么程度，大到什么程度，不知道，怎么做强怎么做大也不知道，凭者热情做事情。这些管理方式的共同特点就是：这些管理方式的共同特点就是：走到哪算哪，凭感觉行事走到哪算哪，凭感觉行事走到哪算哪，凭感觉行事走到哪算哪，凭感觉行事，更加没

8、有战略目标，更加没有战略目标，我们从小到大，走过的路程不知道能绕地球多少个圈了，但是我们从来我们从小到大，走过的路程不知道能绕地球多少个圈了，但是我们从来没有试过从没有试过从北京走路到海南岛北京走路到海南岛北京走路到海南岛北京走路到海南岛，你知道是为什么吗？因为我们从来没有，你知道是为什么吗？因为我们从来没有设定过走路到海南岛的目标！更加没有具体的策略！设定过走路到海南岛的目标！更加没有具体的策略！结束语结束语很多中小企业经营者常把做企业等同于做生意，凭一己之力支撑者整个企业，忽略了企业的管理，那么企业实现跨越式发展的第二个条件是什么呢，请看下一单元。所以：企业跨越式发展的前提：战略正确所以：

9、企业跨越式发展的前提：战略正确所以：企业跨越式发展的前提：战略正确所以：企业跨越式发展的前提：战略正确第二单元第二单元战略成功跨越式发展的前提战略成功跨越式发展的前提开场白开场白上一单元我们学习了企业跨越式发展的前提是战上一单元我们学习了企业跨越式发展的前提是战略正确，那么有了战略就万事大吉了吗？未必，略正确，那么有了战略就万事大吉了吗？未必，首先我们看看一些中小企业老板的误区。首先我们看看一些中小企业老板的误区。某些老板的误区：把做企业等同做生意某些老板的误区：把做企业等同做生意路路战略战略机机会会选选择择生意人生意人企业家企业家不需要组织，也不需要规范的管理，比的是老板的能力比的是老板的能

10、力比的是老板的能力比的是老板的能力（解析：有的企业管理混乱却盈利不错）机会导向型，看到路就走，只要选择正确就能盈利！建立强有力的组织来实施战略，比的是组织能力比的是组织能力比的是组织能力比的是组织能力（解析：第三种状况：有的企业管理规范，同时能持续地高盈利）战略管理型，不三心两意不三心两意不三心两意不三心两意进行战略定位，强调管理，建立实施战略的组织和系统组织能力组织能力温州商人温州商人老板老板的能的能力力组织能力组织能力价值链结论结论如果你的企业是牛车，就算你上了高速公路，如果你的企业是牛车，就算你上了高速公路，你还是快不了，因为你能力有限！你还是快不了，因为你能力有限！如果你是一部奥托车，

11、上了高速路，你一看路如果你是一部奥托车，上了高速路，你一看路况很好，拼命加油往前冲，当时速达到况很好，拼命加油往前冲，当时速达到200公公里每小时时，发动机冒烟、车胎爆炸了，还是里每小时时，发动机冒烟、车胎爆炸了，还是因为你的组织能力不够！因为你的组织能力不够！所以，选好了路（战略），所以，选好了路（战略），所以，选好了路（战略），所以，选好了路（战略），还要建立执行战略的组织能力！还要建立执行战略的组织能力！还要建立执行战略的组织能力！还要建立执行战略的组织能力！第三种状况第三种状况：双高：双高第一种第一种第二种第二种第三种第三种第三种第三种管理管理管理管理水平水平水平水平高高低低高高高高赢

12、利赢利赢利赢利水平水平水平水平低低高高高高高高第三种状况：企业盈利水平持续地高，也就是说具备跨第三种状况：企业盈利水平持续地高，也就是说具备跨第三种状况：企业盈利水平持续地高，也就是说具备跨第三种状况：企业盈利水平持续地高，也就是说具备跨越式发展的基础，需要两个前提条件越式发展的基础，需要两个前提条件越式发展的基础，需要两个前提条件越式发展的基础，需要两个前提条件企业成功企业成功战略战略组织能力组织能力X X前前提提基基础础什么是组织能力什么是组织能力组织能力组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织组织而非个人个人的一种能力。组织能力建立的两个标志：组织能力建立的两个标志：

13、组织能力建立的两个标志：组织能力建立的两个标志：老板离开12个月企业照样正常运转；企业关键员工离职对企业没有影响松川大松川大区区企业战略企业战略 “落地生根落地生根”思路思路绩效绩效的完的完成是成是从下从下而上而上的的企业的企业的经营目经营目标是自标是自上而下上而下分解分解资源需求资源需求部门部门事业单元事业单元KPIKPI个人个人I I企业的战略目标企业的战略目标企业的战略目标企业的战略目标公司级公司级落地生根落地生根层层落实层层落实市场拓展市场拓展产品研发产品研发全面成本领先全面成本领先如何建立如何建立如何建立如何建立实施战略的组织能力？实施战略的组织能力？实施战略的组织能力？实施战略的组

14、织能力？首先我们要清楚首先我们要清楚组织能力组织能力模型图模型图模型图模型图组织能力组织能力组织能力组织能力组织能力模型图组织能力模型图员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式要建立所需的组织要建立所需的组织能力，公司员工需能力，公司员工需要建立怎么样的思要建立怎么样的思维模式？维模式？要建立所需的组织能要建立所需的组织能力，我们公司需要和力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？拥有怎么样的人才？要建立所需的组要建立所需的组织能力，公司应织能力，公司应提供怎么样的员提供怎么样的员工管理环境？工管理环境？组织能力的通俗理解组织能力的通俗理解员工思维模式员工思维模式员工治理方式

15、员工治理方式员工能力员工能力组织能力组织能力愿不愿意愿不愿意愿不愿意愿不愿意？容不容容不容容不容容不容许？许？许？许？会不会会不会会不会会不会？三大支柱之间匹配不当的结果三大支柱之间匹配不当的结果能力能力思维模式思维模式治理方式治理方式结果结果浪费时间浪费时间浪费时间浪费时间白费心机白费心机白费心机白费心机令人沮丧令人沮丧令人沮丧令人沮丧成功成功成功成功企业家的心态企业家的心态成功是失败之母成功是失败之母耗子掉进了米缸耗子掉进了米缸几个指几个指头？头？结束语结束语 到此为止，我们学习了企业实现跨越式发到此为止，我们学习了企业实现跨越式发到此为止，我们学习了企业实现跨越式发到此为止，我们学习了企

16、业实现跨越式发展的二个条件，展的二个条件，展的二个条件，展的二个条件，战略的正确是前提，战略的正确是前提，战略的正确是前提，战略的正确是前提，组织能力是基础组织能力是基础组织能力是基础组织能力是基础。在后面的课程，我们将围绕在后面的课程，我们将围绕战略和组织能力战略和组织能力战略和组织能力战略和组织能力这两这两个让企业实现跨越式发展的关键成功因素进行深个让企业实现跨越式发展的关键成功因素进行深入讲解，学习战略致胜和建立强大的组织能力的入讲解，学习战略致胜和建立强大的组织能力的具体方法。请看下一单元：具体方法。请看下一单元：如何战略致胜如何战略致胜如何战略致胜如何战略致胜开场白开场白企业如何战略

17、致胜，企业如何战略致胜，我们将从我们将从竞争、发展阶段模型竞争、发展阶段模型竞争、发展阶段模型竞争、发展阶段模型入手，来研究。入手，来研究。企业竞争、发展阶段模型企业竞争、发展阶段模型 充分考虑到市场环境，一个企业在某一地域的竞争和发展大致可分为互相干涉的四个阶段：企业效益（相对）时间、阶段战略决胜战略决胜战略决胜战略决胜(OE)OE)(定位定位定位定位)（取舍）（取舍）（取舍）（取舍）（配合）（配合）（配合）（配合）第一阶段：运作有效（第一阶段：运作有效（第一阶段：运作有效（第一阶段：运作有效（Operational effectiveness ,OE)Operational effecti

18、veness ,OE)Operational effectiveness ,OE)Operational effectiveness ,OE)企业效益（相对）时间、阶段运作有效运作有效运作有效运作有效能够同时提供相对低价和相对优质。在低水平竞争市场，运作有效运作有效运作有效运作有效也是一种差异化所以运作有效运作有效运作有效运作有效是 80 年代日本挑战西方国家公司的核心！(OE)OE)运作有效的意义运作有效的意义我们考虑一下生产边界，就能明白运作有效的意义：生产边界（最佳状态）客户价值实现高低低高成本日本企业西方企业日本的失败日本的失败思考：日本的企业运作有效，为什么思考：日本的企业运作有效，

19、为什么90年代后，他们的年代后，他们的大部分企业落后于世界了呢？大部分企业落后于世界了呢？他们的文化障碍：他们的文化障碍：1、日本人倾向于调和个体的差异而不是强调差异。、日本人倾向于调和个体的差异而不是强调差异。2、日本人倾向于最大限度满足顾客提出的任何需要。、日本人倾向于最大限度满足顾客提出的任何需要。3、日本人成了为所有的顾客做所有的事，为了这个，他、日本人成了为所有的顾客做所有的事，为了这个，他们在成本与价值之间失去了平衡点。们在成本与价值之间失去了平衡点。4、所以，日本员工提升快的一般死得也快、所以，日本员工提升快的一般死得也快爱爱电电运作有效不是战略运作有效不是战略运作有效很容易被模

20、仿模仿会造成同质化同质化必然造成价格竞争。所以竞争成了没有区别的 OE 化竞争，当 OE 的差距逐渐变得狭窄OE OE 是基础，但不是战略，是基础，但不是战略，是基础，但不是战略，是基础，但不是战略，OE OE 是必要条件，但不是充分条件。是必要条件，但不是充分条件。是必要条件，但不是充分条件。是必要条件，但不是充分条件。第第第第 二二二二 阶阶阶阶 段段段段:定位定位定位定位我成功是因为我不一样，我提供有别于人的服务企业效益（相对）时间、阶段战略决胜定位定位是战略表现形式的开始！定位定位意味着特地选择一系列不同的活动来传送独特的价值组合(OE)OE)(定位定位定位定位)(你听到海飞丝会想到什

21、么？你的企业定位是什么？你的产品定位是什么？)自“911”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹 美国西南航空公司的背景美国西南航空公司的背景美国西南航空公司的战略定位美国西南航空公司的战略定位西南航空公司的成功在于其独特的价值组合和忠实的执行独特的价值组合和忠实的执行独特的价值组合和忠实的执行独特的价值组合和忠实的执行战略定位：战略定位：西南航空服务于那些对价格和方便敏感价格和方便敏感价格和方便敏感价格和方便敏感的消费者活动选择：活动选择：其他航空公司用联运航班、大量

22、目的地的毂辐系统为顾客服务，提供头等舱、航餐 西南航空实行点对点快速运转，不提供航餐、不指定座位、不提供行李服务、自动售票、标准 737 机群，总而言之，他的服务就象中巴车那么简单而快速西南航空公司的活动体系西南航空公司的活动体系有有 限限乘客服务乘客服务精简、高效精简、高效的地勤服务的地勤服务极低的极低的票价票价飞机飞机高利用率高利用率频繁、可靠频繁、可靠的始发的始发短途、短途、点对点航班点对点航班无航餐无座位指定无行李转运无联运有限代理自动售票15分钟登机标准737机群标准备件精干高效员工高薪职员西南航空：西南航空：快速、低快速、低价价西南航空的战略活动体系（西南航空的战略活动体系（1）1

23、 1、标准波音、标准波音、标准波音、标准波音737737机型。机型。机型。机型。1 1）耗油少，耗油少，耗油少，耗油少，2 2）简化了管理和维修保养的成本（标准备件）管理和维修保养的成本（标准备件）管理和维修保养的成本（标准备件）管理和维修保养的成本（标准备件）；3 3）二手飞机）二手飞机）二手飞机）二手飞机（在安全的使用年限内），西南航空的战略活动体系（西南航空的战略活动体系（2）2 2、只提供在中等城市之间的点对点的航线。、只提供在中等城市之间的点对点的航线。、只提供在中等城市之间的点对点的航线。、只提供在中等城市之间的点对点的航线。1 1）选择中等城市和二流机场中等城市和二流机场中等城市

24、和二流机场中等城市和二流机场降落，决定了快速离港，还降低运营成本。2）不与其他航空公司形成联运联运联运联运服务，降低了管理成本，同时能做到快速离港。西南航空的战略活动体系（西南航空的战略活动体系（3）3 3、提高飞机的使用率。、提高飞机的使用率。、提高飞机的使用率。、提高飞机的使用率。根据根据根据根据20002000年的统计显示，西南航空的年的统计显示，西南航空的年的统计显示，西南航空的年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有飞机平均每天有飞机平均每天有飞机平均每天有8 8次飞行，飞机的使用时间是次飞行，飞机的使用时间是次飞行，飞机的使用时间是次飞行，飞机的使用时间是1212小时小时小时小时 西

25、南航空拥有最佳的飞行安全飞行安全飞行安全飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护安全检测和维护安全检测和维护安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空的战略活动体系（西南航空的战略活动体系（4）4 4、有限代理、自动售票。、有限代理、自动售票。、有限代理、自动售票。、有限代理、自动售票。直接到终端西南航空的战略活动体系（西南航空的战略活动体系（5）5 5、可靠的准点率。、可靠的准点率。、可靠的准点率。、可靠的准点率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航

26、空公司最少需要4545分钟分钟分钟分钟，而美国西南航居然能够做到平均平均平均平均1515分钟分钟分钟分钟。1 1）没有托运行李）没有托运行李）没有托运行李）没有托运行李的服务，缩短了时间；2）同时机舱也没有指定的座位没有指定的座位没有指定的座位没有指定的座位，先到先坐，这也促使旅客尽快登机；3）自动验票系统自动验票系统自动验票系统自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票乘务员也会帮助检票乘务员也会帮助检票乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。西南航空的战略活动体系（西南航空的战略活动体系（6）6 6、限量提供飞机上的供应。、限量提供飞机上的供应。、限量提供飞机上的供应。

27、、限量提供飞机上的供应。美国西南航的飞机上是不提不提不提不提供供供供用餐服务的，但允许自带食品。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”而美国西南航的提问是“您渴吗？您渴吗？您渴吗？您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”7 7、少而精的地勤人员。、少而精的地勤人员。、少而精的地勤人员。、少而精的地勤人员。1）飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4 4个个个个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作驾

28、驶员也会帮助地勤工作驾驶员也会帮助地勤工作驾驶员也会帮助地勤工作。2）1998年年，西南航空每位员工服务的旅客数超过25002500人次人次人次人次，是美国航空界最有生产力的团队。业界平均水准相当，约在约在约在约在10001000人次人次人次人次的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍两倍两倍两倍。3）西南航空的员工流动率平均每年低于员工流动率平均每年低于员工流动率平均每年低于员工流动率平均每年低于5 5，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。西南航空的战略活动体系（西南航空的战略活动体系（7）8 8、有效的激励措施。、有效的激励措施。、有效的激励措施。、有

29、效的激励措施。1）乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，是不是他们都是“活雷锋活雷锋活雷锋活雷锋”呢？不是！2）是因为美国西南航的人力资源管理制度的有人力资源管理制度的有人力资源管理制度的有人力资源管理制度的有效激励效激励效激励效激励：3）灵活的工会合同，员工待遇优厚员工待遇优厚员工待遇优厚员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率期权的拥有率期权的拥有率期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。西南航空的战略活动体系（西南航空的战略活动体系（8）总总 结：结：独特和差别化是战略的开始独特和差别化是战略的开始西南航空的成功在于准确地瞄准瞄准瞄准瞄准了部分客户的核心需求核心需求核心需

30、求核心需求，并在尽量舍弃舍弃舍弃舍弃其他附加活动的情况下，强化强化强化强化了满足这种核心需求的能力他们不能满足所有的人，但他们满足的人已经足以给他们他们不能满足所有的人，但他们满足的人已经足以给他们带来足够的利润带来足够的利润一个有价值的定位将会吸引现有企业的模仿，然而，这种模仿已不象 OE 模仿那么容易，这必须涉及到取舍，那么怎么取舍呢，请听下一单元结束语结束语第四单元第四单元如何战略致胜之二开场白开场白上一单元，我们学习了战略从定位开始，上一单元，我们学习了战略从定位开始，介绍几我们身边的案例介绍几我们身边的案例中国企业的成功例子中国企业的成功例子1、水井坊：在白酒同质化的今天，又没有品牌

31、、水井坊：在白酒同质化的今天，又没有品牌底蕴（如茅台、五粮液），定位在文化酒，高底蕴（如茅台、五粮液），定位在文化酒，高价酒价酒3、美素：前店后院模式、美素：前店后院模式一个有价值的定位将会吸引现有企业的模仿，然而，一个有价值的定位将会吸引现有企业的模仿，然而，这种模仿已不象这种模仿已不象 OE 模仿那么容易，这必须涉及到取模仿那么容易，这必须涉及到取舍，企业竞争、发展模型的第三阶段。舍，企业竞争、发展模型的第三阶段。第第 三三 阶阶 段段 :取取 舍舍企业效益（相对）时间、阶段战略决胜1、当经营活动之间不相容时，就会产生取舍(OE)OE)(定位定位定位定位)（取舍）（取舍）（取舍）（取舍）中

32、小企业：中小企业：资金资金技术技术产生取舍的原因产生取舍的原因1、你不大可能作到满足任何顾客的任何需求你不大可能作到满足任何顾客的任何需求你不大可能作到满足任何顾客的任何需求你不大可能作到满足任何顾客的任何需求，2、你只能在你所擅长的领域不断的发展、进步，让别人难以模仿。3、多作一件事情就必须少作另一件事情洁尔阴西南航空的取舍西南航空的取舍1、客户、客户2、飞机、飞机3、机场、机场4、机票、机票5、员工、员工6、战略：全面成本领先战略，定位在低价、快速的客户战略：全面成本领先战略，定位在低价、快速的客户战略：全面成本领先战略，定位在低价、快速的客户战略：全面成本领先战略，定位在低价、快速的客户

33、真功夫的取舍真功夫的取舍1、菜品：取消炸、菜品：取消炸2、品种：从、品种：从100多到多到10个套餐，没有另点；有人个套餐，没有另点；有人不满，他只服务。有得必有失，就是取舍不满，他只服务。有得必有失，就是取舍全友的取舍全友的取舍1、二三级市场、二三级市场2、板式家私、板式家私第第 四四 阶阶 段段 :配配 合合1、配合通过创造一个最强的联系将模仿者置之门外2、每一项活动（或职能）与总体战略的简单一致企业效益（相对）时间、阶段战略决胜战略决胜战略决胜战略决胜(OE)OE)(定位定位定位定位)（取舍）（取舍）（取舍）（取舍）（配合）（配合）（配合）（配合）各职能与总体战略简单一致的配合各职能与总

34、体战略简单一致的配合组织架构研发（服装设计）采购市场生产激励制度配配 合为什么会成功？合为什么会成功？模仿者必须模仿整个链条每一项活动（或职能）与总体战略的简单一致日积月累地加以强化想象一下：竞争者跟上一项活动的概率假如是 0.9他要跟上整个系统的可能性基本上就不可能了。本章总结本章总结 :四阶段整体描述四阶段整体描述关键在于：战略的忠实执行使竞争者越来越难以模仿企业效益（相对）时间、阶段(OE)(定位)（取舍）（配合）战略决胜战略决胜战略决胜战略决胜强化结束语结束语 我是谁？我是谁？我在哪里？我在哪里？我怎么定位？我怎么定位？我怎么取舍？我怎么取舍？我怎么配合？我怎么配合？也就是说我们要建立

35、让企业致胜的战略活动体系，也就是说我们要建立让企业致胜的战略活动体系，在实际操作中，还是有一定难度的，为了让大家更在实际操作中，还是有一定难度的，为了让大家更容易理解，我在后面的二个单元，给大家介绍我们容易理解，我在后面的二个单元，给大家介绍我们一家咨询客户如何制定企业战略，一家咨询客户如何制定企业战略，4年时间业绩增长年时间业绩增长了了30多倍的，请听下一单元、多倍的，请听下一单元、战略致胜实战案例之一战略致胜实战案例之一第五单元第五单元开场白开场白上两单元学习了。我们的一家客户。背景介绍：背景介绍：1、全友是一家位于成都的家私企业、全友是一家位于成都的家私企业2、经历了十几年，几起沉浮，老

36、板曾破产六次，、经历了十几年，几起沉浮，老板曾破产六次，但都从头再来（意志的坚韧，成功欲望）但都从头再来（意志的坚韧，成功欲望）3、2002年全友家私的销售业绩在年全友家私的销售业绩在8/9千万到千万到1亿亿左右，左右，4、经销商管理无序，进入瓶颈，聘请创吉威公、经销商管理无序，进入瓶颈，聘请创吉威公司作为经营管理顾问（瓶颈）司作为经营管理顾问（瓶颈）竞争环境分析：竞争环境分析：1、全国家私格局：没有全国性的品牌，广东珠、全国家私格局：没有全国性的品牌，广东珠三角的家私产业链非常成熟，（如东莞），三角的家私产业链非常成熟，（如东莞），但营销效果不好，只是区域品牌但营销效果不好，只是区域品牌2、

37、还要、还要金海马、香江家私金海马、香江家私金海马、香江家私金海马、香江家私等卖场品牌，但都是等卖场品牌，但都是区域性的区域性的3、全国有一定影响力的如：、全国有一定影响力的如：王朝家私、联邦家王朝家私、联邦家王朝家私、联邦家王朝家私、联邦家私；但局限在一级城市私；但局限在一级城市私；但局限在一级城市私；但局限在一级城市4、二、三级市场的营销模式主要是大卖场里的、二、三级市场的营销模式主要是大卖场里的摊位销售，竞争激烈但手段低下，行业经营摊位销售，竞争激烈但手段低下，行业经营管理水平普遍偏低管理水平普遍偏低产品产品产品产品品牌品牌品牌品牌通过通过SWTO分析，寻找战略机会分析，寻找战略机会 优势

38、优势优势优势1）十多年运作，经销商基础好2）通过环保认证3）具备大规模生产条件 劣势劣势劣势劣势1）无高端产品2）品质不稳定3）品牌知名度一般机会：机会：机会：机会：1）需求增长，房地产，2）有实力的企业对二三级市场的忽略3）竞争者能力一般4）消费者的环保意识（媒体报道甲醛的伤害）危机：危机：危机：危机：1）经销商的经营管理水平低，小农意识重2）经销商的忠诚度不高通过通过SWTO分析，寻找战略机会分析，寻找战略机会全友的定位全友的定位1、经营方式：专卖店经营方式：专卖店经营方式：专卖店经营方式：专卖店1）国际成功模式的分析，大卖场式摊位销售专卖店，）国际成功模式的分析，大卖场式摊位销售专卖店，

39、氛围、灯光、小饰品产生购买欲望）氛围、灯光、小饰品产生购买欲望）2）降低对经销商的能力要求）降低对经销商的能力要求2 2、市场定位：二、三级市场、市场定位：二、三级市场、市场定位：二、三级市场、市场定位：二、三级市场（避开竞争激烈的大城市、新乡与郑州、坚决不进广东；（避开竞争激烈的大城市、新乡与郑州、坚决不进广东；从西到东；类似农村包围城市）从西到东；类似农村包围城市）3 3、价格定位：二、三级市场里的中高价、价格定位：二、三级市场里的中高价、价格定位：二、三级市场里的中高价、价格定位：二、三级市场里的中高价4 4、产品定位：板式家私（能上量）、产品定位：板式家私（能上量）、产品定位：板式家私

40、（能上量）、产品定位：板式家私（能上量）设定目标：非常设定目标：非常设定目标：非常设定目标：非常规的跨越发展，规的跨越发展，规的跨越发展，规的跨越发展，2 2年内年内年内年内5 5亿（当时市亿（当时市亿（当时市亿（当时市场增长场增长场增长场增长1010几）几）几）几）战略配合战略配合前面讲解了战略三步：定位、取舍、配合前面讲解了战略三步：定位、取舍、配合定位决定了取舍定位决定了取舍定位决定了取舍定位决定了取舍配合：配合：1、市场、产品、价格的配合、市场、产品、价格的配合2、专卖店：专业公司设计专卖店、专卖店：专业公司设计专卖店CI,装修风格，装修风格，成都的旗舰店成都的旗舰店3、经销商的配合：

41、没有他们的配合，就是一场、经销商的配合：没有他们的配合，就是一场空空经销商从不愿到主动配合经销商从不愿到主动配合投入10几万，怕失败，不愿（老公、老婆）提出公司一半，自己一半（500家要3千万）策略：1 1、树典型、树典型、树典型、树典型2、你建店，我打广告打广告打广告打广告（8套，非黄金时间）3 3、招商会、招商会、招商会、招商会（老公老婆同出席、培训专卖店知识、聘顾问、典型分享、公布广告）结果：第一年结果：第一年结果：第一年结果：第一年600600家，第一年家，第一年家，第一年家，第一年5.45.4，第二年，第二年，第二年，第二年8.68.6总经理的魅力总经理的魅力永不言败的精神演讲影响力

42、（百万、千万）跟着全友走，不会。结束语结束语1、模仿，专卖店成为了、模仿，专卖店成为了“同质化同质化”2、我们怎么应对呢？请听下一单元。、我们怎么应对呢？请听下一单元。第六单元第六单元战略致胜实战案例之二开场白开场白1、上一单元讲到：专卖店方式模仿，专卖店成为、上一单元讲到：专卖店方式模仿，专卖店成为了了“同质化同质化”2、战略成功还有一个关键：让对手不容易模仿！、战略成功还有一个关键：让对手不容易模仿！3、我们在同质化中找、我们在同质化中找“差异化差异化”，难模仿！，难模仿！1 1、店铺差异化、店铺差异化、店铺差异化、店铺差异化2 2、服务差异化、服务差异化、服务差异化、服务差异化3 3、营

43、销方式差异化、营销方式差异化、营销方式差异化、营销方式差异化4 4、价值链合作差异化、价值链合作差异化、价值链合作差异化、价值链合作差异化全友家私专卖店的全友家私专卖店的4大差异化大差异化一、店铺差异化一、店铺差异化1、店铺规模差异化、店铺规模差异化2、独立店差异化、独立店差异化店铺差异化之一：大店店铺差异化之一：大店先做大还是先做强先做大还是先做强?（国美模式）（国美模式）有钱投资了（一批有实力的铁心的经销商）有钱投资了（一批有实力的铁心的经销商）符合公司符合公司从量到质从量到质从量到质从量到质的经营思路的经营思路店铺差异化之二：独立店店铺差异化之二：独立店有了品牌基础有了品牌基础区域广告，

44、为竞争对手做嫁衣区域广告，为竞争对手做嫁衣提高进入门槛，难以模仿提高进入门槛，难以模仿二、服务差异化二、服务差异化1、建立用户档案数据库建立用户档案数据库2、从被动服务被动服务被动服务被动服务到主动服务主动服务主动服务主动服务再到惊奇服务惊奇服务惊奇服务惊奇服务（结婚送光盘，发散营销）3、售后服务“111工程”：安装后1 1天天天天、装后1 1周周周周、1 1个月个月个月个月电话或上门回访用户1、从店面营销到非店面营销2、建立利益共同体、全方位拦截顾客”1)和房地产开发商房地产开发商房地产开发商房地产开发商进行样板房装修合作，免费为房地产商提供样板房家具，而自身可以通过在销售现场向消费者推荐家

45、具作为回报；2)对于装修设计商装修设计商装修设计商装修设计商则可以通过长期的合作合同为之提供质优价廉的装饰家具；3)与装饰材料商装饰材料商装饰材料商装饰材料商之间可以建立战略合作伙伴关系，甚至可为其量身定做配套家具；4)争取物业管理商物业管理商物业管理商物业管理商的配合，进行小区促销；5)与政府、税局、银行政府、税局、银行政府、税局、银行政府、税局、银行等单位的工会合作，进行团购。三、营销方式差异化三、营销方式差异化四、四、“价值链合作价值链合作”差异化差异化p与全友公司的合作！与全友公司的合作！p与其他区域伙伴的合作！与其他区域伙伴的合作！p与其他全友专卖店的合作！与其他全友专卖店的合作！p

46、与其他行业伙伴的合作！与其他行业伙伴的合作！p与员工的合作！与员工的合作！从串货到从串货到合作合作以多打少以多打少战略战略委员会委员会关键配合关键配合1、产品配合（品种、厂房设备、产品配合（品种、厂房设备、OEM）2、信息化配合、信息化配合3、单店管理模式的配合、单店管理模式的配合4、培训系统的配合、培训系统的配合一、产品配合一、产品配合大店、独立店的要求大店、独立店的要求从从板式家私板式家私板式家私板式家私的规模效应到的规模效应到全面产品全面产品全面产品全面产品的规模效应的规模效应研发配合研发配合厂房、设备厂房、设备采购：木板厂采购：木板厂OEM具备了实力（实木、欧式、沙发、茶几等应有尽有）

47、，具备了实力（实木、欧式、沙发、茶几等应有尽有），难以模仿难以模仿二、信息化配合二、信息化配合订货管理系统订货管理系统ERP整体家装系统整体家装系统三、单店管理模式配合三、单店管理模式配合为什么要整店输出内容：选址、装修、考核、薪酬、招聘、培训、广告、开业、非店面营销模式的建立、售后服务模式的建立整店输出整店输出四、培训系统的配合四、培训系统的配合成立培训部，巡回培训经销商培训店长培训导购员培训总结：全友的战略致胜总结：全友的战略致胜1、定位的成功2、配合的成功3、差异化的成功4、资源整合的成功总经理的魅力总经理的魅力结束语结束语跨越式发展的二个条件：战略正确是的前提，组织能力是基础，前面讲解

48、了战略因素，那么怎么形成实施战略的组织能力呢，请听下一单元、第七单元第七单元如何建立有效的组织开场白开场白1、如前所说，宝马、奔驰上了山路，寸步难行，那是因为战略失误；2、但是就算你上了高速公路，如果你是牛车，你还是只能慢慢地跑；3、所以企业要跨越式发展，你还得建立强大的组织能力，把牛车变成宝马、奔驰，这是实现跨越式发展的基础，组织能力，首先让我们认识战略执行关系图：战略执行关系图战略执行关系图1、所以说，战略是前提，组织能力是基础！、所以说，战略是前提，组织能力是基础！2、就如一条龙舟，把舵的再好，划船的人不会划或者不愿划，龙舟还是赢不了！、就如一条龙舟，把舵的再好，划船的人不会划或者不愿划

49、，龙舟还是赢不了！正确的战略战略有效的有效的有效的有效的组织组织组织组织高效的流程流程人力资源人力资源组织能力的基础组织组织有什么样的战略，就应有什么样的组织，组织架构要根据战略的变化而调整（OEM到品牌到品牌）二个案例正确的战略战略有效的有效的有效的有效的组织组织组织组织高效的流程流程人力资源人力资源安踏广州天河农村信用社广州天河农村信用社背景战略定位调整：从批发业务批发业务批发业务批发业务调整为零售业务零售业务零售业务零售业务原来的架构：头重脚轻，37个分社战略要求：1、客户层级管理（对象：VIP理财，80/20）2、业务笔数多3、流程要短、快组织架构调整：组织架构调整：组织架构调整：组织

50、架构调整：经营功能下放，离客户市场更近，13级分社真功夫全球快餐连锁真功夫全球快餐连锁背景：战略调整：设定中餐第一品牌的目标，从区域市场向全国发展原架构：垂直职能式问题：总部对分公司管控有限，难以统一标准（标准是连锁的生命线）组织调整：从职能式到矩阵式矩阵式的难题，通过流程、授权、文化来整合（如国务院与省委）总裁发展中心商品中心总裁办营运中心人力资源部财务部IT部商品部配送部拓展部工程部人事部人力发展部市场部采购部营运部训练部防损部江苏市场浙江市场上海市场发展部商品部营运部人事行政部财务部IT组发展部商品部营运部人事行政部财务部IT组发展部商品部营运部人事行政部财务部IT组物流部物流部物流部中