管理技能与领导力的提升uyo.ppt

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1、主讲：张争Page1张习宁 张习宁（认证讲师、认证讲师、MBA MBA）1996年毕业于清华大学工程学学士 北京邮电大学工商管理硕士 先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界500强企业施乐公司华中大区经理、世界500强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。现任雀巢咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师张先生接受系统的讲师训练，是美国情景领导学院授权讲师、美国科维培训公司授权讲师高效人士的7习惯，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在管理技能、团队合作、情景领导、成功销售团队管理、高效执行力塑造等课程有完善的系统训

2、练设计，张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。EMAIL:ZN00001VIP.SINA.主讲：张争Page2管理技能与领导力提升 管理技能与领导力提升POWERFUL LESSON FOR POWERFUL LESSON FOR MANAGERMNET DIRECTOR,REGIONAL/DISTRICT MANAGERMNET DIRECTOR,REGIONAL/DISTRICT 张张争争二零零五年九月二零零五年九月主讲：张争Page3Somebody said,you listen,you forget You watch,you remember You do,you

3、understand主讲：张争Page4现代培训和传统教育的区别 现代培训 传统教育内容 培训注重技能要求 教育注重知识的传播形式 参与式、活泼式、实践式 灌输式、呆板式评价标准 技能掌握的实践情况 掌握多少知识量 运用程度 信息量考试 周期 短期为主，几天制 长期为主，全日制目标 能力全方位提高 智商水平提高 主讲：张争Page5如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听 50%与人讨论 70%尝试去做 80%教导别人 95%主讲：张争Page6三人教学法（Three Person Teaching)Three Person Teaching)第一个人第一个人 分享 第一个人将

4、他所 第一个人将他所学到的知识 学到的知识与第二个人分享。与第二个人分享。第二个人 第二个人 第三个人 第三个人 分享分享 附加值 附加值 第二个人将他所 第二个人将他所学到的新知识：学到的新知识：“掌握，扩展，应用 掌握，扩展，应用”的流程教给 的流程教给第三个人。第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。主讲：张争Page7经理人MTP 训练课程您的 您的 签 签 名：名：沟通管理执行能力价值管理领导力目 标 岗 位 责任团队合作情景领导8项技能角色与素养部门阶段式管理主讲：张争Page8管理者与领导者的角色认知理念培训 主讲：张争Page9讨论：作为一个管理者都有哪些品质？主讲：张争Pag

5、e10德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用主讲：张争Page11 经理的职责我是否够格当经理？、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发

6、脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？主讲：张争Page12管理者的困惑主讲：张争Page13不称职的经理人角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距主讲：张争Page14 经理人的基本观念与角色定位经理人的基本观念与角色定位基本观念主讲：张争Page15人事计 计 划 划组织 组织控制 控制效能愿景 愿景决策 决策沟通 沟通对人的领导与对事儿的管理效率主讲：张争Page16经营者想什么?如何提高如何提高竞竞争力争力怎怎样满样满意客意客户户花最少的花最少的钱办钱办最多的事最多的事主讲：张争Page17竞争力-面临的变化外部环境 外部环境经常改变 经常改变

7、客户需求 客户需求不断改变 不断改变员工工作 员工工作动机改变 动机改变主讲：张争Page18谁是客户谁是客户?内部客户 内部客户供应商 供应商分销商 分销商外部客户 外部客户客户满意度：如何满意客户主讲：张争Page19有关数据开发一个新客户 需要10000元失去一个客户仅需10秒钟主讲：张争Page20选用育留招聘选拔知人善用业绩管理（考核）培训辅导 精神物质企业文化事业职业生涯工资、福利、奖励主讲：张争Page21优秀领导人的定义人品态度能力自己自律自强自学客户信赖精明专业上级信任实干潜质下属领袖导师榜样同事敬重搭档朋友职业 职业经理人 经理人主讲：张争Page22优秀领导人的最基本要求

8、难度主讲：张争Page23组织就是结合平凡的人做不平凡的事-彼德.杜拉克主讲：张争Page24管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人主讲：张争Page25领导者的辅导技术实战课程 主讲：张争Page26有关领导理论的发展脉络马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation）生理需要 生理需要安全需要 安全需要社会需要 社会需要尊重需要 尊重需要自我实 自我实现需要 现需要很物 很物 质 质 化的 化的 东 东 西，比如工作 西，比如工作餐、交通 餐、交通 补贴 补贴 等，通 等，通 过 过 金 金 钱满 钱满 足 足养老保 养老保 险 险、医、医 疗 疗保障、保障、长 长 期 期 劳动

9、 劳动 合同等 合同等定期 定期 员 员 工活 工活 动 动、比、比 赛 赛、俱、俱 乐 乐 部等 部等荣誉性的 荣誉性的 奖 奖 励、形象、地 励、形象、地位的提升、位的提升、颁发奖 颁发奖 章、培 章、培 训别 训别 人等 人等给 给 他更多的空 他更多的空 间让 间让 他 他 负责 负责、让 让 他成 他成为 为 智囊 智囊 团 团、参与公司的管理会、参与公司的管理会 议 议 等 等主讲：张争Page27有关领导理论的发展脉络Douglas McGregor 道格拉斯 麦格雷尔的X 理论与Y 理论提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X 理论，另一种是基本上积极的Y 理论

10、。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式-X X 理 理 论 论 以下面四种假 以下面四种假 设为 设为 基 基 础 础：员 员 工天生不喜 工天生不喜 欢 欢 工作，只要可能，他 工作，只要可能，他 们 们 就会 就会逃避工作 逃避工作由于 由于 员 员 工不喜 工不喜 欢 欢 工作，因此必 工作，因此必 须 须 采取 采取 强 强 制措 制措施或 施或 惩罚办 惩罚办 法，迫使他 法，迫使他 们实现组织 们实现组织 目 目 标 标员 员 工只要有可能就会逃避 工只要有可能就会逃避 责

11、 责 任，安于 任，安于 现 现 状 状大多数 大多数 员 员 工喜 工喜 欢 欢 安逸，没有雄心壮志 安逸，没有雄心壮志-Y Y 理 理 论 论 以下面四种假 以下面四种假 设为 设为 基 基 础 础：员 员 工 工 视 视 工作如休息、工作如休息、娱乐 娱乐 一般自然 一般自然如果 如果 员 员 工 工 对 对 某些工作作出承 某些工作作出承 诺 诺，他，他 们 们 会 会 进 进 行 行自我指 自我指 导 导 和自我控制，以完成任 和自我控制，以完成任 务 务一般而言，每个人不 一般而言，每个人不 仅 仅 能 能 够 够 承担 承担 责 责 任，而且 任，而且会主 会主 动寻 动寻 求承

12、担 求承担 责 责 任 任绝 绝 大多数人都具 大多数人都具 备 备 作出正确决策的能力，而 作出正确决策的能力，而不 不 仅仅领导 仅仅领导 者才具 者才具 备这 备这 一能力 一能力X X Y Y主讲：张争Page28情境领导主讲：张争Page29情景领导理论的要点我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式.中国最大的资料库下载没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的主讲：张争Page30员工状态的评价标准Readiness主讲：张争Pa

13、ge31员工的准备度（READINESS）定义在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度能力Ability意愿Willingness准备度Readiness主讲：张争Page32员工的准备度R1准备度R1 的定义：没能力、没意愿或不安指标：第一次独立开始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服没能力 没能力没意愿 没意愿或不安 或不安R4 R4 R3 R3 R2 R2 R1 R1高 高 中 中 低 低主讲：张争Page33员工的准备度R2准备度R2 的定义：没能力、有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的

14、能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验没能力 没能力有意愿 有意愿或自信 或自信没能力 没能力没意愿 没意愿或不安 或不安R4 R4 R3 R3 R2 R2 R1 R1高 高 中 中 低 低主讲：张争Page34员工的准备度R3准备度R3 定义：有能力、没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过很好的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧有能力 有能力没意愿 没意愿或不安 或不安没能力 没能力有意愿 有意愿或自信 或自信没能力 没能力没意愿 没意愿或不安 或不安R4 R4 R3 R3 R2 R2 R1 R1高 高 中 中 低 低主讲：张争Page35员工

15、的准备度R4准备度R4 的定义：有能力、有意愿并自信指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧有能力 有能力有意愿 有意愿并自信 并自信有能力 有能力没意愿 没意愿或不安 或不安没能力 没能力有意愿 有意愿或自信 或自信没能力 没能力没意愿 没意愿或不安 或不安R4 R4 R3 R3 R2 R2 R1 R1高 高 中 中 低 低主讲：张争Page36领导行为分析Leadership Style主讲：张争Page37阶段式领导技能第一种领导技巧 第一种领导技巧诊断 诊断透过察看员工情况与发展需求的 透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领 能力

16、与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作 导方式，去配合员工的目标和工作第二种领导技巧 第二种领导技巧灵活性 灵活性自然地使用各种领导方式的能力 自然地使用各种领导方式的能力第三种领导技巧 第三种领导技巧建立伙伴关系 建立伙伴关系为完成个人及组织的目标，跟员工 为完成个人及组织的目标，跟员工达成有关领导方式的协议 达成有关领导方式的协议主讲：张争Page38领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类工作行

17、为关系行为关系行 关系行 为 为 工作行 工作行 为 为主讲：张争Page39工作行为工作行 工作行 为 为 定 定 义 义领导为 领导为 下属定 下属定 义 义 工作角色，告 工作角色，告 诉 诉 他 他 们 们“该 该 做什么 做什么”，“如 如何做 何做”，以及何，以及何 时 时、何地、由何人完成、何地、由何人完成具体表 具体表 现 现目 目 标设 标设 定 定组织 组织 安排 安排确定 确定 时间进 时间进 度 度指 指 导 导控制 控制主讲：张争Page40关系行为关系行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为支持沟通鼓励互动有效倾

18、听提供反馈主讲：张争Page41领导的关系行为与工作行为Combinations of Both Combinations of Both两者的 两者的 结 结 合 合通常是 通常是 驱动 驱动 于 于人格 人格 权 权 利 利通常是 通常是 驱动 驱动 于 于职 职 位 位 权 权 利 利Relationship Behavior Relationship Behavior关系行 关系行 为 为Task Behavior Task Behavior工作行 工作行 为 为主讲：张争Page42领导的行为类别12 34关 关系 系行 行为 为工作行 工作行 为 为 高 高高 高低 低高工作 高工

19、作高关系 高关系低工作 低工作高关系 高关系低工作 低工作低关系 低关系高工作 高工作低关系 低关系主讲：张争Page43领导模式S1 S1告知式 告知式（Telling Telling）给予明确的指示并频繁进行监督 给予明确的指示并频繁进行监督S2 S2推销式 推销式（Selling Selling）解释你的决策并提供说明 解释你的决策并提供说明S3 S3参与式 参与式（Participating Participating）分享想法并帮助其进行决策 分享想法并帮助其进行决策S4 S4授权式 授权式（Delegating Delegating）由其自己决策并执行 由其自己决策并执行主讲：张争

20、Page44领导者行为的应用S2：高工作/高关系针对无能力但有意愿且自信的R2通过劝说来让销售代表接受核对销售代表对工作的理解鼓励提问讨论细节开发其相应技能解释“为什么”之类的问题提供给被领导这一步步的步骤（而不是“随他去”）强调如何进行主讲：张争Page45领导者行为的应用S3：高工作/低关系针对有能力但无意愿的R3与员工共同承担决策的责任满足员工想要知道的需求专注于结果使员工与工作结果相联系来激励并使销售代表答应负责针对 针对 有能力但感不安的 有能力但感不安的R3 R3由 由 领导 领导 与 与 员 员 工共同决策 工共同决策决定下一步的行 决定下一步的行 动 动鼓励和支持 鼓励和支持探

21、 探 讨 讨“忧 忧 惧 惧”的原因 的原因主讲：张争Page46针对有能力有意愿且自信的R4倾听最新信息避免超负荷鼓励自我决策全面放手式管理、静观其变加强销售代表主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源在授权工作时可以不怎么忧惧给予适当的冒险的自由领导者行为的应用S4：低工作/低关系主讲：张争Page47型 型 态 态 1 1：告知型：告知型 高指 高指 导 导/低支持行 低支持行 为 为型 型 态 态 2 2：推：推 销 销 型 型 高指 高指 导 导/高支持行 高支持行 为 为S1 S1 和 和S2 S2 的区 的区 别 别：S1 S1 不需要征求部属的建 不需要征求部属的建 议 议（

22、不（不 问员 问员 工）工）S2 S2 需要征求部属的建 需要征求部属的建 议 议（要（要 问员 问员 工）工）型 型 态 态 3 3：支持型：支持型 高支持 高支持/低指 低指 导 导 行 行 为 为型 型 态 态 4 4：授：授 权 权 型 型 低支持 低支持/低指 低指 导 导 行 行 为 为S3 S3 和 和S4 S4 的区 的区 别 别：S3 S3 一个不完全授 一个不完全授 权 权（属于部分授（属于部分授 权 权，有，有 时还 时还 参与 参与 员 员 工的工作）工的工作）S4 S4 一个是完全授 一个是完全授 权 权（绝对 绝对 不参与 不参与 员 员 工的具体工作）工的具体工作

23、）主讲：张争Page48建立伙伴关系把你的管理模式 把你的管理模式/领导 领导 方式教 方式教 给员 给员 工 工在关 在关 键职责 键职责,目 目 标 标,职业发 职业发 展上与 展上与 员 员 工达成一致 工达成一致员 员 工同意 工同意 领导 领导 者希望达到的表 者希望达到的表 现 现 水平 水平,并就适当的 并就适当的 领导 领导 方式达成 方式达成 协议 协议当 当 销 销 售 售 经 经 理采用已达成 理采用已达成 协议 协议 的 的 领导 领导 方式管理 方式管理 员 员 工的行 工的行 为时 为时,应继续 应继续 与 与 员 员工 工 进 进 行交流 行交流新目 新目 标 标

24、、优 优 先 先 顺 顺 序和 序和 发 发 展水平的 展水平的 变 变 化 化 应 应 触 触 发 发 更多的 更多的 领导 领导 方式的 方式的 变 变 革 革触 触 发领导 发领导 方式 方式 发 发 生 生 变 变 化的关 化的关 键 键 因素 因素业绩 业绩主讲：张争Page49领导的执行力执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的主讲：张争Page50关于执行力误区相信员工好人多，坏人少主讲：张争Page51提高执行力的方法一：制度监督管理的前提是检核，检核的前提是知道管理的定义从上面一句话中的阐述理的两方面的来源学院、前辈主讲：张争Page52提高提高执执行力的方法二：提高命令

25、的有效性行力的方法二：提高命令的有效性 命令有效的基本原则第一：刑律你的员工中有兔子，还有乌龟用律不用邢的理想状态法律刑律邢者，法之戒尺，律者，邢之依度管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，执行奖罚手段，纠正不良习惯，完成整体目标。第二：理强制手段一定使命令有效吗？怕的不是员工当面顶撞命令真正有效的状态，领导力是一种团队状态，你是老板，你是老大主讲：张争Page53怎么样的领导命令更加有效率领导是好人，值得拥护领导有真才实学，值得尊敬领导下的命令可执行，切合实际领导有威严，让人敬畏领导说一不二，手段严厉主讲：张争Page54命令有效首先命令合理命令合理主讲：张争Page55觉得命令合理要

26、把握的三件事1.不犯官僚主义（命令本身要合理）命令本身不能脱离 命令本身不能脱离 实际 实际2.良好的语言习惯，言之有理（管理是一（管理是一 门艺术 门艺术，同人打交道），同人打交道）合理的命令更需要合理的表达方式 合理的命令更需要合理的表达方式3.教化人心，潜移默化（觉得命令合理）提高 提高 员 员 工的 工的 层 层 次，次，让员 让员 工感 工感 觉 觉 合理，避免 合理，避免 鸡 鸡 同 同 鸭讲 鸭讲主讲：张争Page56命令本身如何做到合理1.不犯官僚主义（命令本身要合理）命令本身不能脱离命令本身不能脱离实际实际如何避免官僚主义：1 1。不脱离。不脱离 实际 实际拍两下的作 拍两下

27、的作 风 风，看表，看表 一 一 线 线 拜 拜 访 访 才是我 才是我 们 们 思路的源泉 思路的源泉2 2。避免。避免 经验 经验 主 主 义 义问问 问问 基 基 层 层、看看基、看看基 层 层、找一个市、找一个市 场试验 场试验 一下 一下主讲：张争Page57如何让员工听着有理 2.良好的语言习惯，言之有理（同（同 样 样 一个意思，你会不会很合理的表达）一个意思，你会不会很合理的表达）有言在先，法不咎既往注重注重检检核，有理有据核，有理有据处罚处罚前，不怕怨气，只怕冤气前，不怕怨气，只怕冤气让员让员工甘愿受工甘愿受罚罚异异议议回答，早作准回答，早作准备备主讲：张争Page58良好的

28、语言习惯，言之有理 有言在先，法不咎既往 主讲：张争Page59良好的语言习惯，言之有理 注重检核，有理有据 主讲：张争Page60良好的语言习惯，言之有理 处罚前，不怕怨气，只怕冤气 主讲：张争Page61良好的语言习惯，言之有理 让员工甘愿受罚 主讲：张争Page62良好的语言习惯，言之有理 异议回答，早作准备 主讲：张争Page63领导者的团队阶段式管理能力实战课程主讲：张争Page64“企业”的另类解释主讲：张争Page65什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人请分析舰队登山队球队F4主讲：张争Page66他人的意见共同的价 共同的价 值观 值观（目（

29、目 标 标）周密的 周密的 计 计 划 划 团队 团队 士气 士气步 步 调 调 一致 一致 坚 坚 忍不拔 忍不拔 良好的沟通 良好的沟通过 过 程控制 程控制 核心的 核心的 领导 领导 相互 相互 协 协 作 作分工明确 分工明确 相互信任 相互信任 相互尊重 相互尊重公平公正 公平公正 各取所 各取所 长 长 积 积 极的心 极的心 态 态集思广益 集思广益 经验总结 经验总结 敬 敬 业 业 精神 精神灵活 灵活 创 创 新 新 承担 承担 责 责 任 任 学 学 习进 习进 取 取 主讲：张争Page67他人的意见共同的价 共同的价 值观 值观（目（目 标 标）周密的 周密的 计

30、计 划 划 团队 团队 士气 士气步 步 调 调 一致 一致 坚 坚 忍不拔 忍不拔 良好的沟通 良好的沟通过 过 程控制 程控制 核心的 核心的 领导 领导 相互 相互 协 协 作 作分工明确 分工明确 相互信任 相互信任 相互尊重 相互尊重公平公正 公平公正 各取所 各取所 长 长 积 积 极的心 极的心 态 态集思广益 集思广益 经验总结 经验总结 敬 敬 业 业 精神 精神灵活 灵活 创 创 新 新 承担 承担 责 责 任 任 学 学 习进 习进 取 取 主讲：张争Page68团队合作的六大要素 核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制主讲：张争Page69 第一阶段

31、 感觉差异主讲：张争Page70 第二阶段 渐入佳境主讲：张争Page71 第三阶段 纯熟默契主讲：张争Page72张习宁 张习宁（认证讲师、认证讲师、MBA MBA）1996年毕业于清华大学工程学学士 北京邮电大学工商管理硕士 先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界500强企业施乐公司华中大区经理、世界500强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。现任雀巢咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师张先生接受系统的讲师训练，是美国情景领导学院授权讲师、美国科维培训公司授权讲师高效人士的7习惯，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在管理技能、团队合作、情景领导、成功销售团队管理、高效执行力塑造等课程有完善的系统训练设计，张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。EMAIL:ZN00001VIP.SINA.主讲：张争Page73 演讲完毕，谢谢观看！