中海油服流程诊断报告(汇报版)0518bqvj.pptx

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1、20032003年年0505月月机密机密此报告供中海油服内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。中海油田服务股份有限公司中海油田服务股份有限公司核心流程诊断报告核心流程诊断报告2003-0502002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断前前 言言本诊断报告是基于新华信项目组对中海油田股份有限公司（以下简称中海油服）的内部访谈、问卷调查和对现有内部资料分析的基础上形成的。本报告从流程与战略的匹配性、流程的关系依赖性、流程的振荡性、流程的控制性、流程实施效果与目标的一致性和流程的竞争性等六个方面对中海油服的流程体系作一系统诊断，找出问题，分析原

2、因，提供解决思路。本报告在对问题的分析和诊断中，不针对企业的任何部门和个人。2003-0512002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断本次诊断报告所要达到的目的本次诊断报告所要达到的目的融融镕镕溶溶从从“5合合1”到到“7合合1”上市，完成了上市，完成了“融融”q在第在第1期项目中，规划了期项目中，规划了“融融”的发展方向；的发展方向；q本期项目主要是诊断本期项目主要是诊断“溶溶”存在的问题及如何解决存在的问题及如何解决“溶溶”的问题，从而为实现的问题，从而为实现“镕镕”打下打下坚实的管理基础。坚实的管理基础。“镕镕”铸管理平铸管理平台台铸就长青基业铸就长

3、青基业但业务但业务“7合合1”后，其基于后，其基于业务流程的物流、人流、业务流程的物流、人流、资金流、信息流、管理流资金流、信息流、管理流等是否真正做到了等是否真正做到了“溶溶”2003-0522002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断访谈人次问卷调查人次访谈公司领导访谈中级管理人员其他人员访谈14318问卷调查36小小 计计6236合合 计计98在诊断报告形成前期，项目组进行了大量的访谈、沟通和在诊断报告形成前期，项目组进行了大量的访谈、沟通和一次问卷调查一次问卷调查2003-0532002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和

4、制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视 1.流程概况流程概况 2.流程初步审视流程初步审视 3.主要问题的原因简析主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目目 录录2003-0542002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断中海油服现行的核心制度约有中海油服现行的核心制度约有 7 7 类类 68 68 项项制度类别制度内容数量制度类别制度内容数量一、财务管理类1.资金管理2.税务、保险管理

5、3.预算管理4.投资管理5.计划统计6.核算7.财务报告与分析2213311四、质量安全管理类1.ISM体系文件2.QHSE体系文件11五、研发和技术管理类1.科研工作管理2.标准化工作管理21二、市场营销类1.合同管理1六、人力资源类1.人事管理2.绩效管理3.薪酬管理76三、行政管理类1.公文管理2.公务接待3.内部审计4.会议管理5.监察6.信息管理7.其他5113312七、物资管理1.物资采办管理2.物资装备管理3.维修、建造管理4.库存管理5.物资信息管理55343注：以上的制度仅限于公司正式公开公布的制度2003-0552002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海

6、油服流程和制度诊断中海油服现行制度中所涉及到的核心流程约有中海油服现行制度中所涉及到的核心流程约有7 7类类 62 62 项项 流程类别流程内容数 量一、财务管理类1.资金管理2.预算管理3.统计报告4.投资管理5.税务管理6.保险管理111111四、质量安全类1.安全管理2.劳动保护22五、研发和技术管理1.科研工作管理2.标准化工作管理52二、市场营销类1.合同管理2.销售管理3.营销规划331六、人力资源部1.人力资源规划2.人事管理3.绩效考核4.薪酬激励2521三、行政管理类1.公文管理2.公务接待3.内部审计4.会议管理5.监察6.信息管理7.其他5113312七、物资装备管理1.

7、采办管理2.维修建造管理3.库存管理5252003-0562002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断流流 程程 总总 体体 印印 象象 通过访谈和对现有资料的分析，从整体上看，中海油服的制度已经初步具备较完整的体系，并在通过访谈和对现有资料的分析，从整体上看，中海油服的制度已经初步具备较完整的体系，并在企业管理工作中发挥了重要的作用。尽管流程蕴涵到制度当中，大部分没有进行明确的细化，但在实企业管理工作中发挥了重要的作用。尽管流程蕴涵到制度当中，大部分没有进行明确的细化，但在实施过程中的路径基本清晰，输入和输出的信息也基本明确。施过程中的路径基本清晰，输入和

8、输出的信息也基本明确。但从公司发展战略和三维矩阵组织架构的本质要求来看待现有的制度和流程，无论在科学性、合但从公司发展战略和三维矩阵组织架构的本质要求来看待现有的制度和流程，无论在科学性、合理性，还是在实施效率等方面都还存在一些问题和亟待改进的地方。理性，还是在实施效率等方面都还存在一些问题和亟待改进的地方。如：如：1.缺乏面向流程化管理的理念和规范，基本没有成文的管理流程体系缺乏面向流程化管理的理念和规范，基本没有成文的管理流程体系 2.传统管理模式下的本位主义和利益分散主义依然较为严重，事业部和分公司尚未建立起良传统管理模式下的本位主义和利益分散主义依然较为严重，事业部和分公司尚未建立起良

9、性的相互信赖、协作关系，性的相互信赖、协作关系，“想当甲方想当甲方”的意识都比较强，严重影响了三维主体间的协作的意识都比较强，严重影响了三维主体间的协作 3.3.不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题，不少地方还存在着总部职能不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题，不少地方还存在着总部职能 部门和分公司有权无责，事业部有责无权的现象部门和分公司有权无责，事业部有责无权的现象 4.4.流程中有些环节繁杂，而有些地方又存在空白，尤其在例外事项的处理方面应有的流程灵流程中有些环节繁杂，而有些地方又存在空白，尤其在例外事项的处理方面应有的流程灵活性还有待于提高活性还有待于提

10、高 5.5.信息共享机制不够健全，信息信息共享机制不够健全，信息“孤岛孤岛”现象仍然不同程度的存在着现象仍然不同程度的存在着 6.6.普遍缺乏对整个流程的效率监督机制普遍缺乏对整个流程的效率监督机制 7.7.属地管理原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰属地管理原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰 等等等等2003-0572002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视 1.流程概况流程概况 2.流程初步审视流程初步审视 3.主要问题的原因简析主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二

11、、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-0582002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断竞争性竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性依赖性（流程所依赖的关系）控制性控制性（控制是定量还是定性）振荡性振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性匹配性（与战略是否匹配）流程流程新华信关于流程诊断的基本模型将帮助我们对中海新华信关于流程诊断的基本模型将帮助我们对中海油服的流程现状作出初步审视油服

12、的流程现状作出初步审视1.流程与战略的匹配性：流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：流程的控制性：(推动力量）推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是

13、否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？诊诊断断模模型型释释义义流流程程诊诊断断基基本本模模型型2003-0592002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断战略的变化会对企业内部的资源整合能力、整合方式战略的变化会对企业内部的资源整合能力、整合方式和整合效率产生深刻的影响。和整合效率产生深刻的影响。中海油服公司的成本领中海油服公司的成本领先、一体化、国际化战略对企业经营管理水平提出了先、一体化、国际化战略对企业经营管理水平提出了新的和更高的要求新的和更高的要求COSL成本领成本领先战略先战略国际化国际化发展战发展战略略一体化一体化发展战发展战略略企

14、业内部企业内部资源整合资源整合能力、效能力、效率率加大管理力度加大管理力度提高管理水平提高管理水平通过访谈和调研分析发现，中海油服的资源整合能力较强，但资源整合效率还有待于提高。通过访谈和调研分析发现，中海油服的资源整合能力较强，但资源整合效率还有待于提高。2003-05102002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一体化战略要求中海油服必须加强对各业务板块之间一体化战略要求中海油服必须加强对各业务板块之间的协调力度和整合能力。适应这种战略的要求，中海的协调力度和整合能力。适应这种战略的要求，中海油服的管理模式应逐步实现由职能化管理模式向流程油服的管理模式

15、应逐步实现由职能化管理模式向流程化管理模式的转变化管理模式的转变q市场需要协调q作业需要协调q资源需要协调v从职能管理模式转向流程化管理模式一体化要求一体化要求管理模式管理模式q组织机构纵向和横向及其之间的人流、物流、信息流、资金流等均需有效管理一体化要求一体化要求一体化要求一体化要求q反应快速q协调有力q冲破“藩篱”q提高效率2003-05112002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断通过比较可以看出，流程化管理模式更强调市场、通过比较可以看出，流程化管理模式更强调市场、协作和效率协作和效率 管理模式内容差异职能式管理模式职能式管理模式流程化管理模式流程

16、化管理模式部门设置部门设置 根据垂直职能划分部门 以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点关注重点 重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系 关注公司目标和客户需求 时间标准时间标准 一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定 流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准 管理变革管理变革 部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减 基于效率的流程再造 工作衔接工作衔接 职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排 工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调 组织体系组织体系 金字塔型的层级命令控制体系 以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系 2003

17、-05122002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断企业在业务流程重组中要进行改革和权力再分配企业在业务流程重组中要进行改革和权力再分配 管理模式管理模式内容比较内容比较职能式管理职能式管理流程化管理流程化管理管理方式管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核绩效考核衡量和奖励与部门成本和部门预算相挂钩衡量和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机工作动机动机与取悦上级有关动机与取悦业务流程顾客有关管理角色管理角色每个管理者管理的员工较少每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练信息管理信息管理管理者“

18、拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果赋予员工赋予员工创新的自由创新的自由谁有权谁谁有权谁制定规则制定规则流程化管理模式的特点较为符合中海油服发展战略的要求流程化管理模式的特点较为符合中海油服发展战略的要求,但中海油服的管理现状还仍未脱离职能化管理模式的状态但中海油服的管理现状还仍未脱离职能化管理模式的状态2003-05132002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断成本领先战略要求中海油服必须对成

19、本发生过程密切成本领先战略要求中海油服必须对成本发生过程密切关注并进行有效控制，既重视关注并进行有效控制，既重视“点点”的效率，又要重的效率，又要重视视“线线”的（流程）的效率。通过访谈和问卷调查可的（流程）的效率。通过访谈和问卷调查可以得出结论，中海油服的以得出结论，中海油服的“点点”效率尚可，效率尚可，“线线”效效率较差率较差Filter 1市场费用/市场营销的效率Filter 2Filter 3Filter 4作业成本/作业所需的料、工、费的使用效率管理费用/管理支持系统的工作效率财务费用/公司理财的效率经营经营主流主流程的程的效率效率战略流程战略流程：主要包括战略规划、产品/服务开发、

20、以及新流程的开发等,通过这些流程组织规划和开拓未来.经营流程经营流程：主要包括赢得顾客、满足顾客、支持顾客、财务报告等,通过这些流程组织实现其日常功能。保障流程保障流程：主要包括人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程。流流程程类类别别2003-05142002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断适应中海油服国际化发展战略的要求，流程管理必须富适应中海油服国际化发展战略的要求，流程管理必须富有柔性，同时进一步增强企业经营有柔性，同时进一步增强企业经营“面面”的效率。但中的效率。但中海油服的流程总的来说海油服的流程总

21、的来说“韧而不柔韧而不柔”，“面面”效率也亟效率也亟待加强待加强q内部矛盾运动的结果内部矛盾运动的结果 （内部困惑和挑战）；资金、技术、人才、市场、管理、利益等q外部环境的压力外部环境的压力国家宏观及微观政策层面、市场需求及成熟度、竞争对手的挤压等q资源禀赋的放大要求资源禀赋的放大要求q在更大的市场空间寻求比较在更大的市场空间寻求比较优势优势q利益最大化的驱使利益最大化的驱使q 国内市场国际化（国内市场国际化（“坐大坐大”）通过海外融资、融技、融人等实现资本国际化、技术国际化、管理国际化和人才国际化q 国外市场国际化（做大）国外市场国际化（做大）开发国外市场，加大海外市场的占有率通过对海外目标

22、企业实施参股、控股、独资创办企业等实现国际化动因动因目标目标q 外部环境的变化和原来相比日益加剧，要求管理的柔性必须增加q 国际化战略对中海油服的核心竞争力提出了新的更高的要求，基于提高核心竞争力，进一步增强经营“面”的效率q 流程的节点要实，反应速度要快，节点接口要顺畅要求要求 观点来源于:对访谈和调查问卷的信息整理、总结和咨询师的经验判断.2003-05152002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断节点越多，任务越多，关系依赖性就越强，流程的效率就会越低。关系依赖性的强弱是判断流程复杂程度的重要指标。关系依赖性的强弱是判断流程复杂程度的重要指标。通过对

23、中海油服基本流程的分析和诊断，新华信认为通过对中海油服基本流程的分析和诊断，新华信认为中海油服的大部分经营性流程关系依赖性过于复杂且中海油服的大部分经营性流程关系依赖性过于复杂且不规范，但也有时存在任务不规范，但也有时存在任务“盲点盲点”的现象。的现象。节点输入节点节点节点节点节点节点输出节点节点顾客供应商注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05162002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断三维矩阵管理模式下流程设计的思路不应是单一的三维三维矩阵管理模式下流程设计的思路不应是单一的三维轮序式，还应该有聚焦式甚至两点式流程，

24、以尽可能地轮序式，还应该有聚焦式甚至两点式流程，以尽可能地降低关系依赖性降低关系依赖性优点：有序，便于公司整体控制，三维之间相互制约缺点：相互制衡易造成环节过多，灵活性下降，不适应一体化、国际化的企业战略适用于：一般性的，逐层传递的基础支持流程优点：有力，控制层与操作层界限清晰，突出主要操作部门缺点：非主控维度的权责划分易混乱，更多要求完善的信息交流系统和合理的考核机制适用于：需要突出主要操作部门授权的直接影响流程优点：有效，流程经济成本低，权力向资源最优部门倾斜缺点：公司整体控制力降低，容易造成信息脱节适用于：需要界定实际操作与事务协作内容的管理工作流程聚焦式轮序式两点式职能部门职能部门职能

25、部门事业部事业部事业部分公司分公司分公司2003-05172002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断流程的振荡性是反映流程决策程序复杂与否的重要标准。流程的振荡性是反映流程决策程序复杂与否的重要标准。从现有的资料和信息来判断，中海油服大部分流程由于从现有的资料和信息来判断，中海油服大部分流程由于命令链较长，审批手续复杂，造成流程的振荡性比较强命令链较长，审批手续复杂，造成流程的振荡性比较强输出输出节点节点节点节点节点节点输入输入q通过一个现行的物资采购图可以看出，一个平台机械师从提出物资需求到采购结束，大约要经过18个节点，采购的时间延滞也带有很大的不确定

26、性。q由于决策支持系统的不够健全，使各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签、何时审签有时就在一念之间。注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05182002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断流程的控制性是反映流程的推动力量是谁、控制力度流程的控制性是反映流程的推动力量是谁、控制力度有多大、是定量还是定性的一种判断。中海油服的大有多大、是定量还是定性的一种判断。中海油服的大部分流程由于推动力量分散，合力不足，造成了流程部分流程由于推动力量分散，合力不足

27、，造成了流程的控制性较差，流程的效率还有待于提高的控制性较差，流程的效率还有待于提高输入输入环节环节3输输出出延延滞滞时时间间长长推动力量推动力量推动力量推动力量q动力机制的不够健全和界面职责的不够清晰，使流程的推动力量不能有效集中；环节环节1环节环节22003-05192002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断效果和目标的一致性是判断流程运行效果的指标。总的效果和目标的一致性是判断流程运行效果的指标。总的来讲，中海油服的保障性流程实施的效果与管理目标的来讲，中海油服的保障性流程实施的效果与管理目标的差距不大，经营性流程的差距还有待于进一步缩小差距不大，经

28、营性流程的差距还有待于进一步缩小实施效果管理目标差距差距经营性流程经营性流程实施效果管理目标差距差距保障性流程保障性流程注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05202002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断随着竞争形势的日益加剧，企业之间的竞争已不单纯的随着竞争形势的日益加剧，企业之间的竞争已不单纯的是实体之间的竞争，而更重要的是已转变成为流程（集是实体之间的竞争，而更重要的是已转变成为流程（集合）之间的竞争。中海油服的流程集合无论在成本、时合）之间的竞争。中海油服的流程集合无论在成本、时间延滞性、质量、产出效率等方面都还

29、存在较大差距间延滞性、质量、产出效率等方面都还存在较大差距竞争性指标流程类别增值成本增值成本非增值成本非增值成本时间延滞性时间延滞性质量质量产出效率产出效率战略性流程战略性流程一般一般一般一般一般经营性流程经营性流程较大较大长一般一般保障性流程保障性流程一般较大较长一般一般结结 论论流程优化势在必行注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05212002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视 1.流程概况流程概况 2.流程初步审视流程初步审视 3.主要问题的原因简析主要问题的

30、原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-05222002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断今天的今天的“果果”可能来自于原来的可能来自于原来的“因因”。中海油服的流。中海油服的流程现状很大程度上取决于原来的组织、管理模式、管理程现状很大程度上取决于原来的组织、管理模式、管理理念、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面的理念、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面的影响影响结果导出结果导出组织结构组织结

31、构管理模式管理模式管理理念管理理念工作细分度工作细分度员工素养员工素养信息沟通机制信息沟通机制流程的投入产出率较低、竞争性不强流程的投入产出率较低、竞争性不强2003-05232002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断随着中海油服业务的不断整合，其组织在不断地发生变随着中海油服业务的不断整合，其组织在不断地发生变革，但组织的惯性依然很强地影响着现有的业务流程和革，但组织的惯性依然很强地影响着现有的业务流程和管理流程管理流程组织职能组织职能组织文化组织文化原来的组织原来的组织架构架构现在的三维架构现在的三维架构模式模式组织配备组织配备 变革趋向变革趋向 由板

32、块文化向统一的COSL文化转变由直线职能制向流程化管理转变由单一专业化人才向复合型人才转变惯性态势惯性态势2003-05242002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断三维矩阵架构下的管理模式仍然槽刻着浓重的职能式管三维矩阵架构下的管理模式仍然槽刻着浓重的职能式管理的痕迹。条块内部分工过细，条块之间分工又太粗或理的痕迹。条块内部分工过细，条块之间分工又太粗或不尽合理，本来三维架构下的流程节点就多于两维，从不尽合理，本来三维架构下的流程节点就多于两维，从而使冲突和矛盾加剧成为必然而使冲突和矛盾加剧成为必然1.2.3.4.控制目的的强化：控制目的的强化：为了实现

33、控制的目的，一些流程经过的部门、环节过于复杂，成本高。延滞时间的拉长：延滞时间的拉长：流程的延滞时间决定了经营状态，在日趋激烈、快速多变的 市场环境中会使企业处境被动。界面职责界定不清界面职责界定不清：各下属单位往往会借机精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。管理层次的增多：管理层次的增多：指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。2003-05252002XZTL

34、-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使广大员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。广大员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。q各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准，忽视了协作和整体效率。q“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。q执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了

35、经营过程运作成本的居高不下。市场财务供应计划人事作业部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门2003-05262002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断现行的组织仍然不同程度地存在机构臃肿的现象，为官现行的组织仍然不同程度地存在机构臃肿的现象，为官僚作风的滋长准备了僚作风的滋长准备了“温床温床”。q 为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重较高，管理费用居高不下。q“机构会自动制造工作”，官僚还会制造官僚。官僚喜欢制造更多的事来招聘更多的部下来增加自己的权威感，部下再为自己招聘部下，从

36、而使机构愈发臃肿，使企业破产的风险加大，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。q生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的“管理层”。现场管理团队基地机关事业部机关总部机关总部注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05272002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断过细的专业化分工使员工技能比较单一，适应性差，使员过细的专业化分工使员工技能比较单一，适应性差，使员工只关注工只关注“点点”而忽视而忽视“线线”和和“面面”。长此以往，便产。长此以往，便产生了生了“线线”效率和效率和“面面”效率低下的结果。效率低下的结果

37、。q过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。q过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。“面”效率的弱化注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05282002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断由于某些内部信息纵向和横向的沟通不够，信息由于某些内部信息纵

38、向和横向的沟通不够，信息“孤岛孤岛”现象依然存在，某些资源闲置和劳动重复也就成了必现象依然存在，某些资源闲置和劳动重复也就成了必然然q 信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对某些工作的了解会经常一次次“归零”重来。信息岛信息岛信息岛注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05292002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和

39、改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议 1.战略规划类战略规划类 2.物资装备类物资装备类 3.财务类财务类 4.市场营销类市场营销类 5.研发管理类研发管理类 6.质量安全类质量安全类 7.人力资源类人力资源类 8.行政管理类行政管理类 9.一体化和国际化经营类一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-05302002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断战略规划流程的战略规划流程的2问题、问题、2原因、原因、1项建议项建议问问 题题原原 因因改进思路改进思路1.

40、战略规划制定和持续改进的流程需要建立2.基于战略的公司业务流程和管理流程的持续改进的制度和流程需要建立1.公司的战略规划部刚刚运作，制度和流程刚开始建立2.公司上下对流程化管理的认识还有待于提高1.尽快建立起战略规划的制度和流程体系2003-05312002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断1.1 战略规划流程现状描述和问题分析战略规划流程现状描述和问题分析战略规划制定战略规划制定流程名称流程名称战略规划制定流程诊断节点流程诊断节点战略规划的制定关键事项关键事项需要建立战略制定的流程和制度流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负

41、责人改进和优化思路改进和优化思路缺少战略规划制定程序和办法战略规划部是公司新成立的部门，可以说目前还没有成文的流程和制度。从严格意义上来讲，公司的战略制定流程还没有真正运营起来。公司成立之初，战略规划制定流程尚未完善公司上下对战略规划制定的重要性需要进一步提高认识战略规划部建立健全公司战略规划制定流程和制度2003-05322002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断1.1 战略规划流程诊断战略规划流程诊断流程的持续改造流程的持续改造流程名称流程名称战略规划制定流程诊断节点流程诊断节点管理流程的持续改造关键事项关键事项缺少战略规划实施监控和流程的持续改造流程

42、及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 缺乏对公司战略规划实施效果进行监控的流程和制度 主要流程的持续改进制度有待于进一步完善公司的战略决定流程，因而流程应该随着战略的调整而调整，形成公司流程的持续改进制度公司的战略规划制度体系尚未完善战略规划部建立健全公司战略规划制定流程和制度体系，包括公司流程的持续改造程序和制度2003-05332002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断1.1公司整体战略规划制定流程建议公司整体战略规划制定流程建议公司战略规划公司战略规划重新评估重新评估市场环境与公市场环境与公

43、司现状分析司现状分析公司未来公司未来5 5年战略年战略及财务目标设定及财务目标设定战略汇总战略汇总/总结总结/修改修改根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价公司整体发展战略宏观经济环境与产业产业环境分析；公司业绩，市场竞争地位分析判定公司未来五年战略目标及措施；公司财务目标预测；主要资源需求预测按照公司战略规划委员会的意见作修改；和前一年战略规划的差异及总结2003-05342002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议

44、 1.战略规划类战略规划类 2.物资装备类物资装备类 3.财务类财务类 4.市场营销类市场营销类 5.研发管理类研发管理类 6.质量安全类质量安全类 7.人力资源类人力资源类 8.行政管理类行政管理类 9.一体化和国际化经营类一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-05352002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.物资装备管理流程的物资装备管理流程的5问题、问题、4原因、原因、6项建议项建议问问 题题原原 因因改进思路改进思路1.采办审批程序多，周期长2.采办主体

45、多，渠道分散，采办人员素质参差不齐，对采办的控制难度加大3.新的管理办法致使事业部采购成本增加4.新的采办途径和方法有待于实践检验：如综合服务事业部物供中心执行年度协议采办，事业部行使20%的急需物资采办额度5.还没有建立起真正的供应商管理系统1.公司成立之初对于采办流程实施高度集中统一管理，造成审批节点多，效率较低2.采办权限的下放导致采办的主体和采办渠道分散3.新的采办管理办法的实施必将影响到事业部预算执行情况和考核4.新的采办管理办法在执行过程中，需要一段磨合的时期1.采购流程中，各部门的责、权、利对等2.减少不必要的审批手续，提高采办效率3.对新的采办体系的运作进行总结，并逐步改进4.

46、建立科学、系统的供应商管理体系，实现对公司供应商群体的动态管理5.在对事业部的考核中考虑到采购成本增加的因素6.充实采办队伍，加强对采办人员的系统培训2003-05362002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1采购流程管理的内容采购流程管理的内容物资需求的确认物资需求的确认采办主体确定采办主体确定采办形式确定采办形式确定供应商管理供应商管理采办合同谈判采办合同谈判质量控制质量控制仓储管理仓储管理物资核算物资核算付款付款2003-05372002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.1采办流程问题分析采办流程问

47、题分析采办需求审批程序采办需求审批程序流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点采办需求审批程序关键事项关键事项采办的审批程序过于繁杂，效率低下流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 流程中，审批环节多事业部的作业单位提出计划后，根据采办性质和金额的不同，整个采办流程要经过事业部基地、分公司、事业部本部、总部物资装备部等的审批，流程中环节多补办合同的现象比较突出由于审批手续多，周期长，“先斩后奏”，补办合同的现象比较突出出现问题责任难以划分虽然侧重点不同，但是参与的各方在采办过程中都承担部分责任，这样如果在采办出现问题，就

48、比较难以划分责任采办权高度集中，致使基层采办必须经过层层审批，采办周期长事业部内部的采办审批程序需要进一步优化作业单位、事业部基地、分公司、事业部、总部物资装备部采办审批人员明晰各级采办部门的职责减少无效活动和不必要的手续和环节，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行部门 事业部内部的采办审批流程有待于进一步地精简和优化2003-05382002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.2采办流程问题分析采办流程问题分析采办主体、采办形式确定采办主体、采办形式确定流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项关键事项采

49、办主体、采办形式多，采办质量难以控制流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路在新的采办管理规定中，根据采办性质和金额不同，公司的采办主体增多各个采办主体的采办执行人员素质参差不齐，采办质量难以控制采办主体多，渠道分散物资装备部加强对采办人员的培训加强对采办过程的监督要求分公司、事业部就采办流程制定相应的管理程序文件，并监督检查执行情况2003-05392002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.2采办流程问题分析采办流程问题分析采办主体、采办形式确定（续采办主体、采办形式确定（续1）流程名称

50、流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项关键事项下放到事业部的紧急采办权在操作性上还需完善流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 事业部20%的急需物资采办额度难以控制各事业部有急需物资采办权，其额度为各事业部年度采办计划（除更新改造、大修理及坞修计划以外）金额的20%。但是因为多数事业部有其作业基地，急需物资采办点分散，20%额度难以控制 急需物资怎样界定？20%的额度由谁来监督？超出限额怎样处理？不同的事业部作业性质、具体需要不同，每个事业部都限定同样的限额是否合理？有些事业部在实际工作中没有