采购方法和流程muu.pptx

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1、东莞德信诚相关培训课程：M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班组长品质管理实务培训班M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程(执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部TWI 管理技能提升(TWI 培训)M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通)M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT 培训)M11 MTP 中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP 培训)M12 高效能时间管理培训班战略采购的方法和流程1.战略采购的基本概念及其效益2.战略采购的实施方法和流程目录1.

2、战略采购的基本概念及其效益2.战略采购的实施方法和流程目录电子采购的组成要素+中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和电子采购技术环境三部分组成。采购流程战略采购技术环境+电子采购目前中国石油尚未着手实施战略采购，因此现在还无法最大限度地发挥电子采购的效益安达信已经为中国石油设计了完整的采购流程，并将付诸实施IBM/Ariba已经为中国石油建立了初步的电子采购技术环境，并将进一步优化三个基本组成要素对电子采购的影响战略采购组成高采购金额的影响 实施重点 转变难度效果 中技术环境中 中一致性采购流程 低 高 效率项目管理转变促成业务分析战略采购技术环境采购流程电子采购周期示意图 上述

3、流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其中是否签订合同/开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。了解需求了解供应市场得到所需要签订合同计划未来监控实现过程定义需求评估计划付款收货采购跟催发出订单合同/开口合同是否有存货送到使用单位是否否是是否战略采购循环 采购流程技术环境成本节约（5年以上）是通过如下几方面：产品标准化 委托库存或即时库存管理 技术整合和管理费用的降低 与供应商间的运输费用的合并成本节约（5年以上）是通过如下几方面：产品标准化 供应商管理库存供应商库存管理零库存目标 技术整合和管理费

4、用的降低 设备费用的降低成本节约（5年以上）是通过如下几方面：整合工程 供应商管理库存 技术整合和管理费用的降低 运作/研制成本的降低100%32%产品A总成本 产品A总成本节约100%30%产品B总成本 产品B总成本节约100%19%产品C总成本 产品C总成本节约100%42%23%17%2%总成本 第一阶段产品(A,B,C)产品A总成本 产品B总成本 产品C总成本战略采购收益模型举例举例:总成本$500MM产品A总成本=$114.0MM($500MM x 22.8%)产品B总成本=$85.5MM($500MM x 17.1%)产品C总成本=$10.5MM($500MM x 2.1%)举例:

5、产品A总成本=$114.0MM产品A总成本节约=$36.8MM($114.0MM x 32.3%)可节约成本的潜力为:总成本=$_产品A总成本=$_ x 22.8%x 32.3%=$_(Total Spend)产品B总成本=$_ x 17.1%x 30.1%=$_(Total Spend)产品C总成本=$_ x 2.1%x 19.1%=$_(Total Spend)100%32%100%30%100%19%战略采购收益模型举例（续）100%42%23%17%2%总成本 第一阶段产品（A,B,C）产品A总成本产品B总成本 产品C总成本举例:产品B总成本=$85.5MM产品B总成本节约=$25.7

6、MM($85.5MM x 30.1%)举例:产品C总成本=$10.5MM产品C总成本节约=$2.0MM($10.5MM x 19.1%)产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约目录1.战略采购的基本概念及其效益2.战略采购的实施方法和流程战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的战略性采购原理 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案

7、运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断商机评估 产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略管理与升华 成本分析 商机分析 采购物资价值 确定商业机会和资源需求o产品机会矩阵o战略采购商业计划o产品管理o总成本分析模式o商品行动小组组建并培训o市场分析o分析询价中的信息提供请求o例出招标请求o更新商机规划o询价分析o价格和服务的记分卡o选择供应商o交易文档（如协议、流程图、工作范围等）o内部文档（如，商业案例，一般计划等）o培训o战略联盟经理o订单处理的日常报告任务交付成果战略采购流程 选择和培训商品采购小组(CAT)确定策略性和战略性机会

8、 比较历史价格 访谈内部专家 确定目前和新的供应商 设计信息提供请求(RFI)并发送给供应商 评估供应商的反馈资料 初步拟订采购策略 与利益相关者讨论并确定发展战略 制定最终策略 提出招标请求(RFP)发送 RFP 评估反馈 决定供应商入围名单 决定谈判战略 谈判 实施计划和关键绩效指标(KPI)监控 草拟合同文本 草拟内部沟通/培训资料 执行合同 开展培训和沟通 选择联盟管理者 培训联盟管理者 与供应商进行定期的审阅性会晤 评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进商机评估短期利润调查优先级低优先级高长期利润-准备/基

9、础高高 低低$潜在节约成本实施复杂度产品 A产品y B电力机械火工管材商机评估产品组合商机评估 目标产品组合举例商机评估举例了解我们购买的是什么Laboratory supplies and equipment I cannot read this it is too smallOrder quanities and somethingCarios specificationsLaboratory supplies and equipment 支出订购数量/型号规格使用者需求及优先顺序目前供应来源商机评估举例从哪些供应商购买JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000 單

10、 應商rB10,000100200 商品数量 供应商所在位置供应商绩效 需求预估价格与条件技术与功能规格单位实际单位供应商A单位单位单位厂厂12 供应商单位 品质 交货期 附加价值 直径：10cm 长度：20cm 材料 铜核心 橡皮外包 特定数量语期限 公式 产品及服务范围 假设 合约商机评估举例某化学工厂支出分析356900.00 28.58%214590.0017.18%198321.00 15.88%120493.00 9.65%98453.00 7.88%74392.00 5.96%60129.00 4.81%43900.00 3.51%29344.00 2.35%19092.00 1

11、.53%13203.00 1.06%10293.00 0.82%9882.00 0.79%1,248,992.00 100%项目总计总金额 支出原料大型项目主要化学品能源（水电燃料油）特殊化学品标准零部件运费特殊零部件、资本设备小型项目储槽租金一般服务保险天然气样本商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进产品组合产品管理组合物料管理(Material Management)大量采购项目高供应风险高低利润影响供应管理(Supply Management)大量采购项目采购管理(Purchasing Management)非关键性项目取得管理(Sourcing Mana

12、gement)瓶颈项目产品管理组合（续）采购重点 关键绩效指标来源 期间长短 采购项目 供应来源低价值产品数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及供应链管理1-2供应商1-3 年包括通用品及特殊材料许多非关键性项目（如，劳动用品、杂品等）功能性效率当地已有的供应商1 年充裕许多高价值产品象限 最佳实务降低总成本降低采购成本瓶颈项目（如，火工产品、委外服务等）成本管理及可靠的短期采购单一，互依数年：长期策略性主要时指定供应商单一且依存长期供应无误可能时新供应商带新科技变动视是否有货VS.短期弹性作法科技，稀少及高品质需求生产性稀少特殊工程类产品及服务工程类产品及服务策略性采购结合确保供应策

13、略项目（如，生产上关键的组件等）针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组合，我们可得如下结论。产品管理改善方向高 供应风险高低高价格竞争性高低潜在附加价值服务利润影响中国石油可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购的物资进行进一步组合。如果，中国石油委托我们运作此方案时，会依据中国石油现有四个象限产品，选择12个象限中有代表性的几个产品，实施产品管理产品选择优先顺序公式产品优先顺序全部支出改善空间 可行性降低成本可行方法利润影响 供应风险潜在附加价值服务价格竞争性产品组合总成本降低成为采购竞争优势n先买再卖n大宗材料采购n量重于质n与供应商保持敌对关系n每一

14、品项保有多重来源n依价格高低购买n存货及资产n个别部门最佳化现存典范 新典范n确认顾客需求，及时供应n及时请购但取得数量折扣n交期、品质及成本乃竞争武器n与策略供应商发展长期双赢伙伴关系n供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势n考虑品质、弹性、能力及成本n存货时负债及资源流出n整合并求的供应链最佳化总成本降低构成因素总成本 昨日 新思维价格作业及行政成本使用价格作业及行政成本使用总成本价格价格作业及行政成本使用大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励措施成员分享供应商成本结构不收回扣总成本使用6价格作业及行政成

15、本使用物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分使用最终产品成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与产品差异总成本作业及行政成本$价格作业及行政成本使用必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开立发票无库存电子订单品质验收点收绩效报告总成本分析时需考虑的成本项目在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面：价格 材料 Know-how 运费 关税 保险服务 技术性 非技术性 安装 测试 维护 技术支援交货及最终处置 前置时间 频率 特殊处理储存成本 存货成本 仓储成本 报废品缺乏效率/效果的成本 工厂良品率 现场失败率 停工损失取得成本 行政费用品质 检验/品质方案 不符合需求成本水处理化学品总成本模式分析方法总成本模式举例与采购活动有关的成本每张化学品采购单的处理成本存货成本验收成本运输成本付款成本与水处理方法操作有关成本水处理化学品水人工维护废水处理不正常状况处理能源总成本模式举例（续）46MM28MM30MM冷却水处理其他电力维修人工化学品水 经过初步了解总成本模式并与供应商讨论小组发现降低成本的机会 化学品可便宜810 价格好谈 装自动化控制器后总成本可减少1520 初步估计总成本可减少10