Mckinsey 经典人力资源咨询报告79pmtn.pptx

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1、管理流程部分主要内容高效管理程序的结构高效管理程序的结构一体化的年度规划流程一体化的年度规划流程整体规划流程整体规划流程人力资源规划详解人力资源规划详解日常管理流程日常管理流程资金管理流程资金管理流程人力资源实施流程人力资源实施流程业务流程业务流程项目管理项目管理高层决策体系高层决策体系高层管理职责及决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求信息技术需求0SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)人力资源规划详解人力资源管理详解人力资源管理详解岗位定义岗位定义KPIKPI系统系统业绩合同业绩合同职位等级系统职位等级系统薪酬系统薪酬系统1SEPG/000614/SH-Hr(5

2、6-106)(97GB)设计岗位定义的基本原则资料来源：麦肯锡分析岗位定义是一种驱动业绩的管理工具岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分：1.职位名称和上、下级汇报关系2.使命与职责3.主要工作4.主要工作关系5.领导或参与的主要程序6.关键业绩指标7.成功标志8.技能与经验要求目的要素2SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)设计岗位定义时应该做的分析分析此岗位如何创造价值分析此岗位本年度的主要职责找出关键成功因素确定业绩指标和目标确定主要工作关系确定主要技能要求总结岗位职责填写标准岗位定义模板分析此岗位长期的成功标志 2年后的预测 例如：管理现有业务 例如

3、：管理能力 技术知识 例如：现有业务的利润率职位和上、下级使命与职责主要工作主要关系领导或参与的主要程序关键业绩指标(KPI)成功标志技能与经验要求3SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)撰写岗位定义的程序 分析岗位定义的各方内容改写岗位定义人力资源部审阅岗位定义该岗位的上级、平级和下级审阅岗位定义审核岗位定义的质量并存档 确认岗位定义的准确性 现任者 确保岗位定义符合要求 人力资源部 在SEPG内部相关部门达成共识 相关人员和人力资源部阅读存档的岗位定义 管理档案 如没有，则由人力资源部起草 人力资源部调出现有岗位定义工作内容负责人 对岗位进行分析(见前页)并达成共识

4、 现任者与人力资源部合作 根据标准格式改进岗位定义 现任者与人力资源部合作 确保岗位定义的质量 更新档案 人力资源部4SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)人力资源规划详解人力资源管理详解人力资源管理详解岗位定义岗位定义KPIKPI系统系统业绩合同业绩合同职位等级系统职位等级系统薪酬系统薪酬系统5SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的找到业绩最根本的驱动因素收入成本固定资产运营成本税息前收息投资资本ROIC投入资本回报率转化成各种指标举例项目组合总包商利润分包商价格人力成本项目运营利润设计K

5、PI将各种指标转化为KPI用于衡量财务、运营等各方面业绩为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动6关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面业务单元销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统.KPI报告集团公司ROIC=净利=业绩合同集团总裁财务类指标ROIC=净利=输入KPI报告输入业绩合同7管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源主要工作参与人输出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁高级副总裁/财务总监高级副总裁/人力资源高级副总裁/规划发展KPI清单相关部门

6、(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息技术部设计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门信息技术部KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据业务需要制定关键业绩指标(KPI)清单信息技术部在相关部门的帮助下设计KPI报告信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出定期输出KPI报告至使用人信息技术部根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息技术部所有相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人信息技术部KPI定期及不定期报告供高层决

7、策者使用或向内外有关部门提供数据8不同层级的管理层都有自己的KPI系统举例说明总裁及高管会成员业务单元领导人一线领导人业务单元利润率业务单元投资资本回报率项目按时完成率项目按预算完成率项目质量一致共享的数据库集团及各业务单元投资资本回报率集团及各业务单元净现金量每个管理层次都应有适当定义和分解的关键业绩指标(KPI)。这些KPI的依据是一致的数据关键业绩指标(KPI)9同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础业务单元销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统.KPI报告集团公司ROIC=净利=业

8、绩合同集团总裁财务类指标ROIC=净利=KPI类别业绩合同KPI 权重效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩合同10SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单 关键业绩指标关键业绩指标项目组合SEPG项目投资总包商利润项目运营利润税息前利润利润总额净利润劳动力成本占总成本的比例总部管理费用占总成本的比例固定资产投资运营资本KPIProject pipeline Project equityMaster contractor marginO&M marginEBITEBTNet ProfitLabor costG&APP&EOperating capital定义正在进行或开发的各类项目

9、数量SEPG在项目中投入的股本项目总投资-分包商价格项目运营收入-项目运营成本营业利润+财务费用税前净利润净利润劳动力成本*占总成本的比例总部管理费用占总成本的比例固定资产净值运营资本考核目的衡量公司获取项目的能力衡量资本运用的合理性衡量与项目预算和实施的业绩衡量项目运营的业绩衡量产生利润的能力衡量产生利润的能力衡量产生纯利润的能力衡量劳动力成本的控制能力及利用人力资源的效率衡量对管理成本的控制能力及效率衡量资本运用的合理性衡量资本运用的合理性考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年备用11SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单 关键业绩指标(续)关键业绩指标自由

10、现金流杠杆比率已获利息倍数(利息覆盖倍数)平均筹资成本按时出具财务报告银行存款余额投资资本回报率投资者回报率KPIFree cash flowLeverage ratioInterest coverageAverage financial cost Timeliness of financial reportCash balance in bankROICROE定义税息前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量有息债务*/(有息债务+股东权益)税息前利润/应计利息本年度所筹获各类资本的成本的加权平均财务报告产生的及时性闲置在银行中的现金税息前利润X(1-所得税率)/(平均固

11、定资产净值+平均运营资本*)净利润/股东权益考核目的衡量创造现金收入的能力衡量偿债能力和资本结构优化能力衡量支付利息的能力衡量集团整体融资成本是否合理衡量财务报告汇报体系是否合理合理现金使用合理性衡量资本创造回报的能力衡量投资者回报的能力考核日期季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年*包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利*营运资本=流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的20%的货币资金，不含短期投资和一年内到期的长期投资*有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租

12、赁此项目虽然一时较难计算，但由于它是投资者关注的一个重要指标，因而必须在今后进行严格考核备用12KPI报告系统包括三个步骤原始数据KPI生成处理原始数据分析数据输出数据和分流管理信息系统书面报告电子文件关键业绩指标数据/其它报告书面数据汇报书面例外汇报电子数据汇报电子例外汇报KPI报告的使用者在权限范围内定期得到报告。在需要的情况下，可不定期要求获得报告13KPI报告的格式样板关键业绩指标(KPI)：重大差异分析：实际值计算方法衡量目的：报告期：污水业务单元供水业务单元固废业务单元目标值 差异.14KPI报告备案的书面格式备用一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月1999 200

13、0 2001 2002数据表格显示图表中的数据点价格指数一月 十二月成本变动销量 投资资本回报率图表 表格15KPI屏幕显示的电子版本格式每年 每季度 每月 年度 季度 月度主菜单投资回报率数据结果UCLLCL使用者姓名权限所有KPI频率 总结关键业绩指标 目标 单位 目录将图表更新的频率从每周变为每季度或每月进行年度、季度或月度数据总结下限控制上限控制拉下菜单改变关键业绩指标备用16人力资源规划详解人力资源管理详解人力资源管理详解岗位定义岗位定义KPIKPI系统系统业绩合同业绩合同职位等级系统职位等级系统薪酬系统薪酬系统17SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个主要过程根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩设计及修改合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同各业务单元每季度向董事会汇报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的具体方案2.监督，跟踪，评议业绩合同 1.制定业绩合同 业绩评估制定5年计划每年对该计划进行滚动式的修改 3.业绩考核及奖惩资料来源：麦肯锡分析18SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)