【品牌战略】海尔管理模式czz.pptx

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1、海尔管理模式主讲人：舒化鲁一、海尔奇迹回顾二、管理模式分析方法三、海尔管理模式的构成四、OEC 管理模式五、市场链管理提要一、海尔奇迹回顾时间 发展现状与世界500强的最后一名相比1984 净亏损147万元，向大山大队农民借钱发奖金1997 销售收入108亿元 1121998 销售收入162亿元，品牌价值192亿元141999 销售收入268亿元，品牌价值265亿元132000 销售收入406亿元，品牌价值330亿元12海尔发展比较表海尔的三大战略发展阶段时间 战略内容19841991名牌战略：砸冰箱得金牌19921998多元化战略：激活休克鱼，兼并18家企业19982006国际化战略：在全世

2、界建成12大工业园，新产品进入160多个国家，国外经销点30000多个q“要 么 不 干，要 干 就 要 争 第 一”追 求 卓 越 的 企 业 文化。q“明天的目标比今天更高”日清日高的素质管理。q“人人是人才，赛马不相马”重在行动的人才观念。q“先谋势，后谋利”高屋建瓴的品牌方针。q“否定自我，创造市场”以变治变的创新策略。q“卖信誉而不是卖产品”真诚到永远的服务。q“内有文化，外有市场“吃休克鱼”的扩张方式。q“国门之内无名牌”先难后易的国际化战略。海尔成功的秘诀二、管理模式分析方法管理的定义 管理是通过他人做好工作的意志努力，即管理者运用权力、组织、文化，构建特定情境，以影响、诱导、改

3、变被管理者的意志行为，使之做好所分派工作的意志努力。管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段。权力：长枪 组织：绳索 文化：飞标 管理中介工具权力强制人，使之服从其意志(1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息；(2)奖赏权：财产、舆论、信息；(3)法（职）权：暴 力、财 产、舆 论、信息；(4)参议权：财产、舆论、信息、魅力；(5)专业权：信息；(6)交易权：财产、舆论、信息。定职、定位，明确角色，平准责、权、利(1)目标；(2)结构；(3)制度；(4)人员；(5)环境。组织定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆(1)核心层：价值观念；(2)理论层：伦理哲学、科学技术；(3)实 体 层：生

4、产 方 式、规 章 制 度、道德伦理、风俗习惯；(4)表象层：文学艺术、故事传说。文化人行为的内在动因：生存人存永恒有我显我留我人有我无失我；人有我有保我；人无我无中性；人无我有显我；大而众多的“人无我有”留我自我获得了永恒。制约被管理者能动性发挥的因素：(1)心理状态：积极向上、顺进逆退、随遇而安、自暴自弃；(2)人 际 关 系：平 等 融 洽 等 级 紧 张、诚 信 友 爱虚 伪狡诈、公平竞争裙带关系；(3)人物关系：物用人人用物。管理客体：被管理者管理模式的构件：管理方式 具体影响、诱导和改变被管理者的意志行为的方式方法。赶着走、牵着走不如哄着走：卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳柴门立雪

5、。尊 敬 人：承 认 他 人 的 自 我 价 值，助其自我实现。“尊 敬 人”对 人 的 意 志 行 为 有 引 导作 用 和 约 束 作 用，因 为 任 何 人 都 会 珍 惜难以获得的他人的敬重。尊敬人 行为是自己选择的，英雄是别人塑造的：时迁不在梁山行窃。把人当贼，人成贼；把贼当人，贼成人。信任人，会给人以力量，他人会感到自我价值的存在，这也就是为他人设计人生的道路。说你行，你定行；说你不行，你不一定不行。信任人 你想着他，他就会想着你：骑马要知步行人。不安会导致人的注意力难以集中，饥饿纪律只对简单的体力劳动者有效。安抚人 是用筷子还是用叉子，都是别人教的：不知不为罪。影响人的意志行为的

6、因素有四：知识信息、主体特质、已有经历、即刻情境；而教诲可增补人的信息，突破人的思维定式，平息人的感情冲动。教诲人 懒人只是可以懒的人：武松在景阳岗上已没有其它选择。在“可以懒”和“勤劳无益”时，不会不懒。激励人 信步曲廊是一种享受：穿裤子不完全是为了保暖。无 际荒漠中的孤独游人不会感到自由。绝对的自由等于绝对的无知，它只会让人恐惧。约束人 不同管理模式就是诸多管理方式构成的不同排列。何为管理模式？6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！6！/5！=6*5*4*3*2*1/5*4*3*2*1 6！/4！=6*5*4*3*2*1/4*3*2*1 6！/3！=6*5*4*3

7、*2*1/3*2*1 6！/2！=6*5*4*3*2*1/2*1 6！/1！=6*5*4*3*2*1/1 6！=6*5*4*3*2*1管理模式知多少？典型的管理模式简介 v 单重安人的慈父管理模式v.单重激人的俱乐部管理模式v 单重诲人的牧师管理模式v 单重律人的军营管理模式v 重 敬 人、信 任 人、安 人 的 惠 普管理模式v 重 激 人、律 人、信 任 人 的 海 尔管理模式v 重安人、律人的IBM 管理模式v 重 敬 人、信 任 人、激 人 的 微 软管理模式v 重 诲 人、激 人 的 通 用 电 器 管 理模式v 重律人、安人的邯钢管理模式v 重激人、安人的四达管理模式v 重敬人、安

8、人的松下管理模式 三、海尔管理模式的构成q 海尔理念只有创新，没有守业q 海尔精神敬业报国，追求卓越q 海尔作风迅速反映，马上行动q 海尔管理模式日事日毕，日清日高q 海尔人才观念人人是人才，赛马不相马q 海尔用人制度用人要疑，疑人要用；三工并存，动态转换q 海 尔 市 场 观 念“市 场 唯 一 不 变 的 法 则 就 是 永 远 在 变；”“只 有 淡季 的 思 想，没 有 淡 季 的 市 场；”“只 卖 信 誉 不 是 卖 产 品；”“否 定 自我，创造市场。”q 海尔名牌战略要么不干，要干就要争第一；国门之外无名牌。q 海 尔 质 量 观 念高 标 准，精 细 化，零 缺 陷。优 秀

9、的 产 品 是 由 优 秀 的人干出来的q 海尔售后服务理念用户永远是对的q 海尔资本运营理念亮了东方，再亮西方q 海尔国际市场方向先难后易q 海尔发展方向创中国的世界名牌海尔核心价值观念海尔对人激励q 张瑞敏的源头论；q 只有优等品，没有一等品、二等品；q 赛马不相马；q 三公原则：公开、公正、公平；q 三工并存，动态转换；q 用人要疑，疑人要用；q OEC激励；q 市场链管理激励。海尔对人约束q 8020法则。q 海尔人批评专栏：没发现问题就是大问题。q 张瑞敏讲的西点军校的四个标准回话：“报告长官，是。”“报告长官，不是。”“报告长官，没有任何借口。”“报告长官，我不知道。”q 6S 大

10、脚印。q 负激励制度。q OEC约束。q 市场链管理约束。海尔对人信任q 工作内容和工作目标自主选择；q 25分钟班长，每天上午10分钟、下午15分钟班长换位；q 自主管理班组；q 人人是人才；q 毛头小子战略；q 权力分散化战略。四、OEC 管理模式OEC的基本框架 目标体系日清控制体系有效激励机制 q 指 标 具 体，可 以 度 量。如 在 质 量 管 理 上，海 尔 把156个 工 序 的545项 责任 进 行 价 值 量 化 并 汇 编 成 小 册 子，小 到 一 个 门 把 螺 钉 上 不 好 都 有 明 确规定。q 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主

11、管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。q 这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的

12、目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。目标体系：目标的特征日清控制系统q 两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。q“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。q 日

13、清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。有效激励机制 q 激励原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行

14、量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。q 激励方法，强调及时激励。如 在 质 量 管 理 上 运 用 质 量 责 任 价 值 券。员 工 人 手 一 本 质 量 价 值 券 手 册，手 册 中 汇 编 了 企 业 以 往 生 产 过 程 中 出 现 的 所 有 问 题，并 针 对 每 一 个 缺陷，明 确 规 定 了 自 检、互 检、专 检 三 个 环 节 应 负 的 责 任 价 值，及 每 个缺 陷 应 扣 多 少 钱。质 检 员 发 现 缺 陷 后，当 场 撕 价 值 券，由 责 任 人 签 收；操 作 工 互 检 发 现 的 缺 陷，经 质 检 员 确 认 后，当 场 予 以 奖

15、 励。同 时 对 漏检 的 操 作 工 和 质 检 员 进 行 罚 款。质 量 价 值 券 分 红、黄 两 种，红 券 用 于奖励，黄券用于处罚。“三本帐”总账分类账明细账OEC的形式与内容“三个表”日清栏3E卡现场管理日清表OEC管理的“三本帐”q 总 账 即 公 司 年 度 方 针 目 标 展 开 实 施 对 策 表。它 按 工 作 的 目 标 值、先 进目 标、现 状 及 难 点、实 施 对 策、完 成 期 限、责 任 部 门、工 作 标 准、见证 材 料 和 审 核 办 法 的 统 一 格 式，将 全 公 司 的 产 量、质 量、经 济 效 益、生 产 率 管 理、市 场 产 品 和

16、发 展 作 为 重 点 进 行 详 细 分 析 和 分 解，由 总 经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。q 分 类 账，即 各 部 门、分 厂 年 度 方 针 目 标 展 开 实 施 对 策 表。它 采 用 与 公司 相 同 的 格 式，按 工 作 分 工 和 总 账 中 确 定 的 主 要 责 任 进 行 分 析 和 分 解，由 部 门 负 责 人 或 分 厂 厂 长 签 发 执 行。对 职 能 部 门，按 其 职 能 确 定 重 点工 作 分 解 到 人。如 质 量 部 门，按 质 量 体 系、质 量 管 理、现 场 管 理、新产 品 和 内 部 日 清 等 方 面 进 行

17、分 解 和 控 制。对 分 厂 则 按 产 量、质 量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。q 明 细 账，即 工 作 控 制 日 清 台 帐，其 格 式 为 项 目、标 准 和 指 标（分 先 进水 平、上 期 水 平、本 期 目 标）价 值 比 率、责 任 人、每 天 的 完 成 情 况、见 证 性 材 料、考 核 结 果、实 得 总 额 和 考 核 人。此 账 按 天 进 行 动 态 控 制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。q 一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等

18、方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，并公布于众。q 另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的纪录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。日清栏的构成q 3E 卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪，并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。q 其计算公式为：岗位工资=点数 点值 产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确的定量结果，体现了用数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。3E卡 即管理人员的日清台账，由

19、各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。现场管理日清表区域日清职能日清日日清的内容q 质 量 日 清。主 要 针 对 当 天 的 质 量 指 标 完 成 情 况、生 产 中 出 现 的 不 良 品 及 原 因 分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行处理。q 工 艺 日 清。主 要 对 当 天 的 件 检 验 结 果 与 其 它 工 件（产 品）指 标 参 数 的 对 比 情 况、工艺纪律执行率情况进行清理。q 设 备 日 清。主 要 针 对 设 备 的 例 行 保 养、设 备 完 好 状 况 和 利

20、用 率，及 责 任 人 等 情况进行清朝理。q 物 耗 日 清。主 要 针 对 材 料 超 耗 部 分 按 质 量、设 备、原 材 料、能 源、人 员 素 质 等方面的原因与责任进行分类清理。q 生 产 计 划 日 清。主 要 对 生 产 进 度 及 影 响 原 因、实 际 产 量、欠 产 数 量、解 决 措 施与结果、责任等情况进行清理。q 文明生产日清。主要针对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。q 劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。q 上 述 七 项 日 清 内 容，是 在 各 职 能 人 员 控 制 的 基 础 上，由 区 域 上 的 员 工 进 行 清 理，并

21、把清理情况及结果填入“3E”卡。q 区 域 日 清 所 要 解 决 的 问 题 是：各 生 产 作 业 现 场 七 项 内 容 的 受 控 状 况；发 生 问 题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。区域日清七项内容 即 各 职 能 部 门 对 本 部 门 的 职 责 执 行 情 况 进 行 的 日 清。它 包 含 两 个 部分：一 是 生 产 作 业 现 场，按“5W3H1S”九 个 因 素 进 行 控 制 性 清 理，对 发 现 的问题及时填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S”是：（1）WHAT：何项工作发生了何问题（2）WHERE：问题发生在何地（3）WHEN：问题发生在何时（4）

22、WHO：谁是问题的责任者（5）WHY：发生问题的原因（6）HOW MANY：同类问题有多少（7）HOW MUCH COST：造成多大的损失（8）HOW：如何解决（9）SAFETY：有无安全注意事项 二 是 各 职 能 部 门 的 工 作 人 员，按 自 己 分 工 区 域、分 管 职 能 的 受 控 情况、问 题 原 因 的 查 找 及 整 改 措 施 的 制 定 情 况 进 行 分 类 清 理，填 入 个 人 的“日清工作记录表”。职 能 日 清 所 要 解 决 的 主 要 问 题：找 出 问 题 的 原 因 及 改 进 措 施；分 析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。职能

23、日清第一段包含三个步骤：（1）召开班前会，明确当天的目标及要求；（2）按 目 标 和 标 准 工 作。生 产 系 统 按 照 七 项 日 清 要 求 进 行 生 产，职 能 系 统 针 对 七 项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制；（3）填 写 日 清 栏。由 车 间 主 管、职 能 巡 检 员 每 两 小 时 公 布 一 次 巡 视 中 发 现 的 问 题 及处理意见。第二段，班后清理。分五步按组织体系进行纵向清理：（1）自清。生产岗位填写“3E”卡，管理岗位填写日清台账。（2）考核。由班组长根据一天对每个人自清进行考核确认，然后报车间主任。（3）审 核。由 车 间 主 任 根 据

24、 当 天 对 各 班 组 情 况 的 掌 握，复 核 各 班 组 的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。（4）分 厂 厂 长 审 核 各 车 间 的“日 清 工 作 记 录”，填 写 分 厂 日 清 台 账，并 将 每 天 分 厂的 运 行 情 况 汇 总 报 公 司 总 经 理 助 理。同 时 各 职 能 部 门 负 责 人 审 核 所 属 人 员“日 清 台 账”，并 将 当 天 职 能 分 管 出 现 的 问 题，解 决 的 措 施，遗 留 的 问 题，拟 采 取 的 办 法 汇 报 公司主管副总经理。（5）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇

25、总报总经理。第 三 阶 段 为 整 改 建 制，即 由 各 职 能 部 门 会 同 有 关 部 门 主 管，根 据“日 清”中 反 映 出的 问 题 进 行 分 类 分 析，在 提 出 解 决 措 施 的 基 础 上，制 定 和 完 善 相 应 的 管 理 制 度，提 高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。OEC的运行程序：三段九步q 提高管理精细化程度 OEC 方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时限、最小范围。它可消除企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，和对瞬间状态的控制。q 提高流程控制能力 一 是 自 控 能 力 普 遍

26、 提 高，所 有 员 工 都 以 追 求 工 作 缺 陷 和 经 济 损 失 最 低、收 益 水 平 最 高 为 目 标，在 努 力 消 灭 不 良 品 的 同 时，自 我 把 关，决 不 让不 良 品 流 入 下 道 工 序。二 是 互 控 能 力 普 遍 提 高。通 过 实 行 质 量 奖 惩 价值 券，各 道 工 序 之 间 的 质 量 互 检 工 作 得 到 了 加 强。三 是 专 控 能 力 得 到加 强。在 各 生 产 环 节 上，各 职 能 部 门 的 巡 检 人 员 定 时 巡 查，进 行 瞬 间纠 偏，使 各 环 节 始 终 处 于 有 效 控 制 之 中。各 项 管 理 工

27、 作 实 现 了 由 事 后把 关 向 全 过 程 控 制 的 转 变，受 控 率 从 岗 位 看 达 到 了100%；从 时 间 上 看，由过去的50%上升到了98%以上。OEC的效果OEC的效果q 完善企业激励机制 在 分 配 上，推 行 了 计 点 到 位，计 效 联 酬 的 全 额 计 点 工 资；在 用 工上，实 行“优 秀 工、合 格 工、试 用 工 三 工 并 存，动 态 转 换”，对人 员 的 使 用，全 部 实 行 公 开 招 聘，公 开 竞 争，择 优 聘 用。在 这 样的 机 制 下，在 海 尔 有 许 多 有 理 想、有 作 为 的 青 年 脱 颖 而 出，二 十多 岁

28、 的 处 长、分 厂 厂 长 随 处 可 见。在 考 核 上，对 员 工 按 日 进 行 七项 日 清 考 核，对 干 部 按 职 责 考 核，对 单 位 按 年 度 总 兑 现。在 奖 励上，对 个 人 设 有 海 尔 奖（分 金、银、铜）、希 望 奖（分 一 等、二等、三 等）、合 理 化 建 议 奖；对 集 体 设 有 合 格 班 组、信 得 过 班 组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。q 培育高素质员工队伍 通 过 每 天 进 行 的 整 理、整 顿、清 扫 和 清 理，使 全 体 员 工 养 成 了 良好 的 工 作 习 惯 和 令 行 禁 止 的 工 作 作 风，一 支 高 素

29、 质 的 队 伍 迅 速 成长。五、市场链管理q“把市场经济中的利益调节机制引入企业内部；q 在 集 团 的 宏 观 调 控 下，改 造 企 业 内 部 的 上 下 流 程、上下工序和岗位之间的业务关系；q 由 原 来 的 单 纯 的 行 政 机 制纵 向 依 靠 自 上 而 下 的 计划 安 排 和 行 政 指 令，横 向 依 靠 会 议 调 度 和 上 级 命 令 协调；下 级 只 服 从 上 级，只 对 上 级 负 责转 变 成 平 等的买卖关系，服务关系和契约关系；q 通 过 这 些 关 系 把 外 部 市 场 订 单 转 变 成 一 系 列 的 内 部 的市场订单；q 形 成 以“订

30、 单”为 中 心、上 下 工 序 和 岗 位 之 间 的 相 互咬合、自行调节运行的业务链。市场链q 从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计；q 把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构；q 强 调 以 首 尾 相 接 的、完 整 连 贯 的 整 合 性 业 务 流 程 来 取 代 过去 的 种 种 被 各 种 职 能 部 门 割 裂 的、不 易 看 见 也 难 以 管 理 的破碎性流程；q 每一个业务流程都直接服务于顾客；q 领 导 面 对 的 是 市 场 和 顾 客，而 每 一 位 员 工 同 样 面 对 着 市 场和顾客；q 每一流程具有高度的决策自主权；q 每一个业务流程的经营效果

31、都可以用货币计算；q 使 企 业 的 产 品 质 量、成 本 和 周 期 等 绩 效 考 核 指 标 取 得 显 著的改善。业务流程再造q 用“市场链”来再造业务流程；q 以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段；q 以流程创新为核心，以“订单”为凭据；q 重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人都有自己的顾客、每一个人都与市场零距离、每一个人的收入都由“市场链”来支付。以“市场链管理”为核心的业务流程再造的内涵 q 以SST 为 手 段：在 每 一 个 流 程 内 的 上 道 工 序 岗 位 与 下 到 工 序 岗 位 通 过 索酬、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场

32、链”。q 以流程再造为核心。q 以“订单”为依据。q 以 企 业 文 化 和OEC 管 理 为 平 台：OEC 管 理 贯 穿 企 业 整 个 市 场 内 部 链，流程 之 间 的 内 部“订 单”履 行 以OEC 为 管 理 保 障，通 过 索 酬、索 赔 和 跳 闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速的完成“订单”的各项内容。q 以 追 求 顾 客 满 意 度 最 大 化 为 目 标：通 过“市 场 链”，把 终 端 客 户 的 满 意度 无 差 异 的 传 递 给 每 一 个 业 务 流 程 和 岗 位，使 每 一 个 流 程 都 有 自 己 的 直接“顾 客”，每 一 个 流 程 都

33、 与“市 场”零 距 离。流 程 的 工 作 方 式 是 针 对“顾 客”的 要 求“主 动 做”，而 不 是“等 待 向 上 级 请 示 后 再 做”，从 而快速满足顾客的个性化要求。q 价 值 分 配 市 场 化：再 造 后 所 有 的 业 务 流 程 与 岗 位 的 收 益 不 再 是 大 锅 饭，而是全部由自己服务的“顾客”来支付。市场链管理的特征q 集团下设六月个产品本部；q 每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部；q 各 事 业 部 内 分 别 设 有 规 划、财 务、劳 人 保、销 售、法 律、科 研、质管、文化、设备、检验等职能处室。q 同 时 集 团 下 设 规 划、财 务

34、、人 力、法 律、营 销、技 术、文 化、保 卫八大中心；q 八大中心和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；q 产品本部和事业部是行政隶属关系；q 产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。q 在 这 种 组 织 结 构 下，集 团 是 投 资 决 策 中 心，本 部 是 经 营 决 策 中 心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。集团组织结构调整以前的组织结构（传统的事业本部制结构）q 第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；q 第

35、二步把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；q 第三步把这些专业化的的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。q 整合后集团形成直接面对市场的完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。q 经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程。q 使企业形成一个开放的系统，这个系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与

36、用户零距离。集团的战略性组织架构调整q 商 流 本 部 内 部 建 立 企 划 部、市 场 资 源 部、广 告 部 和 全 国 各 地 工 贸 公司。q 全国各地工贸公司设产品线和区域线。q 这 样 商 流 内 部 便 形 成 以 产 品 线、市 场 资 源 部、区 域 线 为 核 心 流 程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构。q 在 商 流 的 核 心 流 程 当 中 产 品 线 主 要 负 责 市 场“订 单”的 获 得 和 产 品的直销工作；q 市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理；q 区域线主要负责商业单位“订单”执行及回款的控制。q 在商流的支持流程中，企划部主要负责集团

37、广告的策划和媒体管理。核心流程的建立（以商流本部为例进行说明）商流内部流程网络图 整合外部资源产品线市场资源部 区域线企划广告OEC用户需求订单满足用户订单企划广告q 人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训开发部。q 这 样 人 力 资 源 开 发 中 心 内 部 形 成 以 生 产 效 率 提 升 和 市 场 效 率 提 升 为 核 心流程，以培训开发和中心人力资源开发创新为支持流程的内部业务流程。q 生 产 效 率 组 长 和 市 场 效 率 组 长 分 别 通 过 调 查 研 究，从“市 场（生 产 效 率组 的“市 场”指 各 产 品 事 业 部，市 场 效 率 组 的“

38、市 场”指 商 流、物 流、资 金 流）”获 得 需 要 提 高 效 率 的 订 单，将 订 单 传 递 给 人 力 主 管 和 人 事、分 配、用 工、培 训 管 理 员，由 他 们 操 作 完 成 订 单，满 足 顾 客 需 求，从 而获得报酬。q 在 核 心 流 程 的 业 务 操 作 过 程 当 中，人 力 主 管、分 配 管 理 员、用 工 保 险 管理 员、人 事 管 理 员 要 分 别 从 中 心 主 管（包 括 中 心 效 率 主 管、分 配 主 管、用 工 保 险 主 管 和 人 事 主 管）获 得 信 息、政 策 及 平 台 等 方 面 的 支 持；培 训管 理 员 需 要

39、 从 培 训 捕 获 的 培 训 课 题、教 材、设 备 等 方 面 的 支 持，这 样 就形成了中心主管和培训部主管为核心岗位的支持流程。支持流程的建立（以人力资源开发为例进行说明）人力资源开发中心内部流程图 整合外部资源OEC事业部需求效率组长人力主管人事分配培训中心主管培训部中心主管培训部模式创新满足事业部需求q 负 债 经 营 机 制 就 是 将 企 业 以 前 无 偿 让 员 工使 用 的 资 源（如 设 备、工 具、材 料 等）转变 为 有 偿 使 用，企 业 给 你 提 供 的 这 些 资 源就是你的负债。q 你 经 营 这 些 资 源 就 必 须 运 用 创 新 的 办 法 使

40、资源增值。确立流程岗位负债经营机制q 第 一 阶 段 就 是 以OEC管 理 为 平 台，通 过“市 场 链”把每 个 员 工 自 己 的 目 标 和 企 业 的 目 标 有 机 地 结 合 起 来。每 个 人 都 有 一 个“市 场”，每 个 人 根 据“市 场”的 需求（与“市 场”签 订SST 合 同/契 约）确 定 自 己 的 主 项目标和辅项目标，并且量化目标及酬劳。q 第 二 阶 段 是 通 过“三E 卡”（OEC管 理）进 行 控 制，每 天 都 有 差 异，每 天 都 有 索 酬，如 果 服 务 不 到 位，每天 都 有 索 赔。每 个 人 的 收 入 都 用 目 标 标 准

41、来 衡 量，只要 每 个 人 的 工 作 都 达 到 目 标 要 求，那 么 他 就 能 获 得 较高的收入。负债经营机制的确立的两个发展阶段 在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。q 首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，比照国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值目标；q 通过竞标的形式确定经营自我的创新主体；q 然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST 标准；q 最后达到资源增值的目标。负债经营的过程资源目标增值的资源激

42、励通 过 竞 标找出主体创新每个员工都是经营自我的创新主体工资流兑现商品订单流工资订单市场链负债经营图 q 产 品 事 业 部 与 商 流 本 部 的 价 格 体 系 是 根 据 整 合 前 产 品 事 业 部 的 销 售 费用 占 销 售 额 的 比 例 作 为 基 数（以 后 根 据 上 年 度 的 销 售 费 用 作 为 基 数），双 方 通 过 协 商 确 定 新 的 折 扣 比 例，核 算 出 商 流 从 事 业 部 采 购 价，即 采购价=产品市场价格（1折扣比例）。q 产 品 事 业 部 与 物 流 本 部 的 价 格 体 系 是 根 据 整 合 前 产 品 事 业 部 每 批

43、次 采购 物 品 所 需 的 采 购 费 用 作 为 基 础（以 后 根 据 上 年 度 的 采 购 费 用 作 为 基数），双 方 通 过 协 商 确 定 新 的 折 扣 比 例，核 算 出 事 业 部 从 物 流 本 部 的采购价，即采购价=物流采购价（1+折扣比例）。q 人 力 资 源 中 心 与 产 品 事 业 部 的 内 部 价 格 体 系 是 根 据 由 人 力 资 源 中 心 的服 务 而 提 高 生 产 效 率，从 而 降 低 的 成 本 作 为 基 数，双 方 经 过 协 商 确 定一个比例和基数相乘得出的数额作为人力资源中心应得的报酬。q 研 发 中 心 与 产 品 事 业

44、 部 的 内 部 价 格 体 系 是 根 据 研 发 的 新 产 品 带 来 的 新增 利 润 作 为 基 数，然 后 双 方 经 过 协 商 确 定 一 个 比 例 和 基 数 相 乘 得 出 的数额作为研发公司应得的报酬。内部价格体系出运85万元产品工资总额100计划订单100万客户市场市场经理 备货经理 商务经理市场订单 生产 制单出运100万元订单 100万元的产品50%30%20%满足客户需求的产品工资总额货物出运代表外部效果假设 应发工资流人员订单流流程计酬用职能管理方法计酬 10050%=50 10030%=30 8520%=17 97用流程咬合方法计酬 50 8050=30 8

45、5 80=5 85业绩评价与分配体系 市 场 经理备货经理 商务经理 市场效果市 场 经 理实得50元备 货 经 理 得 到80元，需 拿 出50元 作 为 当 初购 买 市 场 经 理100万 元 订 单的 酬 劳，商 务经理实得30元商 务 经 理 获 得的 85元 酬 劳，其 中 需 拿 出 80元 用 来 支 付 当初 购 买 备 货 经理100万 元 订 单的 产 品，商 务经理实得5元根 据 实 际 产生 的 效 果，企 业 支 付85元酬劳酬劳分配示意图 业务流程的基础管理OECq OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台。q 无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，

46、还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。OEC的核心是体现在每一个岗位、每一个流程都有一个3E 卡。q 上述所有方面的实施都离不开OEC管理。内容 整合以前 整合以后 职能 职能指导、监控作用：发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题。职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题。职责 负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订 监控指导各单位进行劳动人事管理，发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部 监控指导各单位员工培训工作 负责各单位效率的提高，效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳 负责各单位劳动人事管理工

47、作，如果管理中出现问题将受到各单位的索赔 负责依据各单位提出的培训要求，设计培训课题，并组织进行培训，培训效果达到各单位的要求，向被培训单位索酬，否则将被索赔。经济关系 由集团支付所有费用开支，旱涝保收 中心对其它公司进行的效率提高得到认可后，获得的酬劳支付所有的费用开支 人力资源开发流程整合前后的对比 内容 整合以前 整合以后 职能 对下属产品事业部进行技术指导监控、考核 为产品事业部提供满足市场需求的新产品 职责 根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品 根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品 经济关系 设计的新产品只要符合产品事业部的要求，便可以得到酬劳，酬劳支付按照

48、新产品的产量挂钩，酬劳支付一般按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一半的酬劳，再达到一定的产量后支付另一半酬劳。新产品的开发人员只关心产品的质量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长期效益不关心。设 计 的 新 产 品 必 须 具 备 一 定 的 市 场 竞争 力，必 须 在 市 场 上 有 销 量 才 能 得 到酬 劳，酬 劳 的 支 付 一 般 分 为 四 个 阶 段，各 阶 段 兑 现 额 度 主 要 考 核 产 品 实 际 销售 量、毛 利 率、质 量 损 失、社 会 返 修率、新产品难易程度等方面。新产品开发人员关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识和抢订单

49、意识技术开发流程整合前后的对比 新产品开发组产品事业部 产量设计新产品产品投产支付酬劳整合前的研发部门与产品事业部经济关系整合后的研发部门与产品事业部的关系新产品开发组产品事业部市场效果销量毛利率质量损失返修商流资金流资金流售后确认确认确认确认支付酬劳事业部受益设计新产品产品推上市场闸口部门考察分析市场，以获取市场信息q 支 持 流 程 必 须 要 向 核 心 流 程 提 供 信 息、服 务 和 有 效 的 指导，核 心 流 程 才 能 在 外 部 市 场 上 取 得 更 好 的 销 售 成 绩，才 能 据 此 付 费 给 支 持 流 程，两 个 流 程 之 间 的 关 系 是 相 互支 持、

50、相 互 制 约、互 为“市 场”。它 们 之 间 的 关 系 是 契约关系。q 业 务 流 程 再 造 前 后 职 能 管 理 业 务 发 生 了 一 系 列 变 化，职能 部 门 过 去 主 要 是 行 使 管 理 职 能，整 合 后 职 能 部 门 变 成独 立 核 算 的 服 务 型 公 司，主 要 是 行 使 服 务 职 能。只 有 被服 务 单 位 对 服 务 效 果 认 可 了，才 能 从 被 服 务 单 位 获 得 报酬。支持流程与核心流程的整合海尔集团劳动生产率管理系统单位：月计划销售收入￥日实际销售收入￥日累计 当日在港人数 计划工作时间（h）实际工作时间(h)计划劳动生产率