[精选]精益生产管理培训教材17500.pptx

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1、精益生产一、引言 管理就是创新（买不来、不可简单复制）管理需要累积（效益与投入成正比、不进则退）管理技术创新专业技术创新要发展前进，不要原地画圈 发展目标两个轮子缺一不可管理技术创新在美国 统计数据：美国在1889年以来的100多年的时间里，一直保持生产率以平均每年仅2.5%的速度增长，这种增长使美国财富每隔30年便翻一番。在这每年2.5%的增长中，劳动力素质的提高的贡献是0.5%，大量投入资本的贡献是0.4%，而管理创新的贡献是1.6%(上个世纪初管理领域最重要的创新就是IE)，占整个生产率增长的64%。二、精益管理本质解析1、什么是精益生产（管理）（Lean Production)精益生产

2、就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。它综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。可怕的对比数据时间 项目 美国通用 日本丰田20世纪50年代劳动生产率生产率是日本10倍20世纪末人均产量/年 6辆 55辆人均创利 1400美元 14000美元20世纪90年代平均库存 2周 2小时资金周转 6-7次/年 100次/每年 精益管理(精益生产)

3、：一个追求精益求精的理念，一个连续改善、消除浪费、追求卓越价值观的文化 一整套以本土化工业工程（IE）支持的精益管理方法和技术体系。2、精益生产（LP）的本质IE工业工程（美国）TPS丰田生产方式（日本）LP精益生产（国际）IE-Industrial Engineering IE-Industrial Engineering 工业工程工业工程TPS-Toyota Production System TPS-Toyota Production System 丰田生产方式丰田生产方式 全日本都在学工业工程，不是抄美国人的工业工程。大野耐一IETPS，美国人将TPS概括为精益生产（LP）（20世纪）

4、五十年代全日本都在研究和学习美国的工业工程这种赚钱的工具”什么是丰田生产方式，就是丰田式工业工程。3、精益管理（LP）的模式 精益管理=工业工程+企业文化=精益技术+精益文化三、什么是工业工程1、工业工程的概念什么是工业工程总是存在着更好的方法！例例效率每铲重量21.5磅例：例：动作分析动作分析 身体动作 左手 右手 走到砖堆 俯身 拾砖 翻动砖块 选择最佳一面 直立 走到泥堆 俯身 铲起泥灰 直立 走回 将泥涂在砖上 伸左手至墙 置砖块于墙上 以铲泥灰工具敲 击数下以固定 改善效果：工人之工作量大增，其砌每一砖之动作由18次减至5次，工人经训练后，老法每小时原只能砌120块，用新法则可砌35

5、0块，工作效率增加近200。由此发展成日后的动作研究（motion study）。左手 右手 拾砖 铲起泥灰 将泥涂在砖上 伸左手至墙 置砖块于墙上 工业工程是一门工程技术与管理技术相结合的综合性工程学科，是将科学技术转化为生产力的科学手段。它对人员、物料、设备、能源、和信息等所组成的集成生产与服务系统进行系统分析、设计、控制与评价等工程与管理活动，以追求高效率、高质量、低成本的目标，并可用于多种产业和部门。我国工业工程学会的工业工程定义 我国工业工程学会的工业工程定义2、工业工程的五大意识 问题与改善意识(删除、简化、合并、重排)“提供一种发现问题、解决问题的新思路”，“消除浪费提高组织效能

6、”，“发现不了问题是最大的问题”。效率意识 成本意识 质量意识 人本意识 改善意识：就是创新，永五休止的创新，ESCR原则。EElimination 删除 SSimplifying 简化 CCombination 合并 RRearrangement 重排（医院就医效率的案例）IE意识IE的理念，所以精益的概念、消除 浪费的概念都由此而来。操作，运输，检验，储存，停滞 可绘制各种用于分析的图，如：流程图，平面布置图、流程图等。用5W1H提问技术（何物，原因，时间，地点，何人，方法）进行分析研究。工业工程的标准符号3、工业工程 的三大技术体系设计改善类 控制管理类 分析评价类工作研究物流工程人因工

7、程生产计划与控制质量管理成本控制信息控制项目管理与控制工程经济可靠性工程评价技术IE是关于设计、改善、创新、评价的技术（1）设计改善类 工作研究：时间研究、动作和方法研究等。物流工程：设施设计、平面设计、信息系统设计；物料搬运、运输、储存；搬运设备、物流器具等。人因工程：人机工程、功效学；操作空间、驾驶 室、宇航器座舱、人机系统设计；环 境、颜色设计等。程序分析操作分析动作分析方法研究作业测定作业测定概述及标准时间秒表时间研究（密集抽样时间研究）预定时间标准（工作研究）例：工具的改善例 收垃圾桶线路分析4趟4=16趟房 屋 房 屋垃圾桶房 屋 房 屋垃圾桶垃圾桶垃圾桶改进方案2趟4=8趟房 屋

8、 房 屋 房 屋 房 屋垃圾桶垃圾桶垃圾桶垃圾桶注：小案例反映大道理例：流程 程序分析 医院主管病房的护士送饭菜/药至病床的工作。（原方法）护士送饭菜（原方法）护士送饭菜（改善方法）捎带+线路优化 方法、工具思路、精神更广范围上的应用！设计改善类技术：物流工程物流工程的主要内容系统规划与设计 平面布置物流系统设计布置理论与方法物流运行管理 物流设施物料搬运仓库与仓贮物流计划物流运输运载工具工位器具合理不合理例重型机器工厂装配车间机1机4机2机3机5总库铸造车间轻型机器厂一般机器工厂起重机起重机起重机手推车手推车改进：机1机2机3机4机5机6铸造车间一般机器工厂总库滚子台物流距离缩短四倍，效率提

9、高三倍。改善前某洗衣机厂洗衣机主轴生产车间的流程线路图，整个生产与运输路线为91m，需搬运10次。磨床6磨床5铣床2磨床4车床1搓丝8磨床7其他设备其他设备其他设备车床3车床1563842197101来自料堆去半成品库10m10m15m13m17m15m11m3m 5m2m例例磨床6磨床5铣床2磨床4车床1搓丝8磨床7车床3车床1101931来自料堆去半成品库19m24567 8其他设备区域2m2m2m2m2m2m2m 2m改进后的主轴生产流程路线图，消除了运输路线交叉的情况，缩短了距离。改进后路线为39m，总体可节约生产面积近40m2。改善改善改善前例：某铸造厂缩短交货期实例（设施规划）A初

10、检B修整D组装C钻孔铸件改善着眼点（1）以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；（2）将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；（3）放弃一人一工序的单能工配置方式，采用多能工配置方式，以产距时间为基础决定人员配置。改善后ABDC铸件BDABBC休息角项 目 改善前 改善后 成 果交货期7天 3天 后续改善目标1天作业人员11 9 减少2，工作更轻松生产能力110件/人日 280件/日 劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果 现场环境改观，物流顺畅，问题显现化，员工协作精神好。改善

11、成果设计改善类技术：人因工程 人因工程（Human Factors），也称工效学、人机工程（Human Engineering,Ergonomics)操作者与操作器的几何关系研究与设计：宇航器座舱设计、汽车（坦克）驾驶室设计；家庭布置设计；颜色管理设计（车间、城市、环境等）；饭店布置设计（麦当劳、中餐店等）；运动员训练；例a的台面高度为10501150毫米，适用于精密工作，靠肘支承的工作（如书写、画图等）；b的台面高度为1130毫米，虎心钳固定在工作台上的高度；c的台面高度为9501000毫米，适用于要求灵巧的工作，轻手工工作（如包装、安装等）；d的台面高度为800950毫米，适用于要求用劲大

12、的工作（如刨床，重的钳工工作等）。例：双手可及例：工具改善例：压力表、温度表、电表作业开度管理改善原状调查：原状调查：涂装车间各种压力表、温 涂装车间各种压力表、温度表、电表在几千个以上，度表、电表在几千个以上，因分布在各班组区域比较广，因分布在各班组区域比较广，每块表工艺参数不同，这给 每块表工艺参数不同，这给材料调整工、设备调整工和 材料调整工、设备调整工和各班长点检带来很大麻烦，各班长点检带来很大麻烦，是否在工艺范围，需要工艺 是否在工艺范围，需要工艺卡一个一个的对照，作业容 卡一个一个的对照，作业容易度在 易度在4 4级，必须改善。级，必须改善。原先，面漆线在开线前需要设备运行工和班长

13、点检输漆管路阀 原先，面漆线在开线前需要设备运行工和班长点检输漆管路阀门是否开启或者是否循环，面漆线经常使用集中输漆支线管路 门是否开启或者是否循环，面漆线经常使用集中输漆支线管路48 48条，条，共有阀门 共有阀门54 54个，分布在面漆线周围，点检所有的阀门开启状态需要 个，分布在面漆线周围，点检所有的阀门开启状态需要20 20分钟，作业容易度评价在 分钟，作业容易度评价在3 3级。级。今天，材料调整工、设备调整工和各班长点检时，只要看指针 今天，材料调整工、设备调整工和各班长点检时，只要看指针是否在绿区（工艺范围）以内即可，如果在红区说明此表工作异常，是否在绿区（工艺范围）以内即可，如果

14、在红区说明此表工作异常，需要查找原因，经过统计，工作效率提高 需要查找原因，经过统计，工作效率提高85 85以上，作业容易度评 以上，作业容易度评价综合评价在 价综合评价在1 1级 级（2）控制管理类p生产计划与控制：从各种作业工序的要求出发，调度与控制与之相应的生产组织及材料与人员需求，保证整个生产系统有效运行。（如MRP)p成本控制：在企业生产经营全过程中，将实际成本控制在计划成本范围内，达到以最少的消耗取得最大的经济效。p质量控制：根据质量目标，使用各种调节手段，实现以预防为主，使生产过程处于稳定状态，确保提高产品质量和工作质量。p信息控制：应用信息技术提高经营和生产管理水平，进而提高效

15、率。质量控制质量工程 ISO9000体系的计划与实施 统计质量管理，方法与技术(SPC、DOE等)全面顾客满意（TCS）的策略与措施 6西格玛 连续改进(ContinuousImprovement,Kaizen)连续改善理论效果时间识别与消除浪费要靠创新毛主席的十大军事原则质量意识方法工具人图 质量管理三要素要建立连续质量改进体系，必须作眼于质量意识、方法和工具三个方面的建设。从而建立以顾客驱动的连续质量改进体系。(3)分析评价类p工程经济：研究工程项目、设备、产品投资的可行性分析，评价其合理性、经济性等，为决策者提供依据。p可靠性工程：系统可靠性分析、质量控制，如飞机可靠性、宇航器、汽车、生

16、产系统等。p系统评价：人事评价、方案评价等。工业工程在制造业中的应用项目 项目 领域 领域 使用率 使用率 排序 排序方法研究作业方法 90 1作业分析 83 4动作研究 66 5物流 53 10生产计划 45 13标准化 60 7作业测定时间研究 85 2PTS法 65 6工厂设备及设计工厂布局 85 2设备购买和更新 52 11工资支付激励 60 9职务评价 52 12管理工程管理 37 14成本管理 60 8 科学管理（工业工程）经济学社会科学 全面质量管理6西格玛管理学丛林 管理学、工业工程是精益管理、6西格玛等的理论和方法的基础！精益生产 全面生产力维护工业工程流程重构四、精益生产（

17、管理）系统四、精益生产（管理）系统-丰田屋及其技术体系 1、一大目标，两大支柱和一大基础目 标准时化JIT改 善 与 连 续 改 善自働化 目标：就是追求效率、质量、成本等效益；承担社会责任的服务。2、改善与连续改善 方法改善：流程改善、工具改善、5S等 八种浪费消除浪费首先要会识别浪费 可见浪费：废品 能耗 多余人员与人工 不可见浪费：等待、搬运、过量生产、多余动作、过量库存“消除浪费是精益管理的切入点”，“我们工作中仍然存在很多浪费，源于工作的程序和方法不合理”例 检验轴套动作分析塞规500.149.950.1A返修B废品C成品操作说明：1、用塞规1检验轴，如不能通过，放入A箱2、如通过塞

18、规1，则用塞规2检验轴，如通过，则为废品，放入B箱，不能通过者为成品，放入C箱。定额：假定为400件/班检验轴套应用工作研究提高工作效率改进方案1：则每班定额增加为800件改进方案2：则每班定额增加为1600件5S1 SORT1 SORT整理整理2 SET IN ORDER 2 SET IN ORDER2 SET IN ORDER整顿 整顿整顿3 SHINE 3 SHINE3 SHINE清扫 清扫清扫SEISO SEISOSEISO4-STANDARDIZE4-STANDARDIZESEIKETSUSEIKETSU清洁清洁5-SUSTAIN 5-SUSTAINSHITSUKE SHITSUKE

19、素养 素养 5S意义作用：精益生产的起点。创造良好的工作环境；育人的方法；提升整体效益的基础。5S：1，整理，Sort,清除非必要物品-消除身边浪费,改善劳动强度；2，整顿，straighten,明确数量，合理定位-科学布局，流程合理；3，清洁，Sweep and Standarlize清洁现场-良好心情，易于点检,现问题，良好环境，制度化；4，素养，Sustain,仪表礼仪，良好习惯-教育、训练和纪律；5，安全，Safety清除事故隐患-保证生产正常运行，尊重人性；Where is the tool I need?我需要的工具在哪里？TOOL BOARD/工具管理板Lubricating O

20、il Area/润滑油区域EXAMPLE例子BEFORE改进之前 AFTER改进之后5S BENEFITS/5S的好处3、两大支柱准时化准时化JIT拉动生产 看板管理目视管理区域编码 工序编号在制品单 电子显示均衡生产节 拍 流程设备质量 快速换模标准作业操作方法 工作顺序时间标准 工具标准物流系统平面布置 流程设计工位器具 搬运方法标准作业目视管理Be careful with your VISUAL MANAGEMENT小心你的目视化管理紧急电话前方 174km物流 目视化 物流系统例 可视化控制物料移动在制品物流拉动看板系统物流料架 BPRBusiness Process Reengin

21、eering;管理过（流）程重构 BPI-Business Process Improvement;管理过（流）程改善 管理过程重构就是：首先表达过程，其次沿流程查找问题、消除浪费、找出最佳过程路径，重新设计新路径和过程，获取最佳效益。任何过程都可用流程表达，或说是个项目过程。1 41234567810串联式流程并联式流程2 35网络（项目）式流程12648573911101213快速转换和快速换模都属项目管理均衡生产节拍、流程设备与生产线可靠性快速换模目标准时化拉动生产看板管理目视管理区域编号在制品工序编号电子显示全面质量管理异常管理全面设备维护自働化物流系统平面布置工位器具流程设计搬运方法

22、标准作业 操作方法时间工位顺序工具生活中的“自働化人本自动化”以“浮力”的方式来控制 例如：抽水马桶之水箱内设有浮球，水升至某一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。以“重量”控制的方式来完成 例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。以“光线”控制的方式来完成 例：自动照相机，光线若不足时，则快门按不下去。以“时间”控制的方式来完成 例：洗手间内的“烘手机”，按一次只有“一分钟”，时间一到自动停止。以“方向”控制的方式来完成 例：超级市场内进口及出口之单向栏栅，只能进不能出。或只能出不能进。以“电流”用量的方式来完成 例：家庭的电源开关皆装置保险丝，用电过量时保险丝就熔断，造成断电。以

23、“温度”控制的方式来完成 例：家庭内冷气机之温度控制，冷度够时，自动停止，温度上升时，自动开启。以“压力”控制的方式来完成 例：厨房内之快锅内压力过大时，则“泄压阀”就开启，使锅内之压力外泄以免造成爆炸之危机。自働化和可视化的例子工序延时停线，采取对策进行处理定位停止线呼叫灯（节奏控制）4、精益文化建设 核心：价值观凝聚力 IE+精益文化+本企业精益管理理念 危机文化：居安思危，拒绝歌功颂德。问题意识：合理化建议制。人本文化：德鲁克说：“企业唯一的资源就是 人”，“告诉中国的同仁，管理者是 不能进口的”。成本文化：节能、减排、挖掘一切成本。质量文化：追求合适的质量。综上：精益文化可视力TIAN

24、JIN UNIVERSITYTel:qq:10407245635、自主创新-精益设计与信息化 精益生产和工业工程是解决生产系统中的问题有效方法，那末，生产系统中的管理问题是哪来的呢？答案：1，首先是系统前期设计出来的；2，人干出来的。全生命周期精益设计理论的主要研究内容u 产品精益设计方法与技术u“工厂设计”的精益化方法和技术u 销售服务系统精益设计方法和技术 工 艺 设 计设备选型设计公用设施设计设施规划与设计物流系统设计生产组织（准备、计划）设计信息系统设计精益理念设计应用：90万吨级高级冷轧薄板厂全过程精益设计设施布置均衡生产机组利用率天车调度案例：天津轧一冷轧薄板公司n n 课题组在工

25、程设计的基础上，对物流路线、车间布局等与制造 课题组在工程设计的基础上，对物流路线、车间布局等与制造过程密切相关的内容进行了精益化设计。过程密切相关的内容进行了精益化设计。案例：天津轧一冷轧薄板公司该项目在前期就产生了明显的经济效益，14亿投资一次性节约投资1.34亿元。精益管理与信息化在一定程在一定程度上影响度上影响管理控制管理控制水平水平 我们的策略：现代信息技术的应用，加大IT与管理创新技术融合，既：精益管理（LP）+信息化（IT）或 工业工程（IE）+信息化（IT）观点：信息化不是现有管理系统的计算机化或数字化管 理；而是和精益管理或工业工程同步推进。波音公司推行工业工程（IE）在军工

26、领域,最早在制造系统中全面推广IE应用的是美国波音公司，自20世纪50年代起，波音公司的军用轰炸机事业部持续应用IE技术和信息技术对美军B一52战略轰炸机进行改进，这一飞行平台现在已经成为世界上服役期最长的军用飞机。伊战结束后，波音公司已经向美国国防部提出对美军B一52战略轰炸机进行新的改进，确保B一52服役至2050年。由于IE技术的广泛推广，波音公司在B一52项目中降低的成本和间接收益已经超过百亿美元。五、一汽轿车精益管理创新（HPS）1、公司发展的战略思路 产品创新：红旗-马自达6-奔腾系列-高档红旗系列+奔腾系列管理创新：学习奥迪-学习工业工程+丰田生产方式/精益生产=创造红旗生产方式

27、（HPS）结果：产品创新+管理创新=竞争力提高n生产能力严重不足2、生产管理问题分析n 节拍速度慢，产量小n 生产线布局限制，物流配送困难n 停台多，设备利用率低n 作业不规范，人员效率低n 质量波动大，品质不易保障n 生产柔性低，3个以上车型共线混流困难n 职能化开发，开发高周期长n 资金周转慢，流动资金占用多n 体系不完善，运营成本高瓶颈ToyotaProductionSystem（TPS）AudiProductionSystem（APS）3、生产管理自主创新体系HPS构建奥迪生产方式马自达生产方式MazdaProductionSystem（MPS）丰田生产方式HongQiProducti

28、onSystem（HPS）红旗生产方式ToyotaProductionSystem（TPS）工业工程的不断推广和创新应用目标管理全员改善标准作业现场 6S过程质量控制平准化生产班组管理人才育成准时化物流效率化保全2005-2006年2007-2008年2009-2012年1.搭建组织平台2.建立激励机制3.提升质保能力4.建立物流模型5.提升生产能力2003-2004年从5S做起，运用TPS工具进行自主改善1.策划精益生产管理体系HPS2.HPS培训、试点推进、总结、推广1.实现准时化2.精益生产体系（HPS)形成HPS构建打造卓越企业发挥HPS作用做强自身生产管理自主创新体系HPS构建 目标

29、体系构架 KPI设定与数据库过程管理成果管理激励机制企业文化作业指导书要素山积表作业组合表作业要领书标准作业卡合理化建议自主改善 QC小组活动 KVP2整理整顿清扫清洁素养安全生产质量成本6S管理人员一般员工班组长及后备核心技术工种自主保全计划保全设备前期管理个别改善品质保全教育训练作业难易度工位保证度质量环过程审核质控点质量目标确定准时化物流的前提条件典型件调查顺序配货本地集荷便SPS配货物流仿真 生产方案生产准备生产计划 生产指示生产控制生产评价4、创新成果展示产能提升 通过:工艺改进；布局优化；物流系统改善；2009年在原设计产能12万辆基础上，将产能一次性提升到20万辆，满负荷产能24

30、万辆，增100%，投入产出效率、效果极为明显。创新成果展示产能提升对比项目轿车公司一工厂对比新建工厂 改造工厂新增产能(万台)12(12)8 20（24）投资(亿元)22.4 2.98 节省19.42亿元单台产能投资额(万元/台)1.87 0.38 降低1.49万元/台增加人员（数量）3340人 1100人 节省2240人新增面积（）189265 27031 节约162234生产品种（种类）2 5可增加3个共平台车型创新成果展示经营业绩提升单位：万元2005 2006 2007 2008 20090500000100000015000002000000250000030000001,032,7

31、11.871,118,801.691,361,751.282,024,545.662,774,450.11销售收入单位：万元2005 2006 2007 2008 200902000040000600008000010000012000014000016000018000033762.4728643.3459278.22109896.39162903.12净利润单位：次2005 2006 2007 2008 200900.511.522.51.381.231.411.952.15资产周转率2005 2006 2007 2008 200900.050.10.150.20.256.5%6.5%9.9%17.5%22.9%净资产收益率创新（管理创新+技术创新）是发展的不懈动力。创新是管理的主要特征之一，因为管理模式不具有可复制性。这也是管理的问题都是复杂、困难的原因。不断的探索、追求和创新，是长虹美菱走上国内外前列的根本途径！结束语112谢 谢 大 家演讲完毕，谢谢观看！