三木集团股份有限公司咨询项目--绩效考核实务培训deuh.pptx

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1、福建三木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目-绩效考核实务培训-2002年12月目录一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉考核小组的组成组长：总裁人力资源部：办事机构副组长：分管副总裁执行组长：人力资源部部长组员：其它高级管理人员、部分业务和职能部门负责人负责提出年度绩效考核总体要求负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核（日常业务的执行）负责收集整理各部门考核结果并统一备案绩效考核周期第一季度年度考核第二季度第三季度半年考核4月1日4月10日7月1

2、日7月10日7月1日7月10日10月8日10月17日第二年1月6日第二年1月30日季度考核绩效考核关系表目录一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉工作日志意义q 对于企业：将战略落实到每一个人、每一天；科学管理q 对于人力资源管理：利于工作饱满度分析；为明年岗位评价提供客观依据；为工资级别调整提供客观依据；为奖罚提供客观依据；q 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度；q 对于个人：督促其主动“找活干”；q 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。阻力成本q每天下班前花费5分钟q惯性q怕麻烦q害怕暴露选择的标准q行业特征：传统型创新型q企业所处阶段：创业期成长期成熟期q

3、要求员工的标杆：一般的标准高于平均水平的标准普通员工职能系列绩效考核普通员工职能系列半月计划半月季度年度半月计划100%半月计划4个季度得分平均40%KPI30%态度20%能力10%普通员工业务系列绩效考核普通员工业务系列半月计划半月季度年度半月计划100%半月计划季度得分40%KPI30%态度20%能力10%不作为发奖金依据只作为提薪、晋升培训等依据半月计划4个季度得分平均40%普通员工勤务系列绩效考核普通员工勤务系列季度年度KPI60%态度40%KPI60%态度40%部门负责人绩效考核部门负责人季度年度部门业绩100%1/3部门季度业绩+部门年度业绩，求平均数30%KPI30%态度20%能

4、力20%其中：业务部门负责人的考核结果，不作为发奖金依据派出人员绩效考核派出人员年度KPI50%态度10%能力15%普通员工财务负责人控股企业经营班子派出高级经理总部不参与考核受其董事会委托，参与考核贯彻公司意图25%半年KPI65%贯彻公司意图35%目录一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉公司绩效考核总体流程实施考核人力资源部 部门负责人考核小组/分管领导全体其他员工 总裁绩效考核人培训实施考核 实施考核 组织接受修订建议/提出方案汇总考核结果接受申诉制度修订反馈 反馈仲裁审批新一轮考核公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工）填写半月业绩考核表审核、打分反

5、馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划 公司人力资源部 公司部门负责人签字承诺 备案公司部门员工备案公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责人）总评召开季度工作例会汇总得分，计算平均，季度小结人力资源部 部门负责人考核小组/分管领导填写部门业绩考核表部门员工 总裁汇总 审批反馈陈述评议，打分普通员工考核流程布置下季度工作公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列）对KPI打分人力资源部 部门负责人 部门员工 总裁对KPI打分审批勤务主管 相关部门员工在各部门中随机指定一人对态度打分对态度打分对态度打分汇总反馈 反馈公司半年绩效考核流程（派出人员）召开半年绩效评审会人力资源部考核小组/分管

6、领导填写半年业绩考核表，个人小结派出人员 总裁汇总 审批 反馈陈述 评议，打分公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工）对KPI打分，总评汇总季度得分，计算平均，年度小结，填写KPI人力资源部 部门负责人 部门员工 总裁汇总 审批反馈相关部门员工在相关部门中选择若干人对能、态度打分对能、态度打分对能、态度打分反馈/存档 反馈公司年度绩效考核流程（部门负责人）召开年度绩效评审会人力资源部考核小组/分管领导填写年度部门考核表和个人KPI表，个人小结部门负责人 总裁汇总 审批 反馈陈述 评议，打分公司年度绩效考核流程（派出人员）召开年度绩效评审会人力资源部考核小组/分管领导填写KPI考核表，个人

7、总结派出人员 总裁汇总 审批 反馈陈述 评议，打分目录一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉绩效考核结果q 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。q对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果，只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依优秀10%优良 称职基本称职5%不称职5%年度绩效考核结果绩效考核结果应用业务系列员工 职能系列员工 勤务系列员工 派出财务人员控股企业经营班子派出管理人员调整/记录调整/记录季度奖金部门负责人季度奖金年度奖金半月考核 季度考核 年度考核 半年考核半年监控岗位工资调整岗位调整培训 影响个人奖金确定的主要

8、因素是个人的绩效、岗位自身的价值以及所在部门的整体绩效岗位自身的价值部门的整体绩效个人的绩效 奖金员工个人对影响因素的控制程度小 较大 较小季度奖金的确定之一（职能部门及其员工）q普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分；q部门负责人的“个人分数”为部门分数；q“岗位系数”的确定详见三木集团有限公司薪酬管理手册部门奖金额个人奖金额q“标准分数”为对应奖金100%发放的分数，分数为80分；q部门平均分原则不超过标准分数。岗位系数的确定季度奖金的确定之二（勤务系列员工）q“标准分数”为对应奖金100%发放的分数，分数为80分；q个人平均分原则不超过标准分数个人奖金额个人分数年度奖金的确定之一（职

9、能部门）q“勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分部门奖金额个人分数部门分数q“部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均；年度奖金的确定之二（职能系列员工）个人奖金额个人分数个人分数年度奖金的确定之三（勤务系列员工）勤务系列奖金额个人奖金额岗位工资级别调整自动升一档优秀10%优良 称职基本称职5%不称职5%两年升一档自动降一档三年升一档岗位调整调动晋升辞退全体员工 调动人力资源部提出员工本人提出员工培训人力资源部制定年度培训计划 报总裁审批人力资源部季度总结调整人力资源部制定培训方案考核结果目录一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉绩效考核体系的修订指标内容考核流程权重分配考核人员正常年度修订重大修订绩效考核体系运行中问题员工异议考核体系阻碍公司经营活动考核小组1/3以上人员建议修改公司经营状况发生重大变更申诉程序 三日内对考核结果严重不满员工十日内对申诉材料进行审核人力资源部对申诉材料审查处理考核小组总裁最终结果二次申诉一次申诉若逾期没处理谢谢