业务组合的竞争战略bayi.pptx

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1、竞争战略 n 6.1、业务组合的原则 n 一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题 5/23/2023 16.1.1、业务分类（三个层面）n 1、主要业务：处于企业核心位置，能为企业带来大部分利润和现金流。没有成功的第一层面的支持，第二、三层面的项目很可能停滞或死亡。在第一层面上，企业管理的重点是要维持住竞争地位，并挖掘核心业务的所有潜力。5/23/2023 2n 2、战略业务：这是正在崛起的业务。这些业务带有快速增长和创业的性质。这些业务的经济概念已经非常明确了，业务具有高成长性，但需要大量投资，这些业务也正在吸引投资人的注意。但要获得巨额利

2、润还是4-5 年以后的事情，但目前该业务已有市场、有顾客、有看得见的收益，这一业务代表公司未来发展方向。5/23/2023 3n 3、新兴业务：这是企业更长远的业务选择，这些业务是企业研究的课题，需要企业进行试点，以加深对该业务的认识，也许在8-10 年内该项目见不到利润，但企业应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐步淘汰那些对本公司不利的项目，而着力培育那些发展前景好较好，揭示企业未来发展方向的项目。5/23/2023 4n 通过先设立一个小的创业公司的方式，这样不至于影响公司的重要业务 5/23/2023 5n 6.1.2、战略制定必须考虑到企业未来新兴业务的发展 n 1、主 要 业

3、务 和 战 略 业 务 的 利 润 看 见会随着竞争的加剧逐渐减小；n 2、企业发展需要培育未来具有较强竞争力的新兴业务；5/23/2023 6n 3、新兴业务的选择需要考虑：n-进入行业的盈利水平n-竞争强度n-进入行业的风险n-与原有业务的关联度 5/23/2023 7n-是 否 有 助 于 整 体 资 源 的 综 合 利 用能否带动企业整体的价值提升n-是 否 符 合 产 业 政 策、技 术 发 展 趋势n-资本和其他资源的要求 5/23/2023 86.1.3、企业必须避免的层面 n 1、主要业务层面的业务业绩欠佳，面临衰亡。没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。这是最糟糕的情况。5

4、/23/2023 9n 2、主要业务层面的核心业务业绩欠佳，或受到竞争者威胁，直接面临死亡时，经理们都把目光投向战略业务层面及新兴业务层面，因而分散了公司的财务能力及管理能力，但战略义务及新兴业务层面是需要大量资金支持的，而主要业务层面的获利能力又差，因而不能支持战略业务及新兴业务层面的发展而失败。5/23/2023 10n 3、公司把眼光仅局限在当前的主要业务上，但当主要业务层面的业务已趋向成熟而又没有新的战略业务和新兴层面业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。5/23/2023 11n 4、有的公司吹嘘它有大有前途的战略及新兴业务层面的项目，但公司却没有获得利润的主要业

5、务层面业务，这在新公司中最为常见，公司的经理要在几年以后才能见到利润建立市场价值。5/23/2023 12n 5、当公司拥有强大的主要业务层面，也有新兴业务层面令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有战略层面的业务。这种情况多发生在高技术公司，这些公司往往被新兴业务层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，于是市场期望值会升高，随着市场期望值和公司真实值之间差距的扩大，股票价格暴跌了。5/23/2023 13n 6、公司在主要业务层面有较好的收入，在战略业务层面也有很有希望的业务，这为公司在今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在新兴

6、业务层面不能提供新的待开发的项目，则战略业务层面的业务也会枯竭，企业在增长几年以后就会陷入停滞。5/23/2023 146.2、如何组合业务n 业务战略研究的主要内容是业务设计模型和业务竞争战略。5/23/2023 156.2.1、战略业务单位的设立与管理 n 1、业务战略管理n 业务战略是一些相互协调的、反映业务宗旨的变化、适应业务环境的机会与威胁以及企业强势与弱势，为实现长期持续的竞争优势而采取的行动计划。n 业务战略管理包括：战略业务单元的设立和管理、基本业务战略结构 5/23/2023 16n 2、业务设计n 任何业务的成功都要解决四个问题：n 企业该从事的业务活动的范围是什么？n 企

7、业业务活动最能满足那些用户的需要？n 企业如何通过为用户创造价值而获利？n 企业如何保证自己的利益不被侵犯？n 业务设计的四个主要内容5/23/2023 17业务设计的四个主要内容 n 用户类别n 选 择 用 户 群 恰 好 符 合 企 业 的 核 心 专长、恰 好 能 利 用 企 业 的 业 务 优 势。迪 斯 尼70年 代 将 儿 童 作 为 客 户，80年 代，客 户 范 围 扩 大 到 成 人，90年代将整个家庭作为客户。5/23/2023 18n 获取价值的方式：传统方式是产品，现在是多样化，通过创造性的方式来为客户创造价值，同时从中获益，如不少大型汽车制造商为客户提供融资方案，迪斯

8、尼在20世纪80年代一直提供影片作为主要方式，以后通过为客户提供整套旅游方案获取价值。5/23/2023 19n 战略控制重点：与竞争对手相区别，并减少自己活动被模仿的可能性。迪斯尼20世纪90年代以前一直是对影片创造的动物和人物形象的专利保护，90年代开始，战略控制重点扩大，增加了分销渠道控制和品牌控制。可口可乐公司70年代前是配方和品牌，以后主要方式转变为全球性品牌和低成本分销渠道 5/23/2023 20n 业务范围：迪斯尼的业务范围经历了从电影制片这一单一环节向电影、主题公园、以影片形象为主题的消费品和电视片制作、电视及广播网经营、有线网、录像带、零售店、旅游等多价值链环节的发展过程。

9、业务范围在同一价值链上的延伸使公司能获得基础价值量的乘数效应 5/23/2023 213、常用分析工具BCG（波士顿）组合矩阵 n 5/23/2023 226.2.2、三种基本的竞争战略n 1、低成本战略n 相 对 于 产 业 内 的 一 般 企 业 而 言，成本 低 的 企 业 可 以 通 过 追 求 规 模 经 济性、简 化 产 品 或 工 艺、扩 大 市 场 占有 率，以 及 开 发 经 验 及 学 习 效 用 等方式来取得成本领先地位。5/23/2023 23获得成本领先的方式 n 规 模 效 应：企 业 通 过 扩 大 规 模 使 固 定 成 本能 在 更 多 的 产 出 量 上 进

10、 行 分 摊；规 模 效 应要 受 到 市 场 容 量、设 备 及 其 他 生 产 设 备 不可 分 割 程 度、成 本 结 构、技 术 变 化 速 度、管理的复杂性等因素的限制。n 经验效应：学习曲线的作用。n 设 计 优 势：对 传 统 设 计 过 程 改 变，重 新进行产品和流程上的设计，从而降低成本。n 生产能力的充分合理运用：对整体生产能力进行合理配比，特别是生产能力和销售需要之间的合理配比，减少因市场波动而产生的产能闲置或库存积压。5/23/2023 24n 活 动 地 点 选 择 优 势：如 政 府 的 鼓 励 政 策、文化环境。n 市 场 进 出 的 时 间 优 势：先 进 入

11、 市 场 要 承 担技 术 开 发、市 场 开 发 成 本 及 较 高 的 失 败 风险，对 市 场 及 消 费 者 的 教 育 成 本，先 进 入的 企 业 一 般 还 较 早 地 面 临 差 别 化 的 压 力，需要承担差别化成本。但可以“撇奶油”。n 与 价 值 链 的 联 系：特 别 注 意 供 应 链 的 成 本管理。n 跨业务相互关系：业务合作、多元化。n 对一体化的合理利用：5/23/2023 25成本领先战略的缺陷 n 如 果 产 业 内 许 多 企 业 都 采 用 这 一 战略，容易造成价格战；n 忽视对形成产品差异化的工作；n 忽视能形成长期竞争优势的创新投资，从而降低企业

12、对未来环境的适应能力；5/23/2023 26n 造 成 对 产 业 协 作 关 系 的 破 坏，因 为 企 业 过度 重 视 成 本 可 能 会 尽 量 挤 压 供 应 商 而 破 坏供应协定，使产业协作关系遭到破坏；n 成 本 目 标 不 协 调，不 同 职 能 对 成 本 降 低 的要 求 难 以 协 调 一 致，需 要 对 不 同 职 能 部 门进行协调管理；n 形成价值与成本之间的冲突，企业活动的最终目的是要获取价值，过度强调降低成本会将管理的重心从对价值目标的管理转为对成本手段的管理。5/23/2023 27n 案例：长虹公司的多次降价源于成本领先。n 美国康柏公司在1991年之前

13、一直应用差别化战略，1991年10月，董事会认为，个人计算机市场已经进入成本竞争阶段，决定采用成本领先战略。公司为此更换了新的CEO，进行了新的PC 机设计，致力于缩短开发周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。92年公司开发出ProLinea 个人计算机，在不到一年的时间内使公司产品与IBM 产品的价格差缩小到15%。公司的市场占有率从3.5%提高到5.1%。5/23/2023 28n 康柏公司的成本优势来自于：1、改变设计过程，将价格作为设计起点，因此取得更低的开发成本；2、与供应商之间进行更激烈的竞争，促使材料成本下降；3、重新设计制造流程，使制造过程更为流畅，从而降低制造成本；4、扩大

14、生产规模，以促销配合设施利用率的提高。在以上低成本的基础上，公司采用低价战略，以销售数量的增加来补偿利润率的降低。成本领先战略取胜后，公司为产品增加了差别化特征，拓宽了产品线，并提供了更好的服务。1993年3月，公司再次降价，并迫使IBM 和其他制造商也降价，但由于公司已经降低了成本结构，因而比其他制造商获得更多的利润。公司的市场占有率也提高到10%。5/23/2023 292、差异化战略 n 差别化战略是指企业通过提供独特的产出特性，以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使消费者愿意支付较高的价格。差别化战略的实质是用差别化特征来提高消费者的转换成本，用产品

15、或服务在消费者眼中的内在优越性将消费者与企业牢牢地捆在一起 5/23/2023 30差别化的来源 n 内在来源：质量、品种、服务等等。n 外显来源：表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力、产品的外观特征、产品价格等。市场形象和品牌吸引力的差别化作用最强。差别化的可识别性和消费者认可程度较高，差别化标志能维持的时间也较长，差别化战略的成功率较高。单纯外显差别化，如价格差别、外形差别的成功性则较低。5/23/2023 31差别化战略的缺陷 n 差 别 化 战 略 成 功 的 基 础 是 正 确 认 识市场对差别化战略的要求。n 差别化失败的原因：n 企 业 提 供 的 差 别 化 特 征 不 被

16、 市 场 认可；n 差别化的溢价过高；5/23/2023 32n 只 重 视 单 个 产 品 的 差 别 化，忽 视 了 对 整 个价 值 链 的 培 养；因 为 价 值 链 的 忽 视 与 损 害最 终 将 影 响 到 具 体 差 别 化 产 品 的 市 场 效 果，造成企业差别化战略的失败；n 企业的差别化在投资收回之前被模仿；n 技 术 突 破 削 弱 了 差 别 化 的 效 果；新 技 术 可能 会 根 本 改 变 对 市 场 的 细 分 方 式，或 使 某一细分市场彻底消失；n 不能持续的差别化。5/23/2023 333、目标集聚战略 n 当企业刚进入一个产业领域，资源有限，产品线

17、单一，可以采取目标集中战略，将企业的资源投入某个单一领域（将所有的鸡蛋放在一个篮子中，然后看好这个篮子）。5/23/2023 346.2.3、其他正在出现的竞争战略n 1、用户一体化战略n 以 用 户 经 济 性 作 为 竞 争 的 基 础，往往 采 用 包 括 供 应 商、企 业 及 用 户 在内 的 合 伙 或 联 盟 的 方 式。企 业 的 活动 边 界 已 经 由 仅 包 括 本 企 业 扩 大 到包 括 消 费 者 活 动 在 内 的 较 大 的 范 围，和 用 户 一 起 开 发 新 产 品，按 用 户 要求 安 排 自 己 的 系 统 等。和 用 户 捆 绑在一起，从而锁住用户。

18、5/23/2023 35n 2、系统一体化：企业以与企业活动直接相关的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济性为其活动的经济基础，这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。锁住业务相关企业和用户。5/23/2023 366.2.4、行业处于不同发展阶时的竞争战略 n 总体上说，处于引进和发展阶段的企业采取发展型战略的空间较大；处于成熟阶段的企业则需要考虑业务转移问题，因此需要对现有业务采取维持型战略的同时，探索向新业务转移的机会，以便在现有业务的潜力消失之前，实现向新的更有发展前景的产品或产业的转移；处于衰退阶段的企业需要同时采取榨取型战略和退出型战略，使企业的资源迅速向新产品和新产业

19、转移。5/23/2023 371、新兴行业的竞争战略n 新兴行业的特征n 技 术 不 稳 定；由 于 势 均 力 敌 的 竞 争 者 较 少，企 业 在 定 价 上 有 较 大 的 支 配 力，但 是 同 时也不存在成熟的消费者和消费者群体。n 缺 乏 完 善 的 社 会 协 作 体 系；企 业 必 须 考 虑是 否 将 这 些 服 务 性 业 务 发 展 成 为 企 业 的核 心 业 务 扶 植 社 会 协 作 体 系 的 形 成，使企 业 的 资 源 得 以 集 中 在 具 备 优 势 的 核 心 业务上。5/23/2023 38n 缺乏统一的产业标准；首先进入的企业往往可以使自己企业的产

20、品特征、经营方式、分销渠道组织方式或销售组合成为行业标准的基础，从而形成特殊的“在位”优势，这一优势可能会成为其他企业进入该行业的有力障碍。5/23/2023 39n 对 资 本 的 需 求 较 大；成 本 较 大、对形成市场优势的欲望。n 规 模 冲 动；在 经 营 行 为 上 表 现 为 销售 导 向 型 和 对 市 场 份 额 的 追 求，容易 忽 视 差 别 化 和 进 一 步 价 值 创 造 的作用。n 战略不稳定，处于逐步探索阶段。5/23/2023 40n 新兴行业的战略重点 n 企 业 战 略 的 有 效 性 主 要 取 决 于 企 业 承 担 风 险 的能 力、技 术 创 造

21、 的 能 力、形 成 供 应 渠 道 和 分 销渠道的能力。应注意的问题有：n 集中资源：将资源集中于新行业，促使产品尽快形成和被市场接受，确保在该行业形成足以影响行业“游戏规则”的能力和地位。新行业要选择与企业现有业务有关联的、企业有潜在优势和经验的业务。5/23/2023 41n 尽 快 促 使 行 业 结 构 的 形 成：作 为 行业 代 表 的 身 份 能 使 企 业 在 行 业 形 成初 期 及 其 后 的 发 展 期 内 获 得 较 大 的利 益，但 继 续 坚 持 这 一 代 表 身 份 则有 可 能 使 企 业 在 维 持 已 过 时 的 行 业标准的同时，忽视了战略变革。n

22、不断创造独特的供、销渠道和规则；5/23/2023 42n 改 变 行 业 进 入 障 碍：新 技 术 具 有 在 适 用 技 术、分 销 渠道、原 材 料 及 其 他 投 入 物、成 本 优 势、高 风 险 等 方 面的 进 入 障 碍，但 这 些 障 碍 消 失 得 很 快。行 业 越 是 向 发展 和 成 熟 阶 段 进 化，进 入 障 碍 就 越 是 向 资 本、规 模、创新等方面倾斜。n 选择恰当的进入时机：进入得早，企业承担的风险和有关成本高，但是进入障碍相对要低，当有忠诚度较高的客户、进入早易争取消费者和供应商、学习曲线效应强、经验不易被竞争对手模仿也不易因后续技术发展而冲淡等情

23、况下，可以选择较早进入。5/23/2023 432、对峙状态的竞争战略 n 当产品进入成熟期，有关的技术和工艺已无秘密可言，消费者对产品的要求更多地表现在带有个性化的和特别的要求。5/23/2023 44n 形成原因：n 产业技术成熟；n 退出壁垒高；n 市场规模大。5/23/2023 45n 战略n 缩减产品系列：集中资源发展成功产品，手段有创新、改变产业组织结构或使自己纳入新的产业组织结构之中、发展国际化经营、向相关产业或行业转移等。企业战略上的重大变革往往发生在成熟业务中。5/23/2023 463、分散状态下的竞争战略n 没有领袖企业，没有哪一个能改变产业状况，份额都较低。产业缺乏必要

24、的集中度、产业中的企业缺乏对供应商或用户的支配力量。5/23/2023 47原因进 入 障 碍 低、缺 乏 规 模 经 济 和 经 验 曲线 作 用、企 业 不 具 备 与 客 户 和 供 应商 相 抗 衡 的 规 模、市 场 需 求 的 差 别大（如 服 装、摄 影、计 算 机 软 件 等）、较 高 的 退 出 壁 垒（企 业 尽 量 减 少投 资 以 避 免 无 法 退 出 的 损 失）、政府对规模的控制、新产业。5/23/2023 48战略 n“超 市”战 略：加 强 各 经 营 点 的 协调 和 控 制，在 满 足 当 地 需 要 的 基 础上，集 中 使 用 那 些 各 经 营 点

25、均 涉 及的 活 动 和 资 源，取 得 在 共 享 资 源 和共享活动上的规模经济性。n 增加附加值；n 进行差别化；5/23/2023 49n 集 中 于 某 一 地 区，力 求 成 为 该 地 区的独占企业；n“剔 光 骨 头”战 略：尽 量 降 低 管 理费用、控制成本；n 适当一体化：增加在产业链其他环节上的经营。5/23/2023 506.3、产品战略 n 产 品 战 略 是 重 要 的 职 能 战 略 之 一，是 实 现 业 务 战 略 的 重 要 途 径，产 品战 略 的 实 施 过 程 也 是 培 育 企 业 核 心竞争力，并运用核心竞争力的过程。n 产品战略的作用在不同的企

26、业经营环境下是不同的5/23/2023 51n 1、市场变化较慢，变化呈现出较强的阶段性和规律性的情况下，企业发展的方向性较明确，在较长的时期中产品的相对市场地位较稳定，因此企业可以在业务战略，甚至在总体战略中对产品的发展进行详细的规划，这时的产品战略更多的是对业务战略中已经规划的产品发展方向和进度的实现；n 2、当市场发展表现出：变化周期缩短，各种变化交织，变化覆盖面广，变化的可预测性降低，这时就无法对同一产业中不同产品的发展方向和进度进行可操作的规划了，这时，产品战略的重要性进一步提高。5/23/2023 526.3.1、产品战略的基本结构 n 1、21世纪企业面临的挑战 n 新市场和新对

27、手的挑战n 新技术的挑战，产品、市场的生命周期均缩短n 利用新技术的挑战，越是技术含量高的产业，技术的变化越是频繁5/23/2023 532、产品战略的作用 n 通过产品战略的制定，根据公司战略和业务战略确定的企业发展方向，决定企业在技术上和产品上的发展方向；产品战略直接决定了对消费者需要的满足程度 n 预测技术、产品和市场的变化及发展趋势n 利用企业的核心竞争力n 决定具体产品战略结构和具体的产品战略n 实施产品战略过程管理，保证产品战略的适时调整，实现产品战略的目标 5/23/2023 543、产品战略的结构 n 产品战略结构反映了产品自身的逻辑性和层次性，完整的产品战略结构包括产品战略目

28、标、基础产品战略、产品线战略和个别产品战略四个层次，反映产品不断发展的连续性过程特点。5/23/2023 55产品战略目标：n 决 定 了 企 业 产 品 战 略 的 长 期 发 展 方 向、实现 产 品 战 略 的 方 式 和 企 业 具 备 的 实 现 产 品战 略 的 能 力。产 品 战 略 目 标 由 业 务 层 确 定，包括以下内容：n 企业在产品发展上的方向和重点；n 实 现 产 品 发 展 的 方 向 和 重 点 的 方 式（强 调技术发展趋势）；n 企 业 实 现 产 品 战 略 目 标 所 仰 仗 的 能 力，即企业独特的竞争优势的基础。5/23/2023 56基础产品战略n

29、 基础产品战略为处于同一产品线的所有产品提供了开发的基础，基础产品是由可以运用于一系列产品上的核心技术的共同因素决定的。在各行业对其称呼不同，在计算机行业称为平台，汽车行业称为基本车型，化工业中称为化学复合剂，等等。企业基础产品战略的实质就是确定核心技术及对核心技术的开发规划。将产品基础战略作为产品战略的一个独立部分，且集中在业务单位的高层，有利于集中高层管理的精力和资源。5/23/2023 57基础产品战略包括以下内容n 选择适当的技术；n 寻找形成明显差别化特性的方面；n 决 定 对 若 干 产 品 基 础 的 结 合 使 用，过 少 不 能 充 分 利 用市 场 机 会，过 多 又 有

30、可 能 混 淆 市 场 的 识 别 力，使 消 费者失去选择的标志；n 管理基础产品的寿命周期；n 保 持 持 续 的 竞 争 优 势，企 业 的 竞 争 优 势 来 自 于 其 核 心技 术，所 以，对 核 心 技 术 的 管 理 是 形 成 和 维 持 企 业 竞争优势的关键。5/23/2023 58产品线战略n 因 为 单 个 企 业 存 在 资 源 和 能 力 上 的限 制，不 可 能 对 同 一 基 础 产 品 上 所有 的 产 品 线，以 及 同 一 产 品 线 上 所有产品都进行开发。n 产 品 线 战 略 就 是 要 决 定 同 一 产 品 基础 上 产 品 线 中 各 产 品

31、 的 类 型 及 发 展顺 序，实 际 上 是 按 时 间 决 定 产 品 线上 各 产 品 开 发 顺 序 的 计 划。包 括 以下内容：5/23/2023 59n 决 定 产 品 线 对 细 分 市 场 的 覆 盖 面：主 要 目 标 是 覆 盖 主 要细 分 市 场，同 时 避 免 在 同 一 时 间 推 出 过 多 的 产 品，使 企业失去产品中心；n 决 定 共 同 产 品 基 础 上 同 一 产 品 线 中 个 别 产 品 对 基 础 产 品诸 要 素 的 利 用 情 况，从 而 决 定 个 别 产 品 的 差 别 特 征 和 相邻产品线之间的协调；n 根 据 基 础 产 品 及

32、产 品 线 的 寿 命 周 期，按 时 间 阶 段 决 定 个别 产 品 开 发 及 推 出 的 顺 序，以 及 个 别 产 品 的 升 级 时 机 和升级阶段；n 根据市场条件、竞争要素及资源的可获性组合，适时调整产品线。5/23/2023 60个别产品战略 n 个别产品战略规划了产品线中各具体产品的开发顺序和开发进度，个别产品战略是对产品线战略的具体安排。5/23/2023 616.3.2、产品发展战略n 指导企业通过运用产品扩张或产品创新来取得业务上和产品范围上的扩大，企业应根据自身情况使用该战略。5/23/2023 621、产品扩张战略n 产 品 扩 张：在 现 有 产 品 和 市 场

33、 的 基础 上，利 用 现 有 的 技 术 和 用 户 基 础开 发 新 产 品 的 过 程，将 现 有 的 竞 争优 势 扩 展 到 新 产 品 上，是 对 现 有 核心竞争力的扩展。5/23/2023 63n 利用企业在现有产品上的知识为现有用户开发新产品：利用现有产品的核心技术和独特技巧；n 利用企业在现有市场上的知识开发新产品：对现有产品进行某些微调后打入相关市场、对现有产品的基础进行调整打入具有相近应用方式的市场；5/23/2023 64n 利用现有企业在现有产品和市场上的知识开发新产品：利用现有产品的核心技术开发新产品，进入相关市场、利用现有产品的核心技术开发新产品，进入相似应用的

34、新市场、利用独特技巧开发新产品，打入直接相关市场、利用独特技巧开发新产品，打入直接相似应用的新市场；n 多样化开发产品：多样化进入全新市场和多样化进入全新业务。5/23/2023 652、产品创新战略n 创 新 战 略 是 以 新 技 术 开 发 为 基 础，通 过 新 产 品 开 发 建 立 起 一 个 全 新 市场的过程。n 机会推动型创新战略n 预测推动型创新战略n 技术推动型创新战略5/23/2023 66n 普遍存在的对创新的阻力表现为：n 企 业 在 战 略 上 缺 乏 创 新 意 识，缺 乏 产 品 创新战略方向和对创新机会的敏感性；n 企 业 的 创 新 战 略 与 其 市 场

35、 要 求、企 业 的 核心竞争力和企业的发展目标不一致；n 企业缺乏足够强的核心竞争力；n 市场对创新的抵制。5/23/2023 676.3.3、产品竞争战略n 产 品 竞 争 战 略 包 括 差 别 化 战 略、价格 战 略、时 间 战 略、全 球 产 品 战 略和 自 我 淘 汰 战 略，其 中 差 别 化 战 略、价格战略是基本的竞争战略。5/23/2023 681、差别化战略n 特性差别化战略n 基 础 是 某 一 技 术 上 的 先 进 性，可 以 在 一 个 特 性 上实现差别化；n 价 值 差 别 化 战 略：通 过 产 品 对 用 户 价 值 的 提 高来 实 现 差 别 化，

36、该 差 别 化 取 决 于 市 场 特 性：市 场需 求 量 较 大，可 以 弥 补 差 别 化 的 投 资、用 户 有 能力 支 付 差 别 化 价 格，差 别 化 才 能 最 终 实 现，如 果企 业 市 场 份 额 低 而 缺 乏 有 效 的 市 场 覆 盖 面，或 者市 场 领 导 企 业 对 市 场 标 准 的 主 导 使 自 己 的 差 别 难以得到认同，就难以实现差别化；5/23/2023 69技术、质量差别化战略；品牌或服务差别化战略。5/23/2023 702、价格战略n 基 础 是 低 成 本，源 于 低 成 本 设 计 优势、开 发 过 程 优 势、制 造 过 程 优 势

37、、经 验 曲 线 优 势、供 应 链 成 本 优 势、技术优势，以及全球规模优势等5/23/2023 71n 市 场 领 导 战 略：用 建 立 价 格 领 导 地 位 的方 式 作 为 竞 争 的 基 础，特 别 是 在 成 熟 市 场上，采 用 该 战 略 的 价 格 领 导 企 业 能 缩 小 自己 与 高 价 对 手 之 间 因 差 异 化 程 度 不 同 而 造成的对市场吸引力的影响；n 渗透价格战略：迅速降低价格来扩大市场容量，下降的利润水平就是企业为推动市场进化而付出的成本，当市场停止扩张后，容易造成价格战；5/23/2023 72n 经 验 曲 线 定 价：根 据 对 经 验

38、曲 线 的 预 计，在 产品 推 出 的 早 期 就 将 价 格 很 快 降 低 到 其 成 本 水 平，从而迫使对手退出，阻止新进入者；n 促销折扣战略；n 撇 油 价 战 略：在 新 产 品 推 出 的 初 期 采 用 高 价，短 期 内 尽 可 能 获 得 高 利 润，采 用 该 价 格 战 略 的 企业多是提供少量高度差别化产品的企业；n 价 格 分 档 战 略：在 产 品 线 上 安 排 不 同 价 格 档 次的产品 5/23/2023 733、时间战略n 有两层含义：n 1、用 新 产 品、新 产 品 特 性 或 是 改 良了的产品，第一个进入市场；n 2、以比对手快的速度进入市场

39、。5/23/2023 74首先进入战略 n、首 先 以 新 技 术 对 产 品 进 行 升 级 的 战 略：对 市 场 有 正确了解（用户是否接受新产品），对手的追赶速度；n、首 先 对 市 场 的 变 化 做 出 反 应 的 战 略：对 市 场 要 正 确把握；n、首先引进新产品的战略：不断引进新产品，迫使对手处于不断追赶和反应的状态。要注意的是：每一次的产品更新改善都应沿着产品核心技术发展的方向展开，使前一次的更新改善能成为下一次更新的基础，能引导用户自然地对下一次的更新改善提出与核心技术发展趋势相一致的要求，从而实现企业对核心技术和对产品的开发与市场对新产品发展的要求尽可能的一致和同步；

40、5/23/2023 75n、首先开创新市场的战略：关键要素是企业拥有先驱技术，即拥有正处于其生命周期初始阶段的技术，并在先驱技术的早期就能对该技术进行较大程度的改善。历史上第一个开创市场的企业并不多，如：贝尔公司、Intel 公司。该战略的成功还需要建立起首先进入的优势，保持与后进入者在技术、差别化基础、开发速度或是其他在市场活动效率方面的相对优势。一般而言，企业在两种情况下会先将新技术保留起来，在恰当的时候再迅速予以利用，1、企业不愿意过早地以新技术淘汰自己目前成功的产品；2、企业对新市场特征不太了解，希望其他企业先进入该市场，自己则通过观察这些企业的失误来更深刻地了解市场，然后再向市场推出

41、更符合要求、更具竞争力的产品。5/23/2023 76快跟随战略 n、待 市 场 明 确 后 才 进 入 的 战 略：如日本的汽车业、电子手表业等；n、模 仿 成 功 产 品 功 能 的 战 略：降低开发成本。5/23/2023 77采用时间战略面临的三种风险 n、过早进入；n、使 产 品 生 命 周 期 缩 短 的 风 险：由 于 产 品不 断 地、快 速 更 新，使 产 品 的 生 命 周 期 大 大缩 短 而 无 法 收 回 投 资；用 户 因 为 不 断 推 出 的新 产 品 的 差 别 化 特 征 不 明 显 而 不 原 支 付 溢 价，造成企业利润率下降。n、企 业 缺 乏 有 力

42、 的 产 品 开 发 过 程 的 风 险：时 间 战 略 的 成 功 依 赖 于 有 力 的 产 品 开 发 过 程，不 具 备 这 一 条 件 的 企 业 只 能 起 到 为 对 手 创 造条件的作用。5/23/2023 78有 力 的 产 品 开 发 过 程 必 须 具 备 三 个 条件：n 企 业 具 备 与 竞 争 对 手 同 样 快 的 进 入市场的速度；n 企 业 有 能 力 对 新 技 术 和 市 场 变 化 做出迅速的反应；n 企 业 的 产 品 开 发 过 程 与 产 品 战 略 过程相一致。5/23/2023 794、全球产品战略n 经济全球化要求企业进行全球产品战略 5/

43、23/2023 805、自我淘汰战略 n 企业用新技术对产品进行升级，以取代现有产品的情况。当淘汰成功时，新产品得以以更高的价格，在现有产品生命周期后期进入市场，用新旧两种产品的价差形成销售组合，逐步退出对原有产品的生产，卖出存货，转为生产新产品。要避免退出过早，提前扼杀了尚有获利能力的老产品，或是因推出过晚，让对手抢在前面 5/23/2023 816.4、战略选择的陷阱 n 盲目跟随n 墨守成规n 军备竞赛n 多方出击n 孤注一掷n 本末倒置n 克服缺点 5/23/2023 82谢谢5月-2318:08:0318:0818:085月-235月-2318:0818:0818:08:035月-235月-2318:08:032023/5/2318:08:03