中小企业成长的一般规律与管理障碍分析brqi.pptx

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1、中小企业成长的一般规律与管理障碍分析张玉利 博士管理学教授、博士生导师南开大学国际商学院，天津 300071Y1提纲高速成长的中小企业 企业成长的影响因素及实证分析 企业成长的周期规律 企业成长的管理障碍 企业成长的拐点分析 针对中小企业的咨询服务2快速成长的中小企业 我国中小企业的特点 快速成长企业与企业家型企业 成长的计划性和随机性3我国中小企业的特点n 背景 改革开放的产物 经济全球化 体制转轨时期n 中小企业的特点 所有制区隔明显 缺乏合作和网络 机会型的成长模式4我国的快速成长企业5高成长企业与企业家型企业高 成 长 中小企业企业家型中小企业不 具 有 成 长 欲 望但 实 现 了

2、快 速 成长的中小企业成 长 欲 望 强 烈 但尚 未 实 现 快 速 成长的中小企业渴 望 而 且 实 现 了快 速 成 长 的 中 小企业6企业家企业的特征n 富于创新n 善于识别和把握机会n 敢于冒风险n 强烈的成长欲望n“S”型的成长历程n 快速成长7成长的计划性与随机性：成长的神话对进入1996年Inc.500 的企业经营者调查结果n 想或计划成长，才会成长；n 没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长；n 如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；n 一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；n 如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；n 快速成长的背后往

3、往有正式的计划；n 大企业是小企业成长的样板；n 企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的关系。8企业成长的影响因素及实证分析 小企业成长决定因素的理论观点 我国快速成长企业实证分析：基于天津市万户中小企业的问卷调查结果 快速成长中小企业的特点分析9小企业成长决定因素的理论观点EdithT.Penrose 的基于资源的企业成长理论，强调中小企业成长的速度是由内部管理能力决定的。Gibrat 发现新兴的小规模企业成长速度更快。DavidC.McCleand 主要分析企业家特点、企业战略与中小企业成长的关系，强调企业家型的中小企业表现出更强烈的成长欲望和成长业绩。以WilliamR.Sandb

4、erg 为代表的一批学者研究企业家、企业战略、产业结构、组织结构等因素与中小企业成长绩效之间的关系，结论是企业战略和产业结构特点直接影响中小企业的成长。10D.J.Storey 的归纳与梳理企业家/资料方面 企业方面 战略方面(1)动机(1)年龄(1)员工培训(2)失业(2)产业部门(2)管理培训(3)教育(3)法定形式(3)外部资产(4)管理经验(4)布局(4)技术精密性(5)企业创办者的人数(5)规模(5)市场定位(6)以前曾经独立开业(6)所有权(6)市场调整(7)家史(7)计划(8)社会边缘性(8)新产品(9)专业技能培训(9)管理力量补充(10)年龄(10)国家支持(11)培训(11

5、)顾客集中度(12)早先经营失败(12)竞争(13)以前的行业经历(13)信息与咨询(14)以前所在企业的规模(14)出口(15)性别 11数据的收集和样本的挑选n 共收集到11000 多份问卷，n 筛除信息量不足80%和雷同问卷后，得到8723份基本有效问卷。n 又进一步排除在财务指标填写方面明显无效的和企业成立初期员工人数超过500人的问卷，进而使问卷量缩减到3465家企业。12对比样本描述快速成长企业 衰退企业界定标准员 工 增 长 率 大 于25%、19971999 年 销 售 收 入 增长率大于30%员 工 和 销 售 收 入 均 为负增长样本构成382家 企 业，其 中 内 资 企

6、业296家(含 私 营 企 业69家)、外资企业86家648家，其 中 内 资 企 业570家(含 私 营 企 业 51家)、外资企业78家19971999 年 销 售 收入增长率296.4%-46.48%创 建 至 今 员 工 增 长率290.1%-41.02%1999年的平均利润112.26 万元-1.67 万元13企业管理人员的年龄对比快速成长企业 衰退企业样本量均值 标准差样本量均值 标准差经理年龄372 44.85 8.01 640 47.51 7.97董事长年龄154 47.16 9.69 133 49.61 8.71董事平均年龄142 43.48 6.64 110 45.28 5

7、.61监事平均年龄69 40.80 6.41 52 44.06 8.13管理人员平均年龄358 38.00 5.23 616 41.25 5.6314主要结论（I）n 中 小 企 业 的 经 营 者（许 多 也 是 创 业 者）自 身 的 素 质 在 很 大程 度 上 决 定 者 企 业 的 竞 争 力 状 况，素 质 高 的 经 营 者 能 够 带动企业的成长。n 经 营 者 以 往 的 工 作 经 历（经 验）、受 教 育 程 度 和 年 龄 对 企业 成 长 的 影 响 更 大。受 过 高 等 教 育、年 龄 在40岁 左 右、曾经 有 外 资 企 业 和 私 营 企 业 中 高 层 管

8、 理 工 作 经 验 的 群 体 更 有助于促进中小企业的成长。n 如 果 利 用 增 长 率 衡 量 企 业 成 长，规 模 小 的 企 业 更 容 易 成 长，因 为 它 们 的 基 数 小。调 查 显 示，中 小 企 业 群 体 中 的 那 些“中型”企业成长性更好。15主要结论（II）n 中型企业人员规模小但资金相对雄厚，一般通过创建分支机构和拓展市场而不是靠促进原有企业的扩张实现成长。n 中小企业不是规模小的大企业。要促使中小企业快速成长，需要相应的组织机制。比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差。处于不同行

9、业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。16主要结论（III）n 从经营策略来看，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理规范化等是促使中小企业快速成长的主要动力。快速成长的中小企业更重视战略，那些符合时代特点、对一般企业来讲有用的发展战略同样有助于中小企业的健康发展。n 比较而言，快速成长的中小企业更加关心成长的空间和良好的经营环境，它们更渴望改善经营环境和条件，更希望政府在融资、税收、培训和技术等方面给予支持。17企业成长的周期规律 企业生命周期 企业成长：演变与变革 影响因素与成长阶段的整合18中小企业成长规律：成长阶段理论19企业成长：演变与变革组织规模大第一阶段第二阶段第三阶段

10、第四阶段第五阶段其他可能危机烦琐公事程序危机演进阶段控制危机通过合作的成长自立危机通过协调的成长变革阶段领导危机通过分权的成长通过指导的成长小O 通过创造的成长年轻组织的年龄成熟20影响因素与成长阶段的整合21企业成长的管理障碍 成长的痛苦 企业经营失败的原因 体制转轨时期中小企业面临的管理障碍22成长的“痛苦”(1)大 家 都 感 觉 时 间 不 够，事 情 越 干 越 多。企 业 家、各 部 门各 单 位、个 人 都 是 如 此。企 业 家 更 多 地 投 入 并 陷 入 日 常琐 事 之 中。员 工 感 到 负 担 太 重，压 力 太 大 而 较 多 离 职，人员流动性大。(2)大 量

11、的 时 间 被 用 于“救 火”。人 们 利 用 很 多 的 时 间 去 处理 一 个 又 一 个 危 机(Crisis)，没 有 时 间 及 时 做 出 正 确 的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺 乏 协 调。人 们 不 知 道 自 己 的 工 作，也 不 知 道 自 己 的 工作 与 别 人 工 作 间 的 联 系，他 们 做 他 们 想 做 或 认 为 应 该 做的 事 情，余 下 的 事 情 便 认 为 不 是“自 己 的 职 责”。结 果大 家 都 在 做 很 多 重 复 性 的 工 作，而 有 的 工 作 却 没 有 人 去做。23成长的“痛苦”(4)缺乏被理解的发展方向。人们

12、对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。24成长的“痛苦”(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大

13、。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。(10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。25美国企业经营失败的原因失败的原因 比例疏忽 0.8%欺骗、欺诈 0.5%经验、管理能力和技巧的缺乏 92.1%灾祸 0.8%原因不详 5.8%合计 100%26企业成长的管理障碍企业资源个人化创业元老的处理人才引进无法做到德、才兼备，只能重德轻才从工作、业务“救火”转向制度“救火”年限规模机会型成长模式经营管理系统27企业成长的拐点分析 快速成长企业S型的成长轨迹 成长过程中的“拐点”分析 组织发展金字塔28企业家型企业的

14、成长轨迹管理型企业家型手艺型29中小企业成长研究思路依据小企业成长度量指标体系，收集序列化的数字信息识别出企业成长过程中的“拐点（快速成长或下降点）从市场变化、竞争程度、行业变化、政府政策等多方面寻找解释“拐点”的证据，与企业主要管理人员共同分析“拐点”产生的原因用关键事件技术对分析得到的现象或证据进行编码，使之转换为成长决定因素验证决定因素的有效性及综合作用，并将决定因素与成长阶段匹配起来30企业成长的组织管理：组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化

15、阶段巩固阶段31解析组织发展金字塔 企业成长面临的层次性问题n 获取资源以便生存 发展是生存的最好途径！n 缓冲：整合资源 摆脱“救火”的局面以便更好地成长二次创业：促使资源增值 协调、有序n 构建机制：持续发展 降低组织中的非制度因素组织上怎么办？！32解析组织发展金字塔n 企业成长实际上是获取、整合资源并使资源得以增值的过程n 构建管理系统是促使创业者/高层管理团队摆脱“救火”式工作方式的重要基本途径n 构建企业组织管理系统/模式是确保管理系统正常运转，并使资源得以增值的基本前提n 集权与分权的整合：构建企业组织管理系统/模式的核心33针对中小企业的咨询服务 中小企业接受或拒绝咨询服务的理

16、由 咨询师面临的挑战34小企业接受咨询服务的理由n 大量的小企业经营者想读书，从中找到与企业实际问题相关的建议，但没有时间；n 小企业经营者不仅需要有创见性的建议，更需要工作过程中的协助。35小企业主拒绝咨询服务的原因n担心费用太高；n担心咨询不起作用；n对咨询师不放心；n担心信息外泄；n怕占用时间过多。36咨询师能提供的n 开发组织和运营管理的新的科学的方法；n 介绍生产、营销工作的新方法；n 改进招聘、选拔和培训工作效果；n 帮助企业掌握长期规划技术，以便降低企业未来的风险和扩大利益。37咨询师面临的挑战n 小企业经营者特别关注谁具体为企业提供咨询服务，并希望了解他；n 小企业经营者一般对咨询工作本身并不了解/熟悉，所以双方一开始必须建立起相互信任的关系，没有这种关系，成功的可能性很小；n 小企业经营者的时间很紧，所以咨询师在每次约见经营者之前都需要作好认真的准备，谈话要简洁，有时间观念；n 小企业经营者对经营数字和市场很在意，所以咨询师不要用别的公司的数字举例；n 不要过分地许诺；n 在收费问题上应该有一定的弹性，关注见效快的问题；n 咨询师自身要设法降低成本。38