创新与商业模式变革培训教材os.pptx

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1、创新与商业模式变革创新与管理变革课程之5/24/2023 1WW课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进5/24/2023 2 W什么是商业模式 现实案例 理论解释5/24/2023 3 W现实案例 奥运会的思考 北京为何要举办奥运会？5/24/2023 4 W现实案例p 奥运会的思考 1980年莫斯科奥运会花费了90亿美金 1976年蒙特利尔奥运会欠下10亿美金 1972年慕尼黑奥运会欠下的债务久久未能偿还 5/24/2023 5 W现实案例p 奥运会的思考 1984年洛杉矶奥运会，洛杉矶市政府禁止动用公共基金，加利福尼亚州则不准发行彩票，也不能与慈善机构争抢捐款。时任

2、洛杉矶奥运会组委会主席的尤伯罗斯被迫进行了奥运“商业革命”。彼得尤伯罗斯(1937)5/24/2023 6 W现实案例p 历届奥运特点大开支低收入体育场与奥运村的建造工作人员的酬劳比赛门票奥运赞助与转播属于赔本赚吆喝的买卖5/24/2023 7 W现实案例p 尤伯罗斯的措施节流开源借用大学宿舍缩减工作人员提高门票等价格限定赞助量，提高门槛拍卖电视转播权及其他带来了奥运“私营模式”5/24/2023 8 W洛杉矶奥运会主体育场5/24/2023 9 W现实案例p 洛杉矶奥运会总收入7.6亿美元，其中赞助费3.85亿，转播收入1.2亿，最终赢利2.25亿。奥运会从“形象工程”变成了“聚宝盆”。各个

3、国家和城市开始争先抢办。尤伯罗斯也因此被后人誉为“奥林匹克商业之父”。5/24/2023 10 W案例小结你认为什么是商业模式？5/24/2023 11 W理论解释p 当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。彼得德鲁克p 在经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，前者才是企业能够立足的先决条件。迈克尔邓恩 5/24/2023 12 W理论解释p 与产品/技术竞争相比，商业模式竞争具有更高层次性，更整体和全面。5/24/2023 13 W理论解释Business Model（商业模式）Profiting Model（盈利模式）Business Path（经营之道）

4、Game Planning（竞争谋略）竞争与合作竞争与合作价值实现价值实现业务开展业务开展路径路径5/24/2023 14 W理论解释p 从目的来看，商业模式就是一种交易设计，一种秩序和方法，依据这种交易设计，这种秩序和方法，企业可以把握商机，实现经济价值。（Amit,Zott,2001a,2007b;Afuah,tucci,2003;Rappa,2004）5/24/2023 15 W理论解释p 从过程来看，为了把握商机，不同企业会展开不同的业务活动，会选择不同的竞合方式。这些差异会导致商业模式结构的不同（Thomas,2001;Dubosson,2002）5/24/2023 16 W商业模式

5、定义 是否可以有效的将现实案例与理论研究结合起来，给出一个更加清晰和合理的商业模式的定义与解释？5/24/2023 17 W商业模式定义p 商业模式就是企业以其自身及相关利益者的价值实现为目标，围绕企业的业务活动而进行的整体性、结构性、功能性设计、安排或选择。5/24/2023 18 W含义之一p 它是关于企业业务活动的整体构思、谋划和创意。对于企业的经营活动，商业模式是一种“体系结构”或基础性架构，是一种结构性的框架、系统、体系和平台等。5/24/2023 19 W含义之二p 它是对于企业业务活动的具体实施、执行和展开。对于企业的经营活动，商业模式是一种“执行方案”、业务流程与活动程序，是一

6、种实施策略和业务开展路径等。5/24/2023 20 W构件与要义p 一种顾客价值挖掘模式 p 一种资源整合配置模式 p 一种业务创新模式p 一种盈利模式（价值、利益）p 一种竞争（竞合）模式5/24/2023 21 W构件与要义p 基于信息挖掘的顾客需求与价值分析p 基于开放式资源配置的竞争优势构建p 基于价值、资源和竞争的业务创新p 基于业务与管理流程的组织架构设计或调整p 基于价值链与竞合的价值创造与价值分配5/24/2023 22 W商业模式模型表述p 整个商业模式的价值实现本质上就是一种生产行为。p 主体企业与利益相关者之间的价值关系表现为一种委托代理关系。商业模式的总效用函数可表述

7、为 其中价值系数主体企业的效用函数主体企业的效用函数利益相关者的效用函数利益相关者的效用函数5/24/2023 23 W商业模式的逻辑内涵业务创新价值获取竞合模式需求挖掘资源配置价值结构业务活动价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势用户信息分析价值链定位商业模式5/24/2023 24 W传统的竞争优势理论定位观资源观价值链5/24/2023 25 W定位与竞争优势SCP分析框架结构 行为 绩效五力竞争分析 战略定位 竞争优势竞争者 用户替代品潜入者供应商产业组织学派5/24/2023 26 W定位与竞争优势p 定位观认为决定竞争优势的因素有两个：一是行业盈利能力，二是企业在行业中的地位

8、。因此，企业的盈利能力取决于其竞争战略选择，而竞争战略的选择则是：选择有吸引力、高潜在利润的行业并建立自己的优势竞争地位。5/24/2023 27 W定位与竞争优势p 基于定位观可能导致企业经营的“机会”主义企业过度多元化企业陷入机会陷阱5/24/2023 28 W传统的竞争优势理论定位观资源观价值链5/24/2023 29 W资源、能力与竞争优势p RBV观点开始于潘罗斯的企业成长理论，形成于沃纳菲尔特的基于资源的企业观。p RBV观点属于内生成长理论范畴，它建立了“企业资源企业能力企业成长”的分析框架，是对SCP分析的一种替代，构成了企业战略研究的新范式。5/24/2023 30 W资源、

9、能力与竞争优势资源能力竞争优势可持续竞争优势pCapabilitiespCore CompetenciespDistinctive CompetenciespSustainable and Dynamic Competitive CompetenciesVRIN nValuenRarenessnInimitabilitynNon-substitutability集聚、配置、转化积累、提升、转化内生成长理论5/24/2023 31 W资源、能力与竞争优势pRBV认为企业的竞争优势产生于企业内部运作（组织过程，包括协调/整合、学习/干中学、重构和转变）、流程和当前所处位置，具有路径依赖性(Path

10、 dependency)。5/24/2023 32 W资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势战略竞争能力核心竞争力战略柔性与可持续发展资产5/24/2023 33 W资源、能力与竞争优势p 基于资源观可能导致企业经营的“封闭”主义企业过度内部化经营陷入路径依赖5/24/2023 34 W传统的竞争优势理论定位观资源观价值链5/24/2023 35 W价值链与竞争优势p 定位战略观的关注点：外部p 价值链的思想：战略成本，关注内部5/24/2023 36 W价值链与竞争优势p 在所有的价值链环节都超过竞争对手 p 选择战略性的价值链环节5/24/2023 37 W价值链与竞争优势公司价值链供应商价

11、值链分销商价值链产业价值链价值链分析竞争优势价值链管理与重组关键价值环节价值活动与价值结构 价值链管理5/24/2023 38 W价值链与竞争优势价值链活动战略活动分析价值链管理或重构核心业务战略柔性与可持续发展核心能力竞争优势定位发展获取实现5/24/2023 39 W价值链与竞争优势p 基于价值链可能导致企业经营的“结构”主义企业过度纵向化企业经营柔性丧失5/24/2023 40 W商业模式与竞争优势商业模式带来的竞争优势是否具有优越性？5/24/2023 41 W商业模式与竞争优势企业 企业 资源载体 资源载体产业遵循产业规则做好产业定位资源载体 资源载体价 值 活 动商业模式的竞争优势

12、获取5/24/2023 42 W商业模式与竞争优势创新竞争竞争优势优势价值链 价值链结构变化 结构变化价值链 价值链定位管理 定位管理产业 产业模式变化 模式变化竞争规 竞争规则变化 则变化资源 资源模式变化 模式变化要素价值创造活动产业与竞争边界战略设计商业模式5/24/2023 43 W商业模式与竞争优势p 商业模式是对资源、竞争规则、价值链的“综合”、“整合”和“融合”。p 通过商业模式构建的竞争优势，最为综合、最为持久，也最为有效。例如丰田模式、微特尔模式。5/24/2023 44 W课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进5/24/2023 45 W商业模式的类

13、型价值获取用户信息分析竞争与合作挖掘与创造需求价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势价值链价值链定位业务创新5/24/2023 46 W商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新 强调竞争与合作5/24/2023 47 W强调顾客需求的商业模式p 顾客是商业模式构建的起点和终点，基于顾客需求的信息挖掘和分析是企业把握商机，实现价值的关键，也是企业实施业务创新，选择竞合模式的前提。p 顾客需求挖掘 靶向功能（KnowWhat）5/24/2023 48 W强调顾客需求的商业模式p 企业通过用户信息挖掘，可以有效的对潜在消费需求形成认知和判断，并以此控制业务运作活动的输入变量，使整个商业模式在运行

14、过程中取得预期的价值产出。5/24/2023 49 W强调顾客需求的商业模式p 在技术创新的背景下，顾客需求时刻发生变化，企业必须要对目标顾客的需求进行定期的确认，这种确认是动态的而非静态。5/24/2023 50 W强调顾客需求的商业模式p 顾客需求变化受到多种因素影响，如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯及竞争对手产品等等，这些变化还通常是非线性的。p 一旦预测正确，商业模式可能会带来极大成功。但若预测偏差，则又会颗粒无收。这正是创新的风险，也是企业实现价值创造的机会所在。5/24/2023 51 W案例1：星巴克p 星巴克的发展历程 1971年，诞生于美国西雅图；2001年，商业周刊评

15、选的全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。2003年，财富杂志评选全美10家最受尊敬的公司，星巴克位居第9；2007年，遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到1.5万余家；未来，在全球范围内建立4万家连锁店。5/24/2023 52 W5/24/2023 53 W案例1：星巴克用户市场定位城市年轻白领注重享受崇尚知识富有小资情调满足这部分人需求就是星巴克商业模式的核心5/24/2023 54 W案例1：星巴克p 针对顾客需求开发新的服务内容l 把消费者需求从产品扩展为体验，创立了一种“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”；l 营造良好得环境文化感染顾客。吸引人们步入店内，延长驻留时间；l 播

16、放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等，迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。5/24/2023 55 W案例1：星巴克p 满足顾客的信息化等其他需求 l 推出高速无线上网服务，顾客可以在喝咖啡的同时，在店里上网、收发邮件以及下载信息；l 顾客可以在店里的电脑数据库存储的数千首歌曲中下载自己喜欢的歌曲，制成个性化的光盘；l 节日期间，星巴克还销售精美的礼品套装。5/24/2023 56 W案例1：星巴克价值获取差异化的竞争享受性知识性情调性体验营销技术创新与变革可持续竞争优势业务创新年轻白领挖掘与创造需求星巴克商业模式5/24/2023 57 W案例1：星巴克p 由于扩张的过于迅速，星巴

17、克的发展面临着严峻的问题 有经验的咖啡煮手越发缺乏，公司开始引入自动化咖啡机；忽视顾客主体，星巴克独具特色的咖啡文化体验正在消失；麦当劳的强势入侵。5/24/2023 58 W案例1：星巴克p 2006年下半年至2008年4月间，星巴克的股价大致从40美元一路狂跌至17.8美元，市值直接损失160亿，更严重的是顾客开始出现负增长。p 现有的顾客结构：80为快餐族，“三低人群”。5/24/2023 59 W案例1：星巴克p 改革措施l 创始人舒兹“回锅”，重掌星巴克；l 关闭业绩不佳的分店，精简团队；l 进行咖啡煮手现场培训等；l 研发创意产品，重燃顾客对品牌的情感 5/24/2023 60 W

18、案例2：号码百事通p 移动通信技术的快速发展，使多样化的数据业务对传统语音业务带来了强烈的冲击。p 在固话业务日趋低值化的今天，如何更好的挖掘客户资源，开发出有价值的综合化信息业务，已成为固话运营商面临的一个难题。5/24/2023 61 W案例2：号码百事通p 国外的业务运营实践表明，基于语音的查号增值业务具有强大的市场潜力。p 美国Visiongain咨询公司预测，08年美国电话查号业务收入将达20亿美元；09年欧洲市场将达到26.7亿。p 英国40个号码查询业务提供商，97可提供文本送回业务，90可提供呼叫连接业务，66可提供分类信息业务。5/24/2023 62 W案例2：号码百事通p

19、 为了顺应这种趋势，中国电信在06年大力推广号码百事通业务，进行业务转型。p 号码百事通不是“114”查号业务的简单变身，其实质是 将“114”转变为综合便利的信息平台，从而打造全新的商业模式。5/24/2023 63 W案例2：号码百事通p 作为固话运营商，中国电信拥有大量的用户资源。p 而信息存储技术的快速发展，又使得运营商可以完整的保存和管理用户的各种信息（人口传记，消费信息等）。p 通过对用户信息的挖掘和分析，就可以较好的了解和追踪用户的需求。5/24/2023 64 W案例2：号码百事通p 前向用户l 前向客户是指拨打114（或118114）希望获取信息或服务的客户，是信息或服务的需

20、求者。l 前向客户的需求有两种类型：一种是知道信息源的名称需要查询其号码，即精确查询。二是只需要某种类型的信息，而对信息源不作要求，即模糊查询。5/24/2023 65 W案例2：号码百事通月份 呼叫次数（次）模糊查询比例 月份 呼叫次数（次）模糊查询比例1月 986332 19.0%7月 1118756 21.4%2月 884623 23.1%8月 1118297 22.0%3月 1057153 17.9%9月 1065996 21.0%4月 1036736 17.7%10月 1018331 23.9%5月 1018588 23.5%11月 1013851 19.8%6月 1065661 1

21、9.3%12月 1051352 22.7%2006年中山号码百事通前向客户呼叫量及模糊查询比例 5/24/2023 66 W案例2：号码百事通时间政府机关 交通运输邮政 旅游住宿 日常生活查询量（次）查询比例查询量（次）查询比例查询量（次）查询比例查询量（次）查询比例06.01 23673 10.59%107834 48.25%42425 18.98%12523 5.60%06.03 37772 25.65%48687 33.06%22571 15.33%16100 10.93%06.05 26706 17.71%54856 36.39%20063 13.31%18119 12.02%06.0

22、8 32895 19.90%60620 36.67%23537 14.24%19161 11.59%06.10 26649 15.77%66460 39.33%28546 16.89%18454 10.92%06.11 31353 21.21%52905 35.79%19244 13.02%19152 12.95%06.12 33724 22.81%61695 36.36%20445 12.05%16951 9.99%2006年中山号码百事通前向客户信息需求 5/24/2023 67 W案例2：号码百事通时间金融贸易 餐饮 娱乐 其他查询量（次）查询比例查询量（次）查询比例查询量（次）查询比例

23、查询量（次）查询比例06.01 8280 3.71%15371 6.88%7721 3.46%5642 2.52%06.03 7466 5.07%4172 2.83%3102 2.11%7399 5.02%06.05 9341 6.20%8167 5.42%4791 3.18%8711 5.78%06.08 7653 4.63%6618 4.00%5551 3.36%9283 5.62%06.10 8658 5.12%4778 2.83%6768 4.01%8674 5.13%06.11 9744 6.59%2799 1.89%4149 2.81%8490 5.74%06.12 10682 6

24、.30%8236 4.85%8598 5.07%9334 5.50%2006年中山号码百事通前向客户信息需求（续）5/24/2023 68 W案例2：号码百事通p 后向商业客户l 后向商业客户是指为前向客户提供特定产品或服务的企业客户，是信息/服务的提供者。5/24/2023 69 W案例2：号码百事通行业 客户数量 行业 客户数量党政军行业527科教文卫业751金融保险业206商贸连锁业2619酒店旅游娱乐业895制造业7514日常生活服务5331合计17843中山市后向用户的行业分布 5/24/2023 70 W案例2：号码百事通p 相关措施l 为了满足前、后向用户需求，中山电信号码百事通

25、陆续推出了优先报号、品牌查询、实名查询、临时报号、查询信息分析、短信报号、企业名片、冠名报号、查询转接、话务呼转、个人通信助理、企业总机和等共12种业务。5/24/2023 71 W案例2：号码百事通5/24/2023 72 W配电盘信息整合者案例2：号码百事通前向客户（信息需求者）前向客户（信息需求者）前向客户（信息需求者）企业客户（信息提供者）企业客户（信息提供者）企业客户（信息提供者）号码百事通匹配客户信息与企业业务创新5/24/2023 73 W案例2：号码百事通价值获取前向用户需求分析技术创新与变革可持续竞争优势业务创新后向用户需求分析价值链定位信息提供商20种业务价值创造嵌入式合作

26、号码百事通商业模式5/24/2023 74 W案例2：号码百事通行业 办理前 办理后 上升幅度送煤气100 1200 1200.00%的士电召80 2400 3000.00%快递70 820 1171.43%律师事务60 850 1416.67%上门开锁35 240 685.71%货运15 390 2600.00%中山市后向用户的行业分布前后对比 5/24/2023 75 W案例2：号码百事通参加的商家数量 拍卖的金额（元）2004年31 2256002005年72 4854002006年73 749600中山号码百事通优先报号业务拍卖成交情况 5/24/2023 76 W案例2：号码百事通行

27、业2004年成交金额(元）2005年成交金额(元）2006年成交金额(元）搬屋26400 46200 194400律师事务20400 18000 49800商标专利事务7200 23400 60000通渠4800 36600 85080中山号码百事通优先报号在具体领域的拍卖金额 5/24/2023 77 W案例2：号码百事通p 未来的发展l 经过两年多的发展，号码百事通业务取得突破性发展，07年8月，中国电信更是成立了百事通公司专门负责现有的号码百事通、黄页、声讯、综合传媒等业务运营。l 相关企业不约而同地将目光转向了号码信息服务这一市场（如中国移动、网通等），意图瓜分这个颇具潜力的业务市场。

28、中国电信在不久的未来必将面临激励的竞争。5/24/2023 78 W案例2：号码百事通p问题与思考l 中国电信号码百事通“配电盘”商业模式成功的关键是什么？l 面对新一轮的竞争，中国电信改如何改进现有的商业模式？5/24/2023 79 W案例2：号码百事通p 一方面，号码百事通保留了原来的信息集成者角色，继续向双向用户收取中介费。p 另一方面，号码百事通开始作为后向客户的一个销售渠道，直接参与到后向客户的价值链中，利用客户资源优势和呼叫中心的规模效益，获取相关的业务代理费。5/24/2023 80 W案例2：号码百事通旧商业模式 新商业模式订房量(间）497 960订房金额（元）200700

29、 223000号码百事通收益（元）11201 25740收益率（收益/订房金额）5.58%11.54%中山号码百事通新旧商业模式对比 5/24/2023 81 W商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新 强调竞争与合作5/24/2023 82 W强调业务创新的商业模式为何要关注业务创新？5/24/2023 83 W强调业务创新的商业模式p 每项业务都具有价值属性，是连接企业与顾客的价值关系的纽带。p 在生命周期不同的阶段（产生成长成熟衰弱），每项业务对应的产品/服务所带来的价值会不同。p 在技术创新的背景下，企业可以扩展产品/服务的外延与内涵来满足用户需求，也可以设计一种全新的业务来创造或更好的

30、满足用户需求。5/24/2023 84 W强调业务创新的商业模式业务I时间价值业务IIt1 t1 t2 t2业务III5/24/2023 85 W案例3：铱星的陨落p 铱星的横空出世 摩托罗拉的一位工程师全家在加勒比海度假时，他妻子抱怨无法用手机联系到她的客户。随后，这位工程师与摩托罗拉卫星通信小组两位成员一起设想了一种依靠近地卫星群的解决方案，方便用户从世界上任何角落接打电话。5/24/2023 86 W案例3：铱星的陨落p 铱星的横空出世 该设想是布置7条卫星轨道，每条轨道上均匀分布11颗卫星，组成一个完整的星座覆盖地球，就如化学元素铱(Ir)原子核外的77个电子一般，因此取名为铱星。（后

31、经计算证实，6条轨道、66颗卫星就已经足够，但人们仍习惯称其为铱星）5/24/2023 87 W案例3：铱星的陨落p 铱星的横空出世l 每颗星重670千克,功率为1200瓦,采取三轴稳定结构,信道为3480个,服务寿命5至8年。l 铱星系统的最大特点是通过卫星之间的接力来实现全球通信,相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。l 可以大大提高通信质量，确保信息不受地理空间位置的影响，开辟了个人卫星通信的新时代.5/24/2023 88 W案例3：铱星的陨落5/24/2023 89 W案例3：铱星的陨落p 铱星的横空出世l 1991年，摩托罗拉投资4亿美元成立铱星公司。拥有其25的股份和董事会上2

32、8席中的6席。还作出了7.5亿美元的贷款承诺及3.5亿的追加期权。并且与其签定了66亿美元的合约。l 1996年开始试验发射。美国的“德尔它2型”火箭，俄罗斯的“质子k型”火箭和中国“长征2号丙改进型”火箭分别承担了发射任务。l 1998年5月，布星任务全部完成。11月1日，铱星公司正式开通了全球通信业务。5/24/2023 90 W案例3：铱星的陨落p 铱星“流星”？由于受到投资合约以及产品本身的限制，同时再加上公司高层在营销和运作上的了一系列失误，铱星就如一颗流星，运行不到一年就开始陨落了。在系统本身不完善的情况下匆匆商用，导致网络和服务质量与预想差距大。铱星电话过于笨重，使用不方便，需要

33、接受专门培训。同时在室内、车上的等许多地方都无法使用。市场定位于商业旅游者和普通消费者，但话机定价又过高，产量又不足、销售渠道又不畅等。5/24/2023 91 W案例3：铱星的陨落p 铱星“流星”？l 截至1999年4月，公司只有1万用户 l 1999年6月，铱星解雇了15的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。l 1999年8月13日，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星向特拉华州联邦破产法院申请破产保护。l 2000年3月终止了所有业务，此时用户才2万多个，远远低于预期。5/24/2023 92 W案例3：铱星的陨落价值获取商业旅游者普通消费者通信运营商不匹配价值创造与分配技

34、术创新与变革可持续竞争优势价值链定位卫星通信业务单干为主，合作较少无法支撑旧铱星的商业模式5/24/2023 93 W案例3：铱星的陨落p 铱星的复出 在铱星系统被新铱星公司以2500万美元的低价买下后不久，新铱星公司宣布将重新开始卫星通迅业务。公司对业务进行了重新定位，并改进了产品/服务的性能，降低了价格。5/24/2023 94 W案例3：铱星的陨落p 铱星的复出l“911”恐怖袭击、以及印度洋海啸等事件帮助其重新吸引世人的眼球。l 2006年，美国国防信息技术合同组织继续授予铱星公司的两份7200万美元和840万美元的合同 为其重新崛起带来了机会。l 公司已设法将卫星的服务寿命从2010

35、年延长至2014年，“铱星”系统焕发出强烈的生命力。5/24/2023 95 W案例3：铱星的陨落价值获取商业旅游者普通消费者加强上下游合作不匹配价值创造与分配技术创新与变革可持续竞争优势价值链定位卫星通信业务单干为主，合作较少特殊需要者偏远工作者无法支撑 多方位支撑明确需求特点新铱星的商业模式5/24/2023 96 W案例3：铱星的陨落p 铱星带来的思考l 高科技产品/服务不是万能的。产品与市场需求之间需要很好地结合，没有市场需求，新产品/服务就没有发展前景。l 要注重业务定位。企业只有针对自身产品技术的特点，寻找到适合产品的消费群体，才能拓宽市场，实现良性发展。5/24/2023 97

36、W商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新 强调竞争与合作5/24/2023 98 W强调竞争/合作的商业模式p 竞争与合作是商业模式的基本组成部分。在产业环境快速变更的背景下，同行业企业间的相互关系会影响到商业模式的最终价值实现。5/24/2023 99 W强调竞争/合作的商业模式p 参与企业的数量，以及企业间的合作（竞争）关系会影响到业务的创新方式和商业模式的结构，如金刚石和石墨。5/24/2023 100 W强调竞争/合作的商业模式 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 5 41-a商业模式的竞争结构比较1-b1-c5/24/2023 101 W强调竞争/合作的商业模式p 通过对贯穿

37、于利益相关者间（供应商、分销商等）的物流、信息流和资金流的协调整合，可以提高商业模式的效用和效率。5/24/2023 102 W案例4：戴尔模式p 戴尔的发展历程 1984年 迈克尔戴尔创立戴尔计算机公司 1988年 戴尔公司正式上市，每股作价8.5美元 1992年首次被财富杂志评为全球五百强企业 1993年 成为全球五大计算机系统制造商之一 2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商 2003年 正式更名为戴尔公司 2005年被财富评为“美国最受赞赏企业”的首位5/24/2023 103 W案例4：戴尔模式戴尔全球市场份额5/24/2023 104 W案例4：戴尔模式市场市场大规模制造

38、中间商传统无细分市场 先制后卖（产品导向）以产品为中心生产什么卖什么戴尔超细分市场大规模定制以顾客为中心需要什么卖什么 先卖后制（需求导向）单一产品功能型产品个性化产品创新型产品经营理念不同分销直销营销的终端营销的始端5/24/2023 105 W案例4：戴尔模式传统计算机企业关注环节 关注的环节不同流水线生产刚性效率与效益纵向一体化分销 需求的共同点效率与效益 流通/销售 制造 供应顾客 订货/流通戴尔的关注环节流水线组装柔性需求的不同点虚拟组织 直销5/24/2023 106 W案例4：戴尔模式都是追求低成本但赢利点不同规模经济制造流程齐全卓越的生产管理库存的数量大量库存先制后卖规模经济制

39、造流程外包卓越的供应链管理库存的速度零库存先卖后制向顾客融资 向供应商融资 流通/销售 制造 供应顾客 流通戴尔的赢利点大量库存库存的转移少量库存先供后付掌握终端资源时间空间距离信息降低客户总成本最低生命周期成本 传统企业的赢利点5/24/2023 107 W案例4：戴尔模式p 2007年惠普出货量是4.94万台，市场份额是18.2%。戴尔出货量是3.87万台，市场份额是14.3%。宏基2007年市场份额为8.9%，高于上年的7.6%。联想的份额是7.4%，东芝的份额是4%。p 戴尔目前已开始采取拓展零售渠道l 沃尔玛，山姆会员店，神州数码等5/24/2023 108 W案例5：任天堂和索尼p

40、 任天堂 成立于1889年，前身是生产和制作花牌的小作坊；70年代全球兴起电子热，公司开始向电子娱乐转型，进入新发展时代；80年代中进入高速发展期，在12年里卖出了10亿个游戏软件，任天堂红白机包风靡世界；经典游戏：超级玛利，魂斗罗，俄罗斯方块，小蜜蜂，忍者神龟，吞食天地 山内溥(1927.11-)5/24/2023 109 W案例5：任天堂和索尼p 任天堂成功的关键：在市场竞争压力较小时，选取少部分独立游戏开发商作为合作伙伴，并向它们收取高额的特许权使用费，对它们进行直接而又严密的资源控制。5/24/2023 110 W案例5：任天堂和索尼p 索尼的进入 进入20世纪90年代中期，电子信息技

41、术的高速发展推动了游戏市场进一步成长，人们对电子游戏产品的需求越来也大。商业巨头索尼公司也开始觊觎电子游戏这块大蛋糕，伺机进入。5/24/2023 111 W案例5：任天堂和索尼p 索尼的进入 组织专人对任天堂和世嘉的运作进行了详尽透彻的分析，发现以下问题：l 任天堂和世嘉对游戏开发商严格控制，并且收取高额权利金和委托制造费；l 设置高门槛，首期生产量达不到20000本的厂家将被取消生产资格。企业与合作厂商间关系不牢固5/24/2023 112 W案例5：任天堂和索尼p 索尼的进入 索尼以此为突破口，采取一种新的商业模式，主要措施如下：l 放弃对游戏开发商的直接控制，给予它们自由开发的权利；l

42、 大幅降低权利金和委托制造费，首批生产量底限降为5000本，对软件发售数目没有特别限制。厂商纷纷与其合作，索尼游戏站成为备受推崇的平台。当年就推出了250个游戏，占领了40%的市场份额。5/24/2023 113 W案例5：任天堂和索尼价值获取各种游戏爱好者游戏设计和制造商挖掘与创造需求价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势价值链价值链定位业务创新严格刷选和控制合作者任天堂的商业模式5/24/2023 114 W商业模式类型小结p 上述三种类型的商业模式不是独立存在的，满足顾客需求，实施业务创新以及选择竞合模式至始至终都是企业商业模式运作过程中需要考虑的三个方面，但是在不同的阶段，其中某

43、一方面的作用会显得更加突出。5/24/2023 115 W课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进5/24/2023 116 W技术创新与商业模式演进价值获取用户信息分析竞争与合作挖掘与创造需求价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势价值链价值链定位业务创新5/24/2023 117 W技术创新与商业模式演进p 一旦企业的商业模式可以有效的帮助企业实现价值增值功能，那么这种模式就是一种成功的模式。p 成功的商业模式可以在一定时间内保持“稳定状态”，进而可以帮助企业确定行业地位，为其带来竞争优势。5/24/2023 118 W技术创新与商业模式演进p 商业模式一旦变得稳

44、定，就会陷入自身独有的解决问题的轨迹中，逐渐变得僵化、缺乏灵活性。换言之向一个“非稳定状态”演进。5/24/2023 119 W技术创新与商业模式演进稳定态技术环境商业模式旧新 旧非稳定态技术环境与商业模式状态稳定态 非稳定态新 突破性的演进半突破性的演进5/24/2023 120 W技术变革较缓的竞争环境技术变革迅速的竞争环境技术创新与商业模式演进p 企业可以通过满足全新的顾客需求或扩展原有需求的方式来调整商业模式。满足新需求 横向的变革扩展原有需求 纵向的变革5/24/2023 121 W技术创新与商业模式演进企业的能力平台整合为主的商业模式演进企业的资源平台表示潜在的顾客需求企业商业 模

45、式创新为重的商业模式演进企业商业模式的演进图5/24/2023 122 W案例6：赛格车圣GPSp 2006年，中国汽车的保有量超过4000万辆，其中轿车保有量超过1500万辆.p 目前我国车载导航安装率却不到2%，而日本的汽车导航系统安装率高达59%，从2006年至2009年，中国GPS车载导航系统的年增长率将达到50%，2009年终端的销售额预计将达100亿元。p 美国通用On-star的汽车电子运营，利润率70%.5/24/2023 123 W案例6：赛格车圣GPSp GPS（全球卫星定位系统）由美国60年代末开始研制，1973年系统方案正式诞生，1994年建成实用卫星导航系统。该系统是

46、目前最成功的卫星导航系统，由空间段、地面段和用户段三大部分组成。卫星星座由分布在6个轨道面上的24颗卫星组成，目前在轨卫星27颗。GPS由美国国防部控制，可提供军民两种服务。p 2000年美国取消限制后，民用平时向全球免费开放，GPS产业进入一个更加高速增长的时期。5/24/2023 124 W案例6：赛格车圣GPS主链 支持链应用 消费群服务提供 运营中心 增值信息供应商 通信平台提供商流通渠道车载终端经销商 导航系统供应商整车厂商 保险公司基础设施提供和制造导航仪/相关硬件/导航软件 Gps芯片供应商/其他硬件供应商/集成技术供应商导航仪操作系统供应商 软件企业电子地图出版商 地图标准制作

47、技术供应商基础地理信息提供商 地理信息管理单位5/24/2023 125 W案例6：赛格车圣GPSp 1994年，赛格集团的研究机构赛格研究开发院开始了GPS应用技术的研究，该系统随后在公安系统中使用。p 1999年，基于赛格集团GPS应用产业化的战略部署，成立了深圳市赛格圣颖通信导航有限公司，成为国内首批将GPS应用于车辆的专业设备制造商。p 目前已是中国最大的GPS应用产品制造商和亚洲最大的GPS网络运营商。5/24/2023 126 W案例6：赛格车圣GPSpStage 1 产品阶段pStage 2 服务阶段pStage 3 网络经营赛格车圣联盟pStage 4 服务延伸与网络扩展5/2

48、4/2023 127 W案例6：赛格车圣GPSStage 1 产品阶段（探索）国内刚起步，当时只能应用在测量和保安。1999年10月，赛格的汽车电子产品真正开始运营，生产汽车导航产品“世纪星”系列。单位产品价格高达四千多元，用户难以接受，需求意愿很低，市场迟迟无法打开。如何分析和满足顾客需求呢？5/24/2023 128 W案例6：赛格车圣GPSStage 2 服务阶段 由卖产品向卖服务转变，电信网络、公安部门、保险公司等众多主体也逐渐参与进来。将合作伙伴的资源变为自身资源。网络的服务收入只占制造的三分之一，利润却是制造的两倍。车辆保安5/24/2023 129 W案例6：赛格车圣GPSSta

49、ge 3 网络经营赛格车圣联盟 完成了由制造商、服务商向运营商的转变 赛格目前在同行中拥有客户量最大，从业经验最多，服务功能最完善的商用网；拥有一个从基本理念到商业模式都比较成熟的网络和一个比较宽的产品生产线，这为利益共同体的运行提供了支撑。5/24/2023 130 W案例6：赛格车圣GPSStage 4 服务延伸与网络扩展 基于基本平台的解决方案（服务包），以服务引领技术l 调度；物流；救援；小秘书 针对个人旅游、探险导航和救援、沙漠行走、草原放牧等。Gps 个人手机5/24/2023 131 W案例6：赛格车圣GPSp 赛格导航将GPS的个人应用服务整合进手机，联合振华集团一举推出了首款

50、高端导航手机。该手机特别强调服务功能，不仅具有文件处理和上网等功能，更能为漫游至各地的用户提供交通住宿、购物饮食、文艺娱乐、金融财经等全面信息服务。5/24/2023 132 W案例6：赛格车圣GPSp 1.用户网络扩展 用户数激增,规模效应和锁定效应 忠实的用户（个人、专业）大客户的力量5/24/2023 133 W案例6：赛格车圣GPSl 比如与中国建设银行合作的国内首张联名汽车卡赛格车圣龙卡面世，实现GPS车载终端产品免费送的概念，凭卡可享受免费洗车，加油优惠，免费紧急救援，建行金融VIP服务，酒后接送等一系列增值服务，让车主真正的体会到赛格车圣无微不至的服务。l 赛格车圣会员卡的一站式