医疗企业薪酬体系建立与管理实务bbov.pptx

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1、现代企业薪酬体系建立与管理实务内容提要 对薪酬的认识 如何设计完整的薪酬体系 薪酬管理 薪酬体系案例分享薪酬是什么?面对如此简单的问题,任何人都会有自己的答案.作为一个专业人力资源人士,我的答案是:-薪酬是人力资源激励最核心的要素;-薪酬是反应各种本领的标尺;-薪酬是各种工作回报方式中的一种回报;-薪酬是劳动力成本.狭义的薪酬概念从狭义的角度来看:-是指个人获得的以工资/奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报.广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。广义的薪酬概

2、念 直接的经济性报酬：基本工资；加班工资；奖金（月奖、年奖等）；奖品；津贴；等等经济性报酬(一一)间接的经济性报酬 公共福利；保险计划；退休计划；培训；无息贷款；餐饮；等等经济性报酬(二二)其他 带薪休假；休息日（弹性工作时间）；病、事假；等等经济性报酬(三三)工作方面：有兴趣的工作；参与企业管理；挑战性；责任感；成就感；等等非经济性报酬(一一)企业方面：社会地位；个人成长（升迁）；个人价值的实现；等等非经济性报酬(二二)其他 友谊及关怀（良好的人际关系）；舒适的工作环境；便利的生活条件（如：企业为员工 排忧解难）；等等非经济性报酬(三三)薪 酬 经济性报酬 非经济性报酬直接的 间接的 其他基

3、本工资 保险金 有薪假加班工资 退休金 休息日 奖金 培训 病假等奖品 住房津贴等 餐贴等工作 企业 其他有兴趣 社会地位 友谊的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工作的实现 工作环境责任感 成就感 便利条件总括:内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。内在薪酬 外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的各种形式的收入，分为货币薪酬和非货币薪各种形式的收入，分为货币薪酬和非货币薪酬两类：酬两类：货币薪酬货币薪酬包括工资、奖金、福利、津包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权等；贴、股票期权等；非货币薪酬

4、非货币薪酬包括及以各种间接货币形包括及以各种间接货币形式支付的福利等，如医疗保险、带薪休假等。式支付的福利等，如医疗保险、带薪休假等。外在薪酬 服务于公司战略 服务于公司战略 培养、吸引、保留及激励优秀管理、培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才 技术及操作人才经营 经营战略 战略人力资 人力资源策略 源策略薪资福利 薪资福利的理念 的理念薪资福利 薪资福利构成 构成薪酬 薪酬体系 体系薪酬的重要性 身份 地位 业绩 能力 前景金钱以外，薪酬还代表着薪酬的重要性薪酬的两大功能 保健功能(计划经济时代)激励功能(市场经济时代)遵循马斯洛需求理论 生 存 需 求 安 全 需 求 社 会 需

5、 求 自 我 成 就 自 我 实 现(温饱问题)(认可问题)(成就感问题)(稳定问题)(实现抱负理想问题)一般来说，企业的薪酬没有对错之分，只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价值取向的不同。薪酬的构成 一级构成：一级构成：基本工资；基本工资；绩效工资绩效工资（奖金、佣金）（奖金、佣金）；加班加点工资；加班加点工资；福利津贴。福利津贴。二级构成：二级构成：岗位工资；岗位工资；年功工资；年功工资；涨幅工资涨幅工资（调整工资）（调整工资）；保险；保险；津贴；津贴；假期（有薪假期等）；假期（有薪假期等）；其他。其他。薪酬体系的一般构成薪酬总收入基本工资 绩效工资 加班工资 福利岗位工

6、资年资涨幅工资保险津帖其他有薪假期 1）内部因素 2）个人因素 3）外部因素影响企业薪酬的因素 企业负担能力；企业经营状况；企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）；（导入期；成长期；成熟期；衰退期）；薪酬政策；企业文化；人才价值观。内部因素 工作表现；资历水平；工作技能；工作年限；工作量；岗位及职务差别。个人因素决定因素 地区及行业差别；劳动力市场的供求关系；社会经济环境；企业现行工资率；与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）（最低工资标准）；劳动力价格水平。外部因素企业薪资水准状况高薪资水准 高薪资水准 平均薪资水准 平均薪资水准 低薪资水准 低薪资水准工资成本负担 工资成本负担 高 高

7、中 中 低 低激励及吸引力 激励及吸引力 大 大 不大 不大 无 无满意与忠诚度 满意与忠诚度 高 高 低 低 低 低工作效率 工作效率 高 高 一般 一般 无 无利润积累 利润积累 高 高 偏低 偏低 低 低结论结论高薪资会带来 高薪资会带来员工的高满意 员工的高满意度和忠诚度及 度和忠诚度及高效率工作 高效率工作平均薪资并不能 平均薪资并不能为企业降低成本 为企业降低成本,员工的高流性和 员工的高流性和低效率是企业最 低效率是企业最大损失 大损失低薪资并不能 低薪资并不能为企业降低成 为企业降低成本 本,员工不满意 员工不满意对企业不忠诚 对企业不忠诚是企业的根本 是企业的根本危机 危机薪

8、酬设计原则首先要提四个问题:1 用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点2 和三个缺点是什么?2 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分3 配原则?3 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高?4 加倍努力,再加倍努力,你有没有获得高薪的5 可能性?薪酬系统设计的基本原则公平原则 合法原则 竞争原则 激励原则 经济原则外内个过结部部人程果公公公公公平平平平平薪薪薪资资酬结水价构平值多领取 元先向个团企人队业能责业力任绩激激激励励励 薪利劳资润动总合力额理价控积值 制累平 衡国 企家 业法 规律 章法 制规 度 当员工感觉公平时，会受到良好的激当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持励，并保持旺盛的

9、斗志和工作积极性旺盛的斗志和工作积极性。当员工感觉不公平时，通常会采取当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。暂时的心理平衡、辞职等。员工对薪酬系统公平性的感受公平原则详解K1=IP(员工对自己收入的感受)OP(员工对工作投入的感受)K2=Io(员工对比较对象收入的感受)Oo(员工对比较对象工作投入的感受)当K1=K2时当K1K2时当K1K2时员工感觉公平

10、多奖励性,不公平少报酬性,不公平经济原则详解对人力资源的数量需求A1对人力资源的学历技能等要求E1 对人力资源的数量需求A2对人力资源的学历技能等要求E2 当A1=A2 E1=E2时当A1A2 E1E2时当A1A2 E1E2时配置合理 经济配置太低,造成资源紧张 不经济配置过高,造成资源浪费 不经济河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没

11、办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来.后过来一位年老长者,经他调解处理后,吵架的两人乐呵呵扬长而去.该案例中主人违反了薪酬体系中的哪条原则?假若你是长者有何好的处理方法?案例一 案例一薪酬四方图解1象限 基本薪酬 2象限 绩效薪酬3象限 加班薪酬 4象限 保险福利 高差异性 低差异性低稳定性 高稳定性薪酬基本模型 高弹性 高弹性 薪酬模型 薪酬模型 调和性 调和性 薪酬模型 薪酬模型 高

12、稳定性 高稳定性 薪酬模型 薪酬模型 特 特 点 点绩效薪酬占比很 绩效薪酬占比很高 高,基本薪酬占比 基本薪酬占比很低 很低绩效薪酬与基 绩效薪酬与基本薪酬各占一 本薪酬各占一定合理比例 定合理比例基本薪酬占比很 基本薪酬占比很高 高,绩效薪酬占 绩效薪酬占比低 比低优 优 点 点激励性强 激励性强,与员工 与员工业绩密切联系 业绩密切联系对员工有激励 对员工有激励性也有安全感 性也有安全感员工收入波动很 员工收入波动很少员工安全感强 少员工安全感强缺 缺 点 点员工收入波动大 员工收入波动大,员工缺乏安全感 员工缺乏安全感及保障 及保障须设计科学合 须设计科学合理的薪酬体系 理的薪酬体系缺

13、乏激励性易导 缺乏激励性易导致员工懒惰 致员工懒惰薪酬总额预算常用薪酬预算方法有以下三种:简单预算法 累加预算法 经营业绩比率法简单预算法 即根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长情况进行简单预算的一种方法。计算公式：K=F（1+r%）+n MK 表示年度薪酬总额预算值F 表示上年度实际支付给员工的薪酬总额R 表示企薪酬的平均增幅n 表示下年度可能增加的人数M 表示上年度企业员工的平均工资 缺点：带有主观性，预算误差较大累加预算法 即将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算,确定未来一年薪酬总额的一种预算方法。计算公式：K=(Tm)(1+B)12i=1K表示年度薪酬总额i=1 12表示12个月份

14、Tm 表示一个月有m个人其月薪的累加总和.B 表示企业利润的实际增长率 注意:企业未来12个月的人数预测须准确经营业绩比率法 即企业高管层对未来的经营业绩进行预测,根据人工费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。计算公式:人工费用比率=薪酬水准 人均销售额=上年度薪酬总额/员工总人数 上年度销售总额/员工总人数=本年度薪酬总额/员工总人数 本年度销售预订总额/员工总人数K=本年度预期销售总额 本年度实际销售总额 上年度薪酬总额如何设计完整薪酬体系?步骤：步骤：1 1、薪酬调查（发多少）、薪酬调查（发多少）2 2、岗位评估（内部公平）、岗位评估（内部公平）3 3、调查薪酬管理中存在的问题（略）、调查

15、薪酬管理中存在的问题（略）4 4、确定企业薪酬总额（略）、确定企业薪酬总额（略）5 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励 政策文件 政策文件如何设计完整薪酬体系?符合公司整体战略需要 符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争性 保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具 提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向薪酬体系设计的出发点 外部竞争性 外部竞争性 内部公正性 内部公正性

16、可承受的 可承受的 合法的 合法的 浅显易懂的 浅显易懂的 较易管理的 较易管理的 灵活的 灵活的 对企业合适的 对企业合适的一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性理想的薪酬体系特性薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成.在确定薪酬策略时,重点考虑:影响薪酬水平的因素有哪些?(薪酬定位)公司该采取何种薪酬定位策略?(领先/跟随/居后?)公司该采取何种薪酬确定模式?薪酬策略的制定1

17、帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创2 造力和热情的员工2 按照行业领导者的水平来支付3 反映有依据事实的单位,部门和公司的相对贡献4 公开容易理解5 保证公平对待6 6 不断创新提高竞争力和公平感惠普公司的薪酬政策目标你所在企业的薪酬管理目标是什么?思考:薪酬策略 薪酬策略 薪酬政策目标 薪酬政策目标 吸引力 吸引力保持力 保持力控制劳动成本 控制劳动成本 降低对报酬的不满 降低对报酬的不满 提高生产率 提高生产率领先策略 领先策略 好 好 好 好 不明确 不明确 好 好 不明确 不明确跟随策略 跟随策略 中 中 中 中 中 中 中 中 不明确 不明确居后策略 居后策略 差 差不明确

18、不明确 好 好 差 差 不明确 不明确薪酬策略的选择确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价 工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等薪酬制定的基本过程薪酬调查办法 1 内部员工薪酬满意度问卷调查 2 行业主管协会/部门调查3 劳动局年度调研结果 4 委托专业调查公司调查 5 特殊方式调查 实 实施 施薪 薪酬 酬调 调查 查一 一般 般来 来讲 讲应 应该 该分 分为 为四 四个 个步 步骤 骤，它

19、它们 们是 是确 确定 定调 调查 查目 目的 的、确 确定 定调 调查 查范 范围 围、选 选择 择调 调查 查方 方式 式、整 整理 理和分析调查数据。和分析调查数据。11、确定调查目的、确定调查目的 人 人力 力资 资源 源部 部门 门应 应该 该首 首先 先弄 弄清 清楚 楚调 调查 查的 的目 目的 的和 和调 调查 查结 结果 果的 的用 用途 途，再 再开 开始 始制 制定 定调 调查 查计 计划 划。一 一般 般而 而言 言，调 调查 查的 的结 结果 果可 可以 以为 为以 以下 下工 工作 作提 提供 供参 参考 考和 和依 依据 据：整 整体 体薪 薪酬 酬水 水平 平的

20、 的调 调整 整，薪 薪酬 酬结 结果 果的 的调 调整 整，薪 薪酬 酬晋 晋升 升政 政策 策的 的调 调整 整，某 某具体岗位薪酬水平的调整等等。具体岗位薪酬水平的调整等等。薪酬调查实施步骤一 22、确定调查范围、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：调查的范围主要要确定以下问题：（11）需要对哪些企业进行调查？）需要对哪些企业进行调查？（22）需要对哪些岗位进行调查？）需要对哪些岗位进行调查？（33）需要调查该岗位的哪些内容？）需要调查该岗位的哪些内容？（44）调查的起止时间）调查的起止时间薪酬调查实施步骤二

21、薪酬调查实施步骤三 3 3、选择调查方式、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一 一般 般来 来讲 讲，首 首先 先可 可以 以考 考虑 虑企 企业 业之 之间 间的 的相 相互 互调 调查 查。企 企业 业的 的人 人力 力资 资源 源部 部门 门可 可以 以与 与相 相关 关企 企业 业的 的人 人力 力资 资源 源部 部门 门进 进行 行联 联系 系，或 或者 者通 通过 过行 行业 业协 协会 会等 等机 机构 构进 进行 行联 联系 系，促 促成 成薪 薪酬 酬调 调查 查的 的开 开展 展。如 如果 果无

22、 无法 法获 获得 得相 相关 关企 企业 业的 的支 支持 持，可 可以 以考 考虑 虑委 委托 托专 专业 业机 机构 构进 进行调查。行调查。具 具体 体的 的调 调查 查形 形式 式普 普遍 遍采 采用 用的 的是 是问 问卷 卷法 法和 和座 座谈 谈法 法（也 也称 称面 面谈 谈法 法）。如 如果 果采 采取 取问 问卷 卷法 法要 要提 提前 前准 准备 备好 好调 调查 查表 表（如 如表 表所 所示 示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。薪酬调查实施步骤四44、整理和分析调查数据、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据

23、进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。薪酬的内部均衡问题 薪酬的内部均衡问题 内 内部 部均 均衡 衡的 的目 目的 的是 是为 为了 了满 满足 足员 员工 工对 对薪 薪酬 酬公 公平 平性 性的 的要 要求。内部均衡失调有两种情况：求。内部均衡失调有两种情况：1 1、差距过大、差距过大 差 差距 距过 过大 大是 是指 指优 优秀 秀员 员工 工与 与普 普通 通员 员工 工之 之间 间的 的薪 薪酬 酬差 差异 异大 大于 于工 工作 作本

24、本身 身的 的差 差异 异，也 也有 有可 可能 能是 是干 干同 同等 等工 工作 作的 的员 员工 工之 之间 间存 存在 在着 着较 较大 大的 的差 差异 异。前 前者 者的 的差 差异 异过 过大 大有 有助 助于 于稳 稳定 定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满 优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。岗位评估(内部公平)22、差距过小、差距过小 差 差异 异过 过小 小是 是指 指优 优秀 秀员 员工 工与 与普 普通 通员 员工 工之 之间 间的 的薪 薪酬 酬差 差异 异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企 企业

25、业必 必须 须正 正视 视和 和关 关注 注薪 薪酬 酬的 的内 内部 部均 均衡 衡问 问题 题，对 对员 员工 工薪 薪酬 酬差 差异 异的 的有 有效 效调 调节 节，可 可以 以稳 稳定 定员 员工 工的 的情 情绪 绪，提 提高 高工 工作 作效 效率 率。薪 薪酬 酬内 内部 部均 均衡 衡的 的激 激励 励作 作用 用属 属于 于保 保健 健型 型激 激励 励，也 也就 就是 是说 说，当 当内 内部 部均 均衡 衡适 适当 当时 时，员 员工 工可 可以 以达 达到 到正 正常 常的 的工 工作 作效 效率 率；当 当内 内部 部均 均衡 衡不 不适 适当 当时 时，会 会降

26、降低 低员 员工 工的 的工 工作 作效率。效率。岗位评估(内部公平)什么是岗位评估什么是岗位评估?岗 岗位 位评 评估 估是 是指 指通 通过 过一 一些 些方 方法 法来 来确 确定 定企 企业 业内 内部 部工 工作 作与 与工 工作 作之 之间 间的 的相 相对 对价 价值 值。岗 岗位 位评 评估 估的 的结 结果 果为 为企 企业 业薪 薪酬 酬的 的内 内部 部均 均衡 衡提 提供 供了 了调 调节 节的 的依 依据 据。岗 岗位 位评 评估 估的 的作 作用 用具 具体 体讲有以下几点：讲有以下几点：1 1、使 使员 员工 工和 和员 员工 工之 之间 间、管 管理 理者 者和

27、 和员 员工 工之 之间 间对 对薪 薪酬 酬的 的看 看法 法趋 趋于 于一 一致 致和 和满 满意 意，各 各类 类工 工作 作与 与其 其对 对应 应的 的薪 薪酬 酬相 相适应；适应；岗位评估概念 22、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等 级可以引导员工朝更高的工作效率发展；级可以引导员工朝更高的工作效率发展；33、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为、当有新的岗位设置时，可以

28、找到该岗位较为 恰当的薪酬标准。恰当的薪酬标准。在进行岗位评估时，应注意以下原则：在进行岗位评估时，应注意以下原则：11、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2 2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；3 3、岗位评估的结果应该公开。、岗位评估的结果应该公开。岗位评估原则 常常用用的的岗岗位位评评估估方方法法有有工工作作排排列列法法、工工作作分分等等法法、因因素素比比较较法法、评评分分法法。其其中中排排列列法法分分等等法法属属于于定定性性评评估估，

29、因因素素比比较较法法、评评分分法法属属于定量评估。于定量评估。排列法排列法 排排列列法法是是通通过过对对所所有有岗岗位位根根据据工工作作内内容容、工工作作职职责责、任任职职资资格格工工作作难难易易程程度度等等不不同同层层次次的的要要求求进进行行排排序序的的岗岗位位评评估估方方法法。比比较较科科学学的的岗岗排排列列法法是是双双岗岗位位对对比比排排列列法法。具具体体的的步步骤骤如如下：下：常用岗位评估法（11）成立岗位评估小组；）成立岗位评估小组；（22）对企业所有岗位进行两两对比；）对企业所有岗位进行两两对比；（33）在两两比较时，对价值相对较高的岗位）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计计“1

30、”“1”分，对另一个岗位计分，对另一个岗位计“0”“0”分。分。（44）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；分数进行汇总；（55）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；排序，就可以评估出所有岗位的价值；工作分等法即把职位分为若干等级，然后在每一等级内选出12个关键职位，并附上工作说明书。接着审阅每一职位，一一与各级的关键职位比较，相同的则编于同级，最后排列各级的高低。因素比较法操作步骤如下：1 按岗位工作特性选出合适的评估因素如：岗位职责、2 工作技能、智力、体力、工作环境等。2

31、选择关键性职位。3 3 将各关键性职位的工资率，按比重分配于各因素内。如图示：评估因素 评估因素 关 关 键 键 性 性 工 工 作 作设计员 设计员 文员 文员 总台 总台清洁工 清洁工岗位责任 岗位责任工作技能 工作技能智力要求 智力要求体力要求 体力要求工作环境 工作环境 2.2 2.2 4.0 4.0 2.0 2.0 2.0 2.0 1.0 1.0 1.8 1.8 1.6 1.6 1.3 1.3 0.7 0.7 0.6 0.6 1.0 1.0 2.0 2.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0.5 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 0.3 0.3 1.7 1.7 1.5 1.5工

32、资总值 工资总值 11.2 11.2 6.0 6.0 5.5 5.5 4.7 4.7奖金设计 1 1、考评奖金、考评奖金 依据：根据每月考评结果发放。依据：根据每月考评结果发放。优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如：特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如：不合格：不合格：固定工资 固定工资*20%*20%合 合 格：格：0 0 良 良 好：固定工资 好：固定工资*10%*10%优 优 秀：固定工资 秀：固定工资*20%*20%缺 缺点 点：各 各部 部门 门经 经理 理对 对本 本部 部门 门员

33、员工 工的 的考 考核 核标 标准 准不 不同 同，所 所以 以部 部门之间很容易产生不公平。门之间很容易产生不公平。2 2、项目奖金、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。优点：鼓励团队完成任务、达成目标 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市 市场 场 人 人员 员的 的项 项目 目奖 奖金 金可 可以 以根 根据 据销 销售 售额 额评 评定 定；职 职能 能 部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作 部门的项目奖金可以根据季度

34、（或半年）专项工作 完成情况评定。完成情况评定。缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。奖金设计 3 3、年终奖、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益；特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可 以参考员工固定工资进行分配。缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当 年来公司的新员工如何确定）奖金设计 44、全勤奖、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可特点：每月奖励很少的数额即可奖金设计中科公司

35、最近对自主研发的一台室内工业仪表进行了外观的改进，以保证野外现场恶劣环境下数据采集工作的正常进行。为此，公司对仪表的外观设计工作采取了招标的方式，即在公司内部张榜招标，择优录取。张经理根据自己多年的工作经验和心得也设计了一个方案参加了此次招标工作，同时参加投标的还有技术部和生产部的五个工程师。经过公司内部各部门专家组成的招标小组几个回合的筛选，招标小组一致认为张经理设计的方案外观新颖，与国外的同类产品相比不分伯仲；功能齐全，完全可以在野外现场恶劣的环境下正常工作；可操作性强，且制造工艺简单可行，易于大批量生产。最终该方案一举中标。接下来，公司指派张经理、技术部的李工和生产部的杨工组成了技术革新

36、小组对仪表案例二 案例二进行了改进，李工的工作主要是将原来仪表的线路板重新布线、调试后装入新的仪表外型中；杨工的工作主要是生产这个新的仪表外型，杨工和张经理经过讨论，在生产中还调整了原方案中设计不妥的地方,使之更加合理。果然新改进的仪表在工业现场测试中得到用户的一致好评，为公司创造了一定的经济效益。为此，公司出资2000元，奖励此次产品革新工作中作出贡献的三位员工，并指定由人力资源部王经理统一发放。假若你是王经理,如何来设计奖金分配方案?奖金按团队和个体的7：3比例进行了分配，整个小组得1400元，剩下的600元，我在征求他们二位意见的基础上按1：2：3进行了分配，张经理拿300元，李工拿20

37、0元，杨工拿了100元。那1400元我们小组成员每人450元，最后剩下的50元，三人中午出去嘬喝一顿!假若我是王经理 假若我是王经理:津贴设计 11、交通（住房）补助津贴、交通（住房）补助津贴 2 2、女职工生生育津贴、女职工生生育津贴 3 3、节假日加班津贴、节假日加班津贴 4 4、电话费津贴、电话费津贴 5 5、出差津贴、出差津贴 6 6、结婚津贴、结婚津贴 渔夫.蛇与青蛙的故事 在一个周末,渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙.渔夫很为青蛙难过,于是他就靠近蛇,轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来,把青蛙给救了.但他又开始为这条饥饿的蛇难过.没有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了几滴,

38、蛇愉快地游走了,青蛙也显得很幸福.渔夫为他自己做了这样的好事而高兴,他想,这一切是多么地美好啊!可是,没过几分钟,他听到有东西正在撞击他的船舷,低头一看,他简直不敢相信?那条蛇又游回来了,嘴里咬着两支青蛙!-你得出了什么启示?轻松一下 轻松一下:几种通用薪酬模式A 年薪制-适用于中高层管理人员B 月薪制-适用于一般员工C 周薪制-适用于IT/化妆品销售企业D 时薪制-一般员工/操作工 管理人员 生产人员 专业技术人员 销售人员 特殊人才几种通用的薪酬模型(举例举例)一般地，高级管理者（决策者、职业经理人、高级经理）实行高难度经营目标基础上的高额年薪制；一般管理人员实行业绩评价基础上的月薪制。管

39、理人员的薪酬模型 结合行业和市场特点，引入 结合行业和市场特点，引入 年薪制 年薪制，并通过目，并通过目标责任制将企业各阶段经营绩效与经营者收益有机 标责任制将企业各阶段经营绩效与经营者收益有机结合起来，收入的形式采用：结合起来，收入的形式采用：基于职位工资的年薪 基于职位工资的年薪股票期权福利津贴 股票期权福利津贴，基于职位工资年薪指按照 基于职位工资年薪指按照公司统一职务评估下的职务收入作为固定收入，加 公司统一职务评估下的职务收入作为固定收入，加上职位固定年收入的 上职位固定年收入的1.5-3 1.5-3倍作为浮动收入，两者结 倍作为浮动收入，两者结合就是年薪总收入。对于非经营类管理岗位

40、人员采 合就是年薪总收入。对于非经营类管理岗位人员采用：用：职务工资奖金福利津贴 职务工资奖金福利津贴的形式，具体数额 的形式，具体数额根据实际部门情况设计。但是依然分成固定部分和 根据实际部门情况设计。但是依然分成固定部分和浮动部分，浮动部分和绩效考核结果挂钩 浮动部分，浮动部分和绩效考核结果挂钩。A公司管理人员工资模式 为实现服务职能的战略转化，将服务优化，效率化的因素列入各类专业服务类人员评估中，收入形式：职位工资奖金津贴组成。适用于普通干部职工。浮动奖金部分按照参照个人绩效评估结果季度发放和年度发放。A公司专业人员工资模式 模式 模式 计薪方式 计薪方式简单计时制 简单计时制 月薪或工

41、作天数 月薪或工作天数 日薪 日薪差别计时制 差别计时制 工作天数 工作天数 日薪 日薪+加班小时数 加班小时数 时薪 时薪简单计件制 简单计件制 生产数量 生产数量 产品生产单价 产品生产单价差别计件制 差别计件制 标准产量 标准产量 产品生产单价 产品生产单价1+1+超额产量 超额产量 产 产品生产单价 品生产单价2 2 计效制 计效制 完成标准产量部分的基本薪酬 完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金 超额奖金A公司生产人员薪酬模型 结合印染行业和车间产品特点，分别采用三种方式，计时制，计件工资制和利润分享计划。职工收入形式：职务工资奖金津贴。将职务工资作为固定部分发放，奖金与个人任务完成

42、情况挂钩，多劳多得。A公司一线作业人员工资模式 1、实行以内部层级为主要依据的“评聘分离法”，即打破职称等级制度；建立适合于企业需要的技术人员层级关系并实行聘用制度。不同的层级确定不同的岗位系数和工资标准。2、项目研发和技术攻关人员实行项目考核。其收入构成为：基本工资、项目提成和福利。A公司专业技术人员薪酬模型 考虑不同层次技术人员收入特点，对核心技 考虑不同层次技术人员收入特点，对核心技术人员（主要是团队资深技术专家）和公司急需 术人员（主要是团队资深技术专家）和公司急需的专业人才使用 的专业人才使用 谈判工资制 谈判工资制，同时规定总人数不，同时规定总人数不超过技术人员的 超过技术人员的1

43、0 10，具体收入形式：，具体收入形式：职位工资 职位工资奖金特殊津贴股票期权 奖金特殊津贴股票期权。其他大多数技术。其他大多数技术人员采用：人员采用：职位工资项目奖金特殊津贴福 职位工资项目奖金特殊津贴福利 利组成。为了鼓励研发人员团队作业，评估和奖 组成。为了鼓励研发人员团队作业，评估和奖金发放将以团队任务完成情况来评估，奖金将以 金发放将以团队任务完成情况来评估，奖金将以研发小组为单位计算，最后按照课题小组分工再 研发小组为单位计算，最后按照课题小组分工再由课题小组分配奖金。由课题小组分配奖金。A公司技术研发人员工资模式 纯基本工资制 基本工资+奖金 基本工资+业务提成 基本工资+业务提

44、成+奖金 纯业务提成制A公司销售人员薪酬模型 采用佣金制作为主体分配形式，具体收采用佣金制作为主体分配形式，具体收入形式：入形式：职位工资销售奖金（提成）职位工资销售奖金（提成）特殊津贴特殊津贴。每年初由销售公司根据实际计每年初由销售公司根据实际计划情况，制定销售任务，并销售目标逐级划情况，制定销售任务，并销售目标逐级分解到各个销售区域、销售小组以及销售分解到各个销售区域、销售小组以及销售个人。奖金也是结合个人。奖金也是结合销售收入和回款销售收入和回款情况情况来发放，总体销售人员收入上不封顶，充来发放，总体销售人员收入上不封顶，充分实现个人绩效与个人收益挂钩激励形式。分实现个人绩效与个人收益挂

45、钩激励形式。A公司销售类人员工资模式 协议工资或者谈判工资制“高薪打包制”A公司特殊人员薪酬模型案例三 案例三:某公司由于需要实施一个项目,急需招聘两名工程人员.按照正常起薪标准,公司已经找到了一名工程人员,而另一名工程人员迟迟不能招到.如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员能力相当,但起薪却要求高出1倍.公司能否答应应聘者的起薪要求?金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也最为复杂的激励工具。也最为复杂的激励工具。金钱对如下四种人比较有效 金钱对如下四种人比较有效 雅皮士 雅皮士(他们的理想生活方式需要大批金钱 他们的理想生活方式需要大批

46、金钱)拼命往上者（穷人想挤进上流社会）拼命往上者（穷人想挤进上流社会）赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱）赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱）追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应与其成 追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应与其成就相当）就相当）以上四类人加起来也不到就业者总数的 以上四类人加起来也不到就业者总数的50%50%(美国管理学家 美国管理学家Saul W.Gellermar Saul W.Gellermar)现代薪酬管理理念-1现代薪酬管理理念-2工作的报酬就是工作本身。工作的报酬就是工作本身。当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和

47、巨大的成就感，自豪感，那么工资和自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不足道了。奖金就变得微不足道了。作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大的潜力。普通人发挥出最大的潜力。韩国三星集团创始人李秉哲把 韩国三星集团创始人李秉哲把80%80%以上的时间 以上的时间花在 花在“因才施用 因才施用”上。上。现代薪酬管理理念-3薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。即对劳动效率的管理。薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合“人少是个宝人少是个宝”，“人多就是灾人多就是灾”。高效。高效率，高报酬。率，高报酬。宝钢宝钢连续几年增产减人。连续几年增产减人。岗位测评 岗位测评 工作量不满 工作量不满80%80%，即撤岗，并岗。，即撤岗，并岗。一专多能 一专多能 一人多岗，兼职。一人多岗，兼职。现代薪酬管理理念-4薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维：河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维：跳起来摘桃子 伸手摘桃子发红包张榜公布以罚为主 不奖就是罚谢 谢!多提宝贵意见!