医疗行业企业培训体系分析(ppt 67页)bbuo.pptx

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1、企业培训体系导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织现代企业人力资源的素质特点可挖掘性可变革性可延续性人力资源 建立适当的激励机制和价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实可利用资源 员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱动力 人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力可学习性 人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业发展步伐 人力资源能够在共同价值观念

2、下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感 人力资源处于不断流动、调整和再配置当中，为保持工作的连续性，要求企业人员具备适时补缺的素质可凝聚性可竞争性现代企业培训的重要作用有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合知识更新周期年代企业所有者经营者、员工委托代理关系培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70 80 90 00成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针

3、对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动现代企业员工培训的思路企业培训帮助新进员工适应新的职业环境和岗位要求帮助被提拔员工在更高的层次发展帮助轮岗职工扩大知识面，掌握新的技能帮助解职员工提高素质，进行再就业员工适应新环境员工找到新岗位员工进入高层次员工发展新技能帮助特定岗位职工提高技能导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织现代企业培训的整体原则企业培训系统性原则理论与实践相结合原则培训与提高相结合的原则人格素质培训和专业素质培训相结合原则三个面向原则多样性原则现代企业培训的原则之一：系统性原则全员性全方位性全程性高层管理者中层管理者基层管理者普

4、通员工充当受训者的同时也扮演培训者的角色员工个人发展需要组织目标企业文化体现企业以人为本的宗旨针对员工的不同职业发展阶段进行不同的培训设计满足员工不同阶段的发展需要现代企业培训的原则之二：理论与实践相结合的原则企业培训专业技能知识、一般原理企业发展中存在的实际问题q 有利于解决企业中的实际问题q 符合成年人的学习规律（注重实践和操作）q 强调学员的参与和合作，使学员在实践中体会理论的内涵和实质现代企业培训的原则之三：专业素质培训和人格素质培训相结合的原则知识培训 技能培训 态度培训 与工作岗位要求相联系的基本知识 员工承担工作的基础，是上岗的必要条件 课程和内容的设计相对容易 培养员工解决实际

5、问题的技巧和能力 决定员工的工作效率和工作绩效 课程和内容的设计相对容易 协调个人价值观和组织价值观相一致 影响能力和工作效力发挥的重要因素 不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大现代企业培训的原则之四：“三个面向”原则 培训应该服务于企业的总体经营战略 培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成 培训要有助于企业管理工作的有序和优化 体现一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨 培训方式的市场化,内部培训和外部培训综合考虑成本和效果两种因素 信息经济时代的要求 经济全球划时代的要求 人本管理的时代的要求 面向企业 面向市场 面向时代原则 考虑因素 实施 超前为企业储备所需人才,培训其在未来必须具备的技能

6、和知识 提高满足企业需要的员工道德素质,文化素质和技术专长 培训如何通过部门间的协同配合提高客户满意度 进行合理的培训预算 培养员工搜集和利用信息的能力 培养国际型的复合人才 培养员工的积极性,主动性和创造性现代企业培训的原则之五：多样性原则形式多样性 内容多样性 类型多样性o新员工上岗培训o技术培训o管理技能培训o经理职能培训o组织发展培训o企业价值观教育o人力资源政策教育o法律和制度教育o文化知识教育o行为规范和礼仪教育o定向培训o在职培训o脱产培训o员工自学o集中引导培训o研修式培训o在线培训层次多样性o高层领导o中层管理人员o基层管理人员o普通人员o新聘员工现代企业培训的原则之六：培训

7、与提高相结合的原则全员培训与重点提高的原则组织培训和自我提高的原则 培训要有重点 对于年纪轻、素质好、有培养前途的员工应该有计划地进行重点培训 正规的培训唤起员工的自我发展意识，使员工自我培训、自我提高导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段 计划与实施阶段 评估阶段人员培训的模式：系统型模式导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织培训需求培训计划培训实施培训评价多渠道了解员工的培训需求培训需求工作内容、工作环境变化人员变化绩效低下组织调整产生培训需求的

8、原因：员工本人上级下级人力资源部同事项目专家客户培训需求的确定者：分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目 的v 考 察 组 织 长 期 目 标、短 期 目 标、经 营 计 划 来 判定知识和技术需求v 将实际结果与目标进行比较v 人力资源计划v 评价组织环境分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度v 通过业绩评估，分析造成差距的原因v 收集和分析关键事件v 进行培训需求调查分 析 方 法 举 例培训需求分析多种培训需求分析的步骤任务和技能分析:1.确认一项职务或工作2.把职务或工作分解

9、成若干项主要任务3.把每个任务分解成若干项字业务4.在工作表格上列出所有的饿任务和子业务5.确定完成各项子任务所需技能6.确定哪些任务和技能需要培训业绩分析:1.将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准2.集中注意希望达到的业绩3.准确记录实际业绩4.确定未达到理想业绩水平的原因5.确定通过培训是否能达到理想的业绩水平重大事件分析:1.确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）2.制定保存重大事件记录的指导原则3.对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响4.确定培训项目和受训人客户需求分析：1.从客户调查中了解目前存在的问题2.有针对性地对存在的

10、问题进行分解，找出原因3.确定培训的内容和受训人确定培训需求的方法访谈法 问卷法 观察法 自我评估法 互评法1.确定访谈对象和人数2.准备好访谈提纲3.访谈中注意气氛和过程控制4.整理并分析结果1.列出培训者所要了解的事项2.将列出的事项转化为问题3.设计问卷4.问卷试答、修改5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析1.比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效1.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划3.人力资源部门和上级反馈指导要点：1.员工之

11、间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2.对人员的心理素质要求高3.需要企业文化的支持导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织培训需求培训计划培训实施培训评价制定良好的培训计划培训目标培训组织培训内容受训人员特征培训师的确定培训时间地点、预算、设备 说明完成培训计划后受训者能做什么 是培训评价的标准 培训考核结果的使用（晋升、调薪）发起部门 培训控制 培训制度保证 人员来源 人员所必备的知识和经验的程度 人员的工作环境特点和状况 知识培训还是技能、态度培训 管理培训还是技术培训 是外聘还是内部选择 老师的知识水平、实践经验如何 考虑培训者和受训者的时间安排 根据培训的内

12、容确定地点 估计培训经费，确定来源例：Provident 公司“有效的电话技术”培训课程目标当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：1.快捷应答电话，不要超过3声2.保留一份经常拨打的电话号码名录3.在开始谈话时要先表明身份4.随时将电话通讯录和笔放在电话旁5.接别人电话时要有问必答6.留书面信息时，要写上日期、时间、来电者姓名、电话、留言内容和你的姓名7.在转电话之前，先向来电者说明你的意图，并请对方等候8.使用礼貌用语，如：“我能否”、“请”、“谢谢”等培训目标和要求：通过培训，改进员工之间的关系及对企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企业目标统一，发挥团队精神培训内容：团队的角色、关系

13、 激励因素的作用和表现 领导、影响与决策方式的选择和评估 内部矛盾及危机的化解 个人与团队的关系培训方式：理论讲授、案例教学和角色扮演培训对象：企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管培训教师：外聘高级咨询顾问师组织部门：人力资源部培训时间：2天培训地点：会议室培训经费：5000元培训计划范例-团队精神培训导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织培训需求培训计划培训实施培训方式和手段不同层次的员工培训不同岗位的员工培训职业生涯培训培训实施中的关键问题培训准备安排培训进程发通知组织培训边实施边反馈调整修改计划培训实施流程：充分准备 包括培训材料、培训方法、培训内容、培

14、训手段的确定和选择 后勤保障（时间、地点的安排、教学用具的准备）学员参与 开展角色扮演 在培训中提供信息反馈 让学员参与讲授和示范操作 利用专项测评表更深入地了解学员 用实时、实干的方式培训授课效率 注意与员工的沟通交流 充分调动学员的积极性，集中学生的注意力 避免照本宣科，漠视学员态度纠偏 随时调整目标和实践过程的偏差几种典型的培训方式在职培训脱产培训实践培养自学成才企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业 现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠 实践脱产培训实践形式 脱产培训实践脱产培训形式 边培训边实践培

15、训 职工学校 外部和内部的训练班 电大和自学考试等业余大学 企业管理进修班，如MBA 的等 委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训“师傅带徒弟”的个别指导举办讲座小组培训工作轮换参观访问法事物处理训练法几种培训手段的流行程度利用下列方法对员工进行培训的组织百分比资料来源：STEVEN.P.ROBINS“组织行为学”多种培训手段的综合利用是现代企业培训的特点导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织培训需求培训计划培训实施培训方式、手段不同层次的员工培训不同岗位的员工培训职业生涯培训能力结构企业员工的能力结构相对重要性指标法约尔能力结构相对重要性比较管理 技术

16、 商业 安全 会计 财务人员类型工人车间主任经理总经理5%85%-5%-20%40%50%40%5%10%-15%15%10%10%10%10%10%10%10%10%权重不同层次管理者的要求不同不同层次管理者在技能上的要求资料来源：HBS 教授Katg企业员工应具备的专业技能人员类型 职能 专业技能高级管理人员一般管理人员技术人员制定战略决策连接高层管理者和生产者之间的纽带技术发明、设计、创新改造战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等管理学基本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、项目管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成计划等新

17、员工：本企业和本行业的现有生产工艺、技术设备老员工：本行业的最新技术、设备和发展趋势一线工人 操作者、生产者掌握作业内容、对各个细目进行分析学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等高层管理者的责任和工作要求主要工作 追求企业使命 设计企业的组织结构 培养未来的人力资源，尤其是高层人力资源 与外界建立并维持良好关系 参加各种“仪式”和“典礼”在企业遭遇重大危机时充当企业的救火员彼得.德鲁克责任规划社会责任创新控制导向决策组织用人高层管理者的培训 宏观经济环境和趋势分析 法律法规 行业状况 市场发展与前景 新兴科技和产业企业环境经营思想 经营哲学 管理模式 企业宗旨 组织文化

18、发展战略 如何造就核心竞争力 战略思维和规划 企业产品发展战略 组织扩张战略 内部资源整合组织设计和用人 激励理论和实践 内部授权和责任中心 劳资关系 人才开发 组织的人性化 管理的多元化 未来组织的发展趋势控制和影响 权力结构的建立和维持 有效的控制机制 管理信息系统和电子商务系统企业现代管理技术个人能力和修养的提升 企业社会责任 战略管理技术 预测决策技术 人力资源管理技术 财务管理技术 运作管理技术 质量管理技术 供应链管理技术 企业家精神 个人权威和影响力 现代管理思想 领导艺术 商业伦理 企业的公共关系 社会责任与企业责任的融合培训可以采取高级研究班、研讨会、报告会、自学、企业高层交

19、流案例研究、MBA 教育、出国考察、业务进修等形式中层管理者的培训目标 提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能 使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题 使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达 培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人主要内容方式 工作轮换 参与高层管理 在职辅导 高级管理培训班MBA 教育等 领导行为 冲突管理 人际关系 团队管理 目标管理 全面质量管理 绩效管理 企业目标和使命 职位的任务、责任和权限 专业技术知识基层管理人员的培训提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧管理基本知识 企业总体经营计划和分计划 任务职责和权限 工作标准化

20、 人际关系和工作方法 会议组织与控制 合理化建议的组织 员工考核和激励 企业规章制度管理工作的实施 企业现有问题 生产组织 安全管理 操作和流程改进 督导、指引下属员工 团队精神 改进员工的工作态度和工作表现 利用有效的奖惩制度 工作目标和标准的设定方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动n 识别有成效与无成效的活动；n 与老板一起讨论其工作的基本要素；n 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；n 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）n 我们为什么到这儿来n 分析工作问题n 培训n 特殊健康服务n 时

21、间管理n 雇用依据第三阶段：课后活动n 通过并实施行动计划方案n 给参加者和老板的问卷关键性题目（2.5天）n 实施计划及评论n 文件处理能力n 员工等级评定n 工资管理n 员工开发项目评价（1天）n 制定行动计划方案n 排列培训题目n 评价项目基层管理培训方案的一个实例普通员工的培训 基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神 组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力 举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座 鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书 鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍

22、创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务 邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问 派员工去参观某个行业的展览 访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议摘自：汤姆.彼得斯的赢得优势在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习新进员工的培训目标 使员工了解企业的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准 使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息 使员工了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式内容 企业的经营历

23、史、宗旨、价值观、规模和发展前景 企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争环境等 企业的规章制度和岗位职责 企业内部的组织结构、权力系统、各部门之间的服务协调网络及流程、有关部门的处理反馈机制 业务培训 企业的安全措施方式 课堂讲授、参观、发放手册、录象观摩、操作示范、现场实习等导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织培训需求培训计划培训实施培训方式和手段不同层次的员工培训不同岗位的员工培训职业生涯培训营销人员的岗位培训营销经理企划主管 服务主管销售主管 如何统率企划、推广、销售、售后服务主管，管理营销及市场开发 如何制定市场营销总计划 如何制定营销部门的组织

24、系统及人员配置 如何拟订本部门的考评、薪酬制度 如何与生产部门维持密切的产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门取得支援关系 如何协调和仲裁各分部之间的冲突 如何拟订销售方案，包括销售目标、策略、价格、时间、地点等 如何选择训练及管理经销商 如何与企业的客户建立关系 如何访问客户并推销产品 如何整理向企业回送的销售情报 如何招聘、训练及管理销售代表 如何拟订市场调研计划，选用和训练调查人员 如何处理企业内部的各种资料和现场营销作业人员提供的各种情报 如何汇集、分析及报告企业外部的各种情报 如何辅助营销经理，拟订和调整企业的销售预测及营销计划 如何配合销售方案，拟订产品的安装、修理、服务人员的

25、选择和训练 如何分配产品售后安装及修理工作，收取费用 如何向顾客和经销商传授产品的一般修理和维护知识 如何向生产部门传递服务中遇到的关于产品的信息营销人员的技能培训营销管理技能 调研技能 推销技能 营销系统的建立 营销计划的制定和实施 目标市场定位4PS 策略 销售队伍的建设和管理 市场营销信息系统 关系营销 服务营销等 市场需求研究 销售分析和预测 消费者和客户行为研究 宏观市场研究 新产品的市场评价和检验 竞争对手研究 市场占有率研究 熟悉自己和竞争者的产品 老客户关系管理 新客户开拓 有效的沟通和推销展示 处理顾客的抱怨和纠纷 谈判礼仪范例：IBM 公司的销售人员培训理念q 决不让未经培

26、训或全面培训的销售人员到第一线q 准备不足就仓促上阵，不但会使一个有潜力的销售人员夭折，还会对公司产生不利影响q 不合格的培训计划会导致频繁更换销售人员，其费用要远超过高质量培训所需费用阿姆斯特朗案例练习（赢得客户的模拟练习）q 创造一种假设的，由零售业，制造业、海洋运输等 部门组成的、具有复杂的国际业务联系的逼真城市q 学员必须接触假象客户公司的工程师、营销人员、主要的经营管理人员，对他们进行一系列复杂的拜访，使学员学会如何与他们打交道，以检查他们处理和应付各种问题的能力q 训练员记录下学员的个人特点、工作态度和决策能力，并帮助他们分析改进特色训练方式q 销售人员要接受12个月的上岗培训，主

27、要采取现场实习和课堂讲授的方式q 其中75%的时间在分公司，25%的时间在公司的教育中心学习，各公司的主管培训的人员检查学员的培训大纲q 培训内容包括学员素质要求、公司价值观和理念；销售政策、计算机概念和IBM 的产品介绍；销售技巧和市场营销实践等q 采取理论学习实践理论学习的培训模式生产运作人员的岗位培训内容生产作业经理工程技术主管品质主管物料主管设备维护主管车间主管 如何统率工程技术、物料、品管、设备、制造主管，管理企业中有关供应产品及提供劳务的事物 如何依照销售预测拟订生产计划 如何制订和签署生产作业部门的组织系统及人员的配置和变动 如何培养和发展各类生产作业人员，拟订本部门的加薪、晋升

28、与考核标准 如何评价及核查本部门各主管的工作表现 如何与营销部门维持产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门取得必要的支援关系 如何选拔及训练本企业的设计、设备及工艺工程师 如何设计、制定和改良产品的规格、材料等 如何设计厂房和设备布置，设计和改良操作方法 如何拟订作业手册、产品目录、产品说明书等 如何设计自制设备，审核外购设备，设计和审核新建工程 如何建立品质管理系统，包括品质管理目标、组织、职责、文件和工作流程 如何拟订各种原料、半成品及成品的检验标准 如何选用、训练、分派管理人员到现场执行检验任务 如何确定各批检验工作的抽样方法和样本大小 如何协助企业其他部门和单位，推行和建立全面质量

29、管理 如何建立存货管理、包装、仓库及运输系统 如何负责收料、存料、发料与成品的包装、分类及记录 如何积累、收集和报告有关物资及其流动的资料 如何配合生产计划和工程设计计划，拟订厂房及设备的扩充、更新和维护 如何建立设备的例行维护制度 如何执行设备安装与测试、工程施工监督与维护工作 如何记录、分析、报告机器设备故障的原因和改进维护的方法 如何拟订作业计划，包括工作小组的分派产量、进度、标准等 如何监督和领导各小组的执行作业进度 如何说明操作方法，指导技术问题 如何选用、训练和考核车间工作人员 如何汇集、记录、报告生产资料的使用情况生产运作人员的技术培训内容 生产管理系统 生产计划与控制的内容、方

30、法 现代企业流水线组织 作业管理的内容与目标管理 定额管理 设备管理 物流管理 最优作业排序 准时制生产 柔性制造系统 企业资源规划 敏捷制造 计划工艺规划现代生产管理技术 质量成本 质量管理的基础工作PDCA 循环 质量管理的工具和方法TQM 质量信息分析和统计技术ISO9000 族标准的选择和使用 建立质量体系和编制质量手册质量管理技术研究开发人员的培训内容经营环境与趋势：经营环境的变化与企业竞争力 技术创新管理 新技术发展趋势 竞争对手的技术情况 上、下游企业的技术发展情况 新产品开发：新产品开发的程序 产品生命周期 成本管理 计算机辅助设计 如何确保新产品的成功 如何与生产、营销部门密

31、切配合 如何满足客户需求创意开发：如何产生创意 创造心理学 头脑风暴法 因果分析图法研发绩效评估和激励：绩效评估的对象、着眼点、技巧等 绩效的测量与量化 顾客导向和产品开发导向的绩效评估 如何有效极力研发人员 学习型组织的建立 知识产权和智力成果的保护人事人员的培训内容 人力资源管理概论 人力资源规划 人力资源管理信息系统 组织规划与设计 工作分析与岗位描述 应聘者能力和素质测评技巧 招募、甄选和面谈技巧 员工离职和 解聘处理 绩效评估制度设计与管理 考核标准的具体制订及技巧 绩效改进计划的制定 薪资制度规划与管理 薪资结构的确定 测量薪资满意度 员工持股计划 经理股票期权制度 利润分享计划

32、企业福利方案计划 员工训练与发展计划 员工职业发展规划 企业培训系统的建立、规划和实施 企业内培训师的选择与培训 有效沟通 员工关系管理 员工咨询辅导与协助 员工安全与健康管理 劳动投诉与申诉处理 危机关系管理 企业文化和企业伦理 员工心理 人事规章制度 人力资源管理相关法规财务人员的培训内容 企业财务制度 企业会计准则 税法和经济法 会计法 国际会计准则 职业道德及操守财务课程 财务管理目标 财务分析 财务预测 利润规划 财务预算 投资项目评价 风险分析和管理 证券评价 期权、期货及其他金融衍生工具 资本成本和资本结构管理 兼并和控制的财务处理 流动资金管理会计课程 法律和制度 成本核算 成

33、本控制 企业财务通则 财务报告的编制 合计会计报表的编制导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织培训需求培训计划培训实施培训方式和手段不同层次的员工培训不同岗位的员工培训职业生涯培训职业发展规划培训员工自我分析选定职业目标员工设定适当的职业发展途径提出需要协调组织与个人关系、满足人的心理需要、友谊、尊重、归宿和自我实现的需要教员工学会职业生涯发展方法、开展职业生涯咨询了解员工职业计划、气质、性格、能力、兴趣、优势、理想，找出员工的区别确定培训内容制定培训计划提高培训的针对性和效果职业发展职业管理职业培训确定针对性和重点提供帮助明确培训目标培养人才、发展人才、提高人才提供

34、指导帮助饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高 低潜力高低员工职业生命周期的规划特点n 初期（介入阶段）：促进雇员的组织化n 早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作n 中期（成熟阶段）训练老员工去帮助年轻员工 解决或防止老员工的知识老化问题n 晚期（饱和阶段）：对职业后期的发展出路给予指导经验借鉴：日本企业对员工的职业生涯培训职业发展阶段阶段存在的特征和员工关心的问题企业开展培训的要点探索期择业者初步职业定位初步形成自我概念1。择业者针对职业定位2。自主学习建立期1.如何得到工作2.如何与同事相处3.如何学会工作4.再次职业定位1.提供企业的信息2.上岗导向的培训3.岗位技能的

35、培训4.企业文化的培训职业中期1.错误次数增多2.决定努力的程度3.重新定前进的进程和目标方向4.决定是从事技术型工作还是管理职业1.规章制度培训，加强惩戒力度2.思想政治教育，树立正确价值观3.家庭和工作矛盾平衡，技能培训职业后期1.承担更大责任或维持现状2.充当元老和师长的角色，培养有能力的下属1.专业技能的广度和深度培训2.利用经验和技术，传帮带培训衰退期1.工作绩效下降2.员工产生失落感和不稳定情绪3.退休安排1.思想教育，安慰和诱导，确保工作顺利开展2.退休后生活安排、福利待遇等说明导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织培训需求培训计划培训实施培训评价企业培

36、训评估的设计 找出不足，以期改进 发现新的培训需求 检查培训的费用效益 客观评价培训者的工作 为管理者决策提供信息内容培训需要的评估培训效果的评估培训效率的评估培训人员的评估 受训者是否喜欢这次培训 是否达到了受训者预期的目标 受训人员的知识和技能与受训前相比是否有提高 受训者是否应用到了培训技能，工作绩效是否得到提高 培训对组织的绩效产生怎样的影响 培训者的水平和态度目的 原则 方向性原则 相符性原则 实用性原则 连续性原则 客观性原则 可靠性原则培训评估的方法比较法 集体法 个案分析法问卷（调查表）法 纵向比较评估：把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用 横向比较评估：将培训对象与未

37、接受培训对象对比，衡量培训效果 采取集体舆论评议、群体表决的方式对评估对象做评价和估量 由评估工作业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定 通过分析评估对象的典型事例和行为 重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为 与培训目标紧密相连 与受训者培训内容有关 包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节 评价结果容易量化 能鼓励受训者真实反映情况导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者 培训组织培训人员的来源内部培训资源外部培训资源总经理和部门主管具备特殊技能的员工培训公司的专业培训人员大学、科研院所、职业技术学校公开研讨会和专题训练会合作伙伴

38、培训专员培训人员的基本角色管理者 帮助管理当局应付环境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式 保持对市场和外在环境的高灵敏度，遇见企业发展趋势，保持常新的思维状态 为培训者提供学习内容、信息、绩效反馈和其他帮助 参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划 设计、保持、实施培训计划.及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、计划目标 分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径.成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，当好管理参谋教师 提供者创新者 顾问维护变化 对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现 建立和其他部门的联系，检查培训

39、效果培训人员的职能 培训政策的制定者 培训需求的认定分析者 培训创造性思维的缔造者 培训目标的制定者 培训课程的开发者 培训内容的设计者和发展者 培训管理者和组织者 培训顾问、建设者 学以致用的带头人 培训资源的管理者 培训质量的评估人培训者的素质要求能力要求 心理素质要求 态度要求q 具有激励、增强受训者学习兴趣的能力q 具有同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的能力q 具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力q 具有进行理论与实践相结合，把培训内容同企业发展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力q 具有把握培训西求、预测企业发展趋势，提供培训建设性意见的能力q 具有运用多种分析

40、方法，提高受训者专业技能的能力q 对企业发展和培训需求具有敏锐性q 善于听取各方意见的包容性q 对实施培训目标，取得培训绩效的自信心q 处事不惊，对外界环境变化的冷静分析q 与人为善、善于沟通q 对学习者缺点、不足的耐心q 对遭受挫折、打击的承受力q 对培训工作要热情q 有工作责任心q 有主动参与意识q 有珍惜时间、提高效率的强烈愿望q 有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心q 有甘为人梯、为学员服务的胸襟q 有适应各种角色的心理准备q 有关怀、爱护学员的爱心导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者培训的组织与保证企业人员培训的组织工作要得到领导层、各部门和员工的支持企业员工 人员培训

41、的最高决策机构 每年度人员培训政策、预算等的审批 人员培训的专门负责人 落实董事会的决议董事会总（副总）经理人力资源部培训部经理其他部门 中小公司可以在人力资源部下设培训科，大企业可以单独设立培训部（培训中心）培训部门要主动争取其他部门的协助 对总（副总）经理负责 与各直线经理商谈、制定具体的培训方案 负责与同行企业、业务相关公司联络和信息交流 了解各部门的具体情况，协助解决存在的问题从“要我培训”到“我要培训”各部门不仅要配合培训部开展工作,有时也要组织本部门的培训其他部门培训费用的构成 宣传费用：包括制作海报、电视节目和宣传手册等 教材资料费：包括培训教材和培训的资料室建设费用 教学及管理

42、设备费：包括电脑、多媒体教学、复印、录象及摄像等设备 教师酬金 教学参观实践费：受训者到公司外参加实习研究的费用 日常办公费 接待费及其他必须开支的费用培训的风险与控制受培训人员的选拔风险培训的效益回报风险专业技术泄密的风险人才流失的经济损失风险培养竞争对手的风险培训风险依法制定劳动、培训关系加强企业文化教育增强凝聚力建立有效的激励机制鼓励自学，加大岗位培训制度完善培训制度，提高培训质量增强员工知识产权教育，运用法律手段保护企业的专利技术加大考核力度，提高整体素质建立制度保证培训工作的顺利进行 培训计划制度 培训上岗制度 培训奖罚制度 培训时间保证制度 培训经费制度培训保证制度培训质量跟踪制度培训档案管理制度培训考评制度培训制度 培训部的工作档案 受训者的培训档案 与培训相关的档案 员工自查、互查及领导的意见 抽样调查 客户反馈调查 匿名调查 培训需要的评估 培训效果的评估 培训效率的评估 培训人员的评估谢 谢 大 家!