第五章现代物流战略.ppt

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1、20 五月 2023第五章现代物流战略第一节 概述 物流战略：为保证物流的可持续性发展制定的物流发展目标以及实现目标的途径与措施的行动纲领。是指企业或其他组织为了适应未来环境的变化，谋求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。第一节 概述 物流战略的特征：全局性 长远性 对抗性指导性风险性第一节 概述对企业战略的看法第一节 概述 企业战略和物流把“物流与企业的战略相对应”的思想称为“战略性物流”。第一节 概述 现代物流企业战略的定位：（一）一体化物流：1.专向物流2.供应链物流3.准时物流4.电子商务物流第一节 概述 现代物流企业战略的定位：

2、（二）快速物流和第四方物流：1.快速物流2.第四方物流第一节 概述 现代物流企业战略的定位：（三）电子物流第二节 物流环境的战略分析 一、企业环境1、环境：是指存在于一个企业内部和外部且影响组织业绩的各种力量与条件因素的总和。1.环境不仅包括存在于企业外部的组织外部环境，也包括存在于企业内部的内部环境。2.对于管理者而言，为了提高管理效率，达到其管理目的，不仅要了解政治、经济、文化、需求、竞争等企业外部环境因素，而且也要掌握员工的价值观、组织所拥有的资源等企业内部情况，据此才有可能作出正确的决策。第二节 物流环境的战略分析2、企业环境分析 是指通过对影响企业经营的各种内外因素和作用的评估、平衡

3、，以辩证、系统的观点，审时度势，趋利避害，适时采取对策，做出适应环境的动态抉择，以维持企业生存，促进企业发展。也就是实现企业外部环境、企业内部条件及综合动态平衡的结合3、企业与环境的关系 环境是企业生存的土壤，它既为企业活动提供条件，同时也对企业活动起制约作用。企业管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境是不断变化的，它既提供了机会，也构成威胁。必须将企业看作一个开放系统，它不断与外部环境产生相互作用和影响。正视环境的存在，一方面要求企业为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其“社会责任”。另一方面，企业管理的方法和技巧必须因环境的变化而变化，没有一种管理方法是万能的。第二节 物流环境的战略分析

4、第二节 物流环境的战略分析 二、物流企业环境的特点 1、复杂性 构成物流企业环境的各种因素是相互依存、相互制约的，共同构筑了一个复杂的系统，在这个系统中无论哪一个因素发生变化，都会直接或间接地引起其他因素的变化。2、动态性 从辨证的角度来看，任何一种环境因素的稳定都是相对的，变化则是绝对的。物流企业环境因素也是不断变化的，有的渐变有的突变。3、可预见性 既然各种环境因素之间是互相关联和互相制约的，那么因而某种环境因素的变化而引起的其他因素的变化则是可以预见的。不过，这种规律性有的比较明显，有的比较隐蔽，有的作用的周期长，有的作用的周期短。4、差异性 差异性是指不同的物流企业对相同环境因素的影响

5、有时也会有不同的体验和反映，即使是两个经营范围相同的企业也是如此 三、物流企业环境的构成宏观环境:中观环境:政治、经济、社会、文化、法律和科学技术等资源供应者、服务对象、竞争对手、政府主管部门、社会特殊利益代表组织等外部环境物流企业环境企业文化:共同的价值观、行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等企业经营条件:人员素质、资金实力、科研力量等内部环境（一）影响企业环境的领域为标准（二）环境的稳定性分类状态4：动态、复杂的环境 环境影响因素多 且处于不断的变化之中 掌握环境因素困难 状态3：稳定、复杂的环境 环境影响因素多 环境因素基本保持不变 掌握环境因素较难 复杂状态2：动态、可预测的环境

6、环境影响因素较少 在不断的变化之中 环境因素比较容易掌握 状态1：稳定、可预测的环境 环境影响因素较少 环境因素变化不大 环境因素容易了解 简单复杂程度动态 稳定变化程度 环境状态 第二节 物流环境的战略分析 物流企业外部环境分析一、宏观环境分析 1、政治因素 政治因素是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律、法规等。从国内外经济发展的历程和经验看，国家政策对产业和企业的影响非常巨大。你必须牢记以下几点：1.政治环境是否稳定？2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？3.政府所持的市场道德标准是什么？4.政府的经济政策是什么？5.政府是否关注文化与

7、宗教？6.国际关系 7、法律法规例子 1977 年，洛杉矶的斯坦福 布卢姆以25 万美元买下西半球公司一项专利，生产一种名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980 年莫斯科奥运会的吉祥物。此后的两年里，布卢姆先生和他的伊美治体育用品公司致力于“米沙”的推销工作，并把“米沙”商标的使用权出让给58 家公司。成千上万的“米沙”被制造出来，分销到全国的玩具商店和百货商店，十几家杂志上出现了这种带4 种色彩的小熊形象。开始，“米沙”的销路很好，布卢姆预计这项业务的营业收入可达5000 万到1亿美元。不料在奥运会开幕前，由于前苏联拒绝从阿富汗撤军，美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会。骤然间，“米沙”变成了

8、被人深恶痛绝的象征，布卢姆的赢利计划成了泡影。1.分析 米沙 小玩具熊所面临的宏观环境.2.如何改变 米沙 小玩具熊销售的被动局面 2、经济因素 经济因素从宏观的角度看包括国家的资源丰瘠状况及其分布、国民经济的发展速度、国家或地区的经济发展战略、通货膨胀率、银行利率、税制与税率、国民收入水平等；从中观的角度看包括行业内部的竞争状况、产业布局、以及产业在未来的经济走势等；从微观的角度看，经济因素包括技术水平、人才储备、资本数量、营销战略等。经济环境研究主要包括 社会经济结构 经济体制 宏观经济政策 生产力布局 区域经济发展水平等 衡量这些因素的经济指标有：国民生产总值 价格指数 居民可支配收入

9、利率 汇率 国家货币政策 财政政策问题：汇率变动对服装企业的影响小案例 2003 年刘永行的东方希望集团与黄河铝电集团、美国的杰德金属公司和先锋投资公司四家联合出资46亿元在河南三门峡市上马了105 万吨氧化铝项目，但同年底政府采取了防止经济过热的宏观调控政策，氧化铝属于调控中的重中之重，该项目不得不中途停工，各方因此蒙受巨大损失。3、社会文化因素 社会因素是指企业所处社会中的文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。社会与文化要素十分重要，包括以下几点：1.这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？2.语言障碍是否会影响产品的市场推广？3.消费者

10、有多少空闲时间？4.这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？5.这个国家的男人和女人的角色分别是什么？案例小故事 同样的一件事，不同国家的人其行为方式则大相径庭。有三个女孩分别来自美国、日本及中国，她们头戴鲜艳的帽子，身穿漂亮的裙子，一同去郊外旅游，她们来到山顶悬崖边，欣赏大自然所带来的乐趣，感受到自然界的魅力，心灵得到了升华。正在玩得高兴之时，一阵大风吹来。美国女孩赶紧用双手捂住帽子 日本女孩则双手按住裙子 中国女孩则一支手按住裙子，一支手捂住帽子，既不让别人看见“隐私”，也不让帽子丢失，真是两全其美。这就是文化的差异，导致人的行为的差异，而且这种差异的影响是根深蒂固的。4、技术因素 技术因素是

11、影响物流企业经营宏观诸因素中最活跃的因素，它不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与物流企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。1.科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？2.科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？3.科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？4.科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，技术水平 技术政策 科研潜力 技术发展动向5、自然环境 地理位置 气候条件 资源状况 洪山菜薹 孝感米酒 贺胜桥鸡汤 资源稀缺 能源减少 原材料成本上升 政府干预环境第二节 物流环境的战略分析 替

12、代品 替代品产业竞争对手现有企业间竞争买方潜在进入者供应商潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品的威胁 波特的行业或产业结构分析法五种力量模型物流企业外部环境分析二、物流企业的中观环境1、现有竞争对手分析 一般分析：现有多家竞争对手？谁是主要的竞争对手？现有竞争企业的数量及力量对比 成本结构分析 产品差异分析 竞争者类型分析 主要竞争对手分析 市场竞争能力（市场占有率）企业发展能力（行业增长率）企业获利能力（利润率、投资回报率等）三个男子去提亲，女方家长：请自我介绍 A说：我有一千万；B说：我有一栋豪宅，价值两千万；家长很满意。就问C，你家有什么？C 答：我什么都没有，只

13、有一个孩子，在你女儿肚子里。AB 无语，走了。2、新加入者 进入壁垒：规模经济 产品差异化 资金需求 转移成本 分销渠道3、替代品威胁 汽车取代了马车？亚马逊对传统零售商的潜在威胁？网络视频对电影院的冲击？注意：替代品是否代表了未来的发展方向？替代品是否影响了其他产业的获利能力？4、供应商分析 供应能力分析 供应商产业价值战胜力分析 产业中供应商的集中度 供应商前向一体化的可能性 供应商产品的差异性 供应物的替代性 供应商产品以企业业务成功的重要性5、顾客分析 需求分析 总需求 需求结构 购买力分析 买方价值占有能力分析 买方规模和集中程度 买方转移成本 产品的差异性 买方后向一体化的能力环境

14、启示 森林遇虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展；在这样一个环境迅速变化的时代里，如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应，企业只能一败涂地。2、购买者的讨价还价能力 在市场上，购买者对行业或企业的盈利能力的影响，主要通过其压低价或者要求提供较高质量的产品或服务来实现 3、新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新的生产能力、新资

15、源的同时，也将瓜分现有的市场中从而赢得一席之地，这必然会与市场上现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存 4、替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品而产生竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。5、行业内现有竞争者的竞争 处在同一行业中的企业，彼此之间的利益都是相互冲突的。作为企业整体战略一部分的竞争战略，其目标在于使得自己获得相对于竞争对手的优势，所以，就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。第二节 物流环境的战略分析 企业内部

16、环境分析 希腊神喻，人啊，认识你自己吧 中国古言：人苦不自知，贵有自知之明 我们 最 大 弱 点 是 不 能 清 醒 而 尖锐 地 看 待 自己。环 境 的 机 会，产业 的 前 景 不 等 于 是 公 司 的机 会，自 己 的 前 景。将环 境 机 会 与产业 前景变 成 公 司 的 机 会，自 身 的 前 景，要 依 靠公 司战 略 目标 与环 境 机 会 的 符 合，要 依 靠公 司 有 足够 的资 源 或实 力 来 利 用环 境 机 会，产生前景。资源大体上可被分为三类：有形资产、无形资产和组织能力。有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的惟一资源。有形资产包括房地产、生产设

17、施、原材料等。无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产在形成公司价值中发挥着重要的作用。组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。组织能力包括反映效率和效果的能力更快、更敏捷、质量更高等等这些能力可以体现在公司的任何活动中，从产品开发到营销再生产，无处不在。一、企业资源（一）资源的可模仿曲线（二）企业资源状况 优秀的企业家要在学会经营无形资产与有形资产无形资源（抑或是高级经济要素）金融性资源*融资能力*企业 内 部产 生 先进 流 的能力。技术资源*专 利、转 有 技术、贸 易秘密、商标等知识产权；*应

18、用 上 述资 源 所 需 的 知识。*设 施 及设备 的 性 能 和 地理位置；*获 得 原 材 料 的 渠 道 和 价格。创新资源*高 水 平 的 管 理 人员 及 研发人员；*新 思维、新 概 念、新组合。*管 理 者 及员 工 的 素质、技术 水 平、骨 干队 伍 情 况、员工忠诚感；*企业培训力量和水平商誉*在用户中的声誉；*品牌级别和名次；*市场对质 量 和 可 靠 性 的印象；*在供应商中的声誉。有形资源实物性资源人力资源组织资源:组织结构，正式计划，文件、控制，协调等长周期资源专利、品牌强烈的保护屏障标准周期的资源大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期资源容易被模仿的技术一定的

19、市场知名度强 弱企业资源二、企业运营效率分析关键内部因素1财务状况2管理水平3技术优势（包括现有技术或技术发展潜力）4市场网络5独特的资源6生产规模与成本优势（一）财务状况评价：1资产规模与资产质量分析2盈利水平分析3资产管理水平分析4成长性分析5风险分析 1 资产规模与资产质量分析：现金流量分析企业规模在行业中的排序企业资产的状态如何资产的专用性情况如何2 盈利水平分析：1、销售净利润=（净利/销售收入）100%2、销售毛利润=（销售收入-销售成本）/销售收入100%3、资产净利润=（净利润/平均资产总额）100%4、净资产收益率=（净利润/平均净资产）100%净资产收益率=（净利润/年末股

20、东权益）100%3 资产管理水平分析：1、营业周期=存货周转天数+应收帐款周转天数2、存货周转率=销售成本/平均存货 存货周转天数=360/存货周转率3、应收帐款周转率=销售收入/平均应收帐款 应收帐款周转天数=360/应收帐款周转率4、流动资产周转率=销售收入/平均流动资产5、总资产周转率=销售收入/平均资产总额 4 成长性分析：1、销售增长率2、新产品销售比例3、新客户比例4、无形资产增加值5、市场份额增长率5 财务风险分析：短期风险分析流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（流动资产-存货）/流动负债5 财务风险分析（续）：短期风险分析（续）影响变现能力的其他因素：（1）增加变现能力的因

21、素可动用的银行贷款指标：银行已同意、企业未办理贷 款手续的银行贷款限额。准备很快变现的长期资产。偿债能力的声誉。5 财务风险分析（续）：短期风险分析（续）（2）减少变现能力的因素未作记录的或有负债。包括可能发生的质量事故、诉 讼案件可能败诉、尚未解决的税额争议等。担保责任引起的负债。5 财务风险分析（续）：长期风险分析（1）资产负债率=（负债总额/资产总额）100%（2）产权比率=（负债总额/股东权益）100%（3）有形净值债务率=负债总额/（股东权益-无形资产 净值）100%（4）已获利息总数=税息前利润/利息费用5 财务风险分析（续）：长期风险分析（续）（5）影响长期偿债能力的其他因素长期

22、租赁（融资租赁和经营租赁）担保责任或有项目（二）管理水平分析计划水平组织水平协调能力控制能力激励水平（三）技术优势分析 研究与开发人员 科研与开发投入 研发成果 新产品比重 创新精神与创新氛围（四）市场网络分析 网络覆盖面 网络深度 网络优势 网络控制（五）生产规模与成本分析 在同行业中的规模 在同行业中的成本 规模与成本优势三、企业文化分析 企业文化：指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，企业文化就是一个企业能区别于其他同类企业的特色。企业文化4 要素思维方式思维方式行为习惯行为习惯心理预期心理预期信念体系信念体系 企业文化的内容：不成文的规则不成

23、文的规则处理人际关系的准则处理人际关系的准则事实上存在的偏见事实上存在的偏见企业文化的二重性：对对企企业战业战略的促略的促进进作用作用对对企企业战业战略的制略的制约约作用作用（一）概 述企业文化的形成 通 常，企业 文 化 是 由 企业 高层 管 理 人员倡导和激发的。他们 通过 自 己 的 言 行，向 全 体 成员显 示出 企业 的 价值观、榜样、领导 作风、管理制度、组织结构和经营特点等。企业文化的层次 表表层层的物的物质质文化：文化：是企是企业业和和员员工的理想、价工的理想、价值观值观、精神面貌的具体反映，集中表、精神面貌的具体反映，集中表现现了一个了一个现现代企代企业业在社会上的外在形

24、象。在社会上的外在形象。浅浅层层的行的行为为文化文化：是企：是企业员业员工在生工在生产经营产经营、学、学习娱乐习娱乐、人、人际际交往中交往中产产生的活生的活动动文化。反映了文化。反映了企企业业的的经营经营作作风风等，是企等，是企业业精神、企精神、企业业目目标标的的动态动态反映。反映。企业文化的层次中中层层的制度文化：的制度文化：与企与企业业精神、企精神、企业业价价值观值观等等意意识识形形态态相适相适应应的企的企业业制度、制度、规规章、章、组织组织机构机构等。等。深深层层的精神文化：的精神文化：包括企包括企业业精神、企精神、企业业道德、道德、价价值观值观念、企念、企业业目目标标和行和行为为准准则

25、则等。等。企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次v 精神层文化企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础精神层物质层制度层 v 制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设v 企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体企业文化的层次企业文化是稳定的三锥体 其底座就是企业本身，第一锥面是符合社会发展趋势；第二面是企业领导人，绝大多数企业文化的概念来自

26、于企业领导人；第三面则是员工，就是企业文化最终要得到员工的认可与执行，这样的企业文化才有生命力。帮助员工成功 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究。七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘。经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日

27、本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化。“企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注企业文化概念的提出（二）企业文化的功能 企企业业文文化化对对企企业业人人起起着着整整合合、导导向向、凝凝聚聚、规规范和激励等作用。范和激励等作用。企企业业文文化化成成为为约约束束企企业业人人行行为为的的非非正正式式控控制制规规则则，从从而而令令企企业业人人放放弃弃一一些些不不适适宜宜的的行行为为习习惯惯和利益取向。和利益取向。具体功能有：具体功能有：企业文化的功能 导导向向功功能能。指指企企业业文文化化能能对对企企业业整整体体和和企企业业每每个个成成员员的的价价值值取取向向及及行行为为取取向向起起引引导

28、导作作用用，使使之符合企之符合企业业所确定的目所确定的目标标。约约束束功功能能。指指企企业业文文化化对对每每个个企企业业员员工工的的思思想、心理和行想、心理和行为为具有具有约约束和束和规规范的作用。范的作用。凝凝聚聚功功能能。企企业业员员工工共共同同认认可可后后，会会产产生生一一种巨大的向心力和凝聚力。种巨大的向心力和凝聚力。企业文化的功能激激励励功功能能（统统一一的的语语言言）。指指企企业业文文化化具具有有使使企企业业成成员员从从内内心心产产生生一一种种高高昂昂情情绪绪和和发发奋奋进进取精神的效取精神的效应应。辐辐射射功功能能。指指企企业业文文化化一一旦旦形形成成较较为为固固定定的的模模式式

29、，它它不不仅仅会会在在企企业业内内发发挥挥作作用用，对对本本企企业业员员工工产产生生影影响响，而而且且也也会会通通过过各各种种渠渠道道对对社社会会产产生影响。生影响。（三）企业文化的类型 1.强者型文化：高度竞争性2.合作型文化：合作最重要3.稳重型文化：追求平稳4.规矩型文化：按部就班（四）企业文化的形成机制 1 历史：由创办人建立起来的价值观组成 2 环境 3 用人 4 灌输：对新来人员进行培训5 奖惩（五）企业文化与经营战略的关系 企企业业文化可以促文化可以促进进或妨碍企或妨碍企业战业战略管理略管理过过程的程的顺顺利利进进行。行。对对企企业业文化文化环环境分析的任境分析的任务务认认清目前

30、企清目前企业业文化的文化的现现状和形成机制状和形成机制 制定出与企制定出与企业业文化相一致的企文化相一致的企业战业战略略 企企业业文化与文化与经营战经营战略何者第一略何者第一企企业为实业为实施施战战略而改略而改变变企企业业文化要付出巨大文化要付出巨大的代价，的代价，风险风险很大很大企企业业必必须须改改变变企企业业文化使之适文化使之适应战应战略略实实施的施的需要需要（ll）当当企企业业文文化化与与企企业业战战略略相相匹匹配配时时，企企业业文文化化能有力地促能有力地促进进企企业战业战略的略的实实施。施。（22）当当战战略略符符合合企企业业原原有有的的文文化化时时，对对战战略略和和企企业业文化都有促

31、文化都有促进进作用。作用。（33）战战略略不不符符企企业业原原有有的的文文化化时时，常常常常被被忽忽视视而引起重要的而引起重要的问题问题。（44）当当战战略略与与企企业业文文化化不不相相匹匹配配时时，战战略略实实施施面面临临失失败败的的风险风险。（55）当当这这种种风风险险过过大大，企企业业调调整整修修改改战战略略或或改改变变企企业业文化，使二者匹配。文化，使二者匹配。（66）企企业业改改变变其其文文化化的的难难度度与与企企业业的的规规模模和和复复杂杂性以及企性以及企业业文化的文化的齐齐匀性呈正相关。匀性呈正相关。（77）当企）当企业实业实行的行的战战略略转变转变确确实实必要，而改必要，而改变

32、变企企业业文化的措施又不能奏效文化的措施又不能奏效时时，往往需作出重，往往需作出重大的人事大的人事变动变动以保以保证战证战略的略的实实施。施。战略类型 1、按照竞争的优势点 成本领先战略 差异化战略 集中战略第三节 物流企业的战略选择1）、低成本战略（cost leadership strategy）又称成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略的适用条件 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品

33、基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力。成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于：抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险主要包括：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；2）、差异化战略（Differentiation）所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心

34、是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的类型：产品差异化战略：产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。人事差异化战略：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。形象差异化战略差异化的作用 收取产品的高价 提高销售量 获取购买者对品牌的忠诚差异化战略的适用条件（外部）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即

35、顾客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。差异化战略的条件（内部）：具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；很强的市场营销能力；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；各种销售渠道强有力的合作。实施差异化战略的竞争优势 由于差异化而建立起顾客对企业(品牌)的忠诚以及对价格敏感性的下降，为企业防御竞

36、争对手的挑战开辟一个缓冲区；产生一种顾客忠诚或某种独特性形式的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁；增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业差异化战略的风险 过度差异化。无价值的差异化 过高的溢价 忽视价格信号：忽视向消费者暗示或宣传差异化的价值，仅仅依靠内在产品的属性来获得差异化 不正确的差异化：不是消费者需要的差异化 只重视产品而忽视整个价值链的差异化 可能丧失部分客户。

37、如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；3）、集中化战略（Focus）集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核

38、心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。聚焦型战略对企业的要求 选择战略目标市场 目标市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场 企业有相应的资源与能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场 企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可以防御行业中的挑战者 形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求聚焦型战略的优势

39、在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企业较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格提供高质量的产品，这种聚焦者的能力可以作为防御潜在进入者的壁垒，是替代品企业必须克服的障碍。强大的客户谈判优势。从业从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。聚焦型战略的弱点 随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走

40、到尽头。当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。2、向哪个方向发展：稳定战略发展战略 收缩战略1）、稳定型战略 维持现状：继续生产与过去相同的产品或服务，维持现有

41、的市场地位，满足于过去的经济效益水平。企业采用稳定型战略可能有以下原因：一是企业满足于过去所创造的经营业绩,希望保持和追求与过去大致相同的业绩水平.二是当企业外部宏观环境或行业环境恶化,而企业短时期内又找不到进一步发展的机会,企业将采取维持的战略.三是企业不愿冒改变现行战略而带来的风险.如果企业采用新的发展战略-企业经营者常会感到对新的产品或新的市场尚缺乏足够的认识和必要的准备,所以采用稳定型战略使他感到更加保险.适用条件：市场需求基本稳定，或行业处于成熟期。稳定型战略优缺点 稳定型战略的优点：企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开

42、发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。能避免发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。稳定型战略的缺陷：稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，

43、就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。2）发展型战略 企业发展型战略-是指企业尽可能地利用外部环境中的机会,避开威胁,充分发掘企业内部资源潜力,以求得企业长足发展

44、的战略.发展战略方法一：市场渗透战略 市场渗透战略是由现有产品和现有市场组合而形成的企业发展战略.作为企业战略管理人员应当有系统地考虑市场 产品及营销组合的策略,以达到促进市场渗透的目的.市场渗透战略的一个指导思想是在市场方面扩大现有产品的销售量.发展战略方法二：市场开发战略 市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略.它是发展现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略.实施这种战略有以下三种办法：占领尚未进入过的新市场;新市场寻找潜在的用户;增加新的销售渠道.发展战略方法三：产品开发战略 产品开发战略是由企业原有市场和准备投入生产的新产品组合而产生的战略.即对企业现有市场

45、投放新产品或利用新技术增加产品的种类,以提高市场占有率和增加销售额的企业发展战略.采用产品开发战略的前提条件是,企业要透彻地了解原有顾客消费倾向,能够提供满足顾客需要的其他产品.这种战略具有一定程度的创新开拓性,新产品的开发要求企业重视研究和开发工作,提高企业对技术进步的适应能力.发展战略方法四：多角化战略 多角化战略（又称多种经营战略）是指企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略,即企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务面向市场的战略.企业实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益.多元化的方法：1、纵向一体化 后向一体化-成为自己的供应商 前向一体化-成为自

46、己的分销商 2、横向一体化-通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长 3、相关多元化-通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 4、非相关多元化-通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长3）、收缩型战略 收缩 型战 略 也 是 一 种 偏 离战 略 起 点 程 度较 大 的战 略，它 的 基 本 思 路 是 通过 收缩 或 撤 退，缩 减 企业经营 范围或经营规 模 的战 略。这 种 收缩 或 撤 退 可 能处 于 多 方 面的 原 因。譬 如，由 于经济 不 景 气 或 行业进 入 衰 退 期，市场 需 求 萎缩；或 者 企业财务 状 况恶 化，难 以继续经营 众 多业务；或

47、者 有 更 强 大 的竞 争对 手进 入，导 致 市场生存空间收缩，等等。收缩型战略主要有三种基本形式：抽资转向战略 调整性战略 放弃战略。3、可选的方法：内部开发 收购联合开发联盟 1)内部发展的优缺点优点 缺点规模增长 多角化进程缓慢相容的文化 需要创造新的资源鼓励内部企业家精神 增加产业生产量 内部投资，风险低2)收购 收购的优点 收购的缺点速度快 收购成本高可以补充资源 伴随着不必要的附属业务排除潜在的竞争对手 组织中存在的冲突可能阻碍整合过程提升公司资源 承担大量义务3）战略联盟优点 缺点资源互补 难以控制具有较快的实现速度 援助潜在的竞争对手 长期有效性存在问题 很难把知识整合起来