人力资源管理师重点及课后习题.pdf

《人力资源管理师重点及课后习题.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师重点及课后习题.pdf（86页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力资源规划的重点及课后习题一、人力资源战略、人力资源战略管理概念人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理：就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。对战略性人力资源管理概念的理解：它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”。它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”。它是“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”。二、战略性人力资源管理的特点1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源

2、战略进行系统化管理的过程。3、是现代化人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。三、现代人力资源管理的发展时期1、经验管理时期。劳动者“奴隶般地服从并满足”更专业化的劳动分工和协作。2、科学管理时期。彻底抛弃了根据经验和习惯或者凭借主观想象和实验方法，通过不断实践和深入探索，创立了 一套全新的管理思想和管理方法体系。倡导“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠

3、的依据和方法，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。3、现代管理时期。梅奥的“行为科学”、马斯洛的“需求层次理论”等。四、现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点（P 8 5、1答题）1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。特点：人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规划（手册）、人事统计和员工记录等。（制度化）管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理。（管理范围扩大）企、也雇主的认知发生的重大变化，即由以工作效率为

4、中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动程度，转变到有效地运用心理测量和面淡等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性。（软建设）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。（专职人事管理）2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。表现在以下几方面人事管理的范围继续扩大，由原有的儿项扩展到儿十项。（范围再扩大）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。（管理主体扩展）企业人事管理不

5、仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。（关注从内到外）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。（接受新观点）3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点如下：现代人力资源管理作为一门独立学科，各种人力资源专著和论文涌现，现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。（独立学科）人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为其管理中心和重点。（主导地位）管理理论和深度等有了新的变化和特色。（新变化新特色）五、战略性人力资源管理的特征（P 8 5、2答题）1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略

6、目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。包括五种理论。一般系统理论。由凯兹、康恩、赖特和赛内尔提出的人力资源管理系统论。他们认为，人力资源管理是一个组织的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。行为角色理论。该理论认为，一

7、个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资本理论。以西奥多舒尔茨和加里贝克尔等人为代表的人力资本理论认为，人力、人的知识和技能是资本的种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本收益率。交易成本理论。这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。资源基础理论。这种理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理再转变到综合的系统性战略管理具有以下几个特点

8、：组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变六、战略性人力资源管理衡量标准（P 8 5、2答题）1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度七、人力资源战略规划的概念和特点、构 成（P 8 6、3答题）人力资源战略规划：它是企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 匕 从 企 业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。基本特点：1、目标性。企业战略的第个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业目标

9、是以下六种基本要素综合平衡的结果。获得程度产出能力竞争地位技术水平员工发展社会责任2、全局性。3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。4、长远性。企业战略是由总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计，而是具有前瞻性的长远大计。5、纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。6、应变性、竞争性和风险性。7、精神性。8、可变性、可调性构成：战略属于事业层次上组织在特定的市场中的竞

10、争方式，分为三个层次总体战略。也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。职能战略。是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以

11、推动企 也总体发展战略实现的具体的分支战略。八、制订人力资源战略规划的重要意义1、有利于使企业明确未来相当长的段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作的真正值得投入，需要密切关注的。2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3、有利于发挥人力资源职能和相关政策。4、保持长期的竞争力。5、有利于增强领导者的战略意识。6、为全体员工树立正确的奋斗目标。九、人力资源战略规划的划分1、从时限上可区分为：长期战略规划（5年以上）；中短期战略规划（3-5年）2、从层级和内容上可区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险

12、策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。3、从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略。4、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。5、企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。十、企业竞争策略的确定（人力资源策略与经营策略的关系）（P 8 5、4答题）两种竞争策略：1、产品廉价竞争策略一以“廉价”取胜。适用生产稳定、科技变化不大、定位于市场占有率。2、产品独特性策略一 以“物美”取胜创新竞争策略优质竞争策略与之对应的三种人力资源管理对策1、吸引策略（大多数

13、企业采用）。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。3、参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权力下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。十一、人力资源战略规划的主要影响因素（P 8 6、3答题）1、外部因素劳动力市场的完善程度政府的劳动法律法规的健全程度

14、工会组织的作用2、内部因素企业文化。分为：家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化生产技术财务实力十二、人力资源战略规划设计的要求（P 8 5、4答题）企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性。1、信念：是企业文化的内涵，属于精神范畴。2、远景：是企业发展的宏伟蓝图。3、任务：是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。4、目标：是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5、策略：是实现战略的具体措施和办法。十三、企业人力资源内外部环境的分析（P 8 5、5答题）1、人力资源外部环境分析。社会环境分析劳动力市场的分

15、析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）劳动力市场功能的分析进入本企业的各类劳动力供给来源的分析人事劳动法律法规、政策的环境分析6.产业结构调整后与变化的分析7.同行各类劳动力供给与需求的分析8.竞争对手的分析2、人力资源内部能力分析优势：经济高速发展、政府政策更加宽松、劳动力市场机制日趋完善、竞争对手决策失误、突破同业的防御进入新的领域、企业全员素质的迅速提高、集团凝聚力明显增强。劣势：经济低迷、发展速度明显放慢、不利的政府政策、劳动力市场供求矛盾突出、劳动力成本上涨、竞争对手迅速成长、潜在竞争者进入市场、进攻不理、防御失败。十四、企业人力资源战略的决策

16、（P 8 5、5答题）1、扭转型战略。当外部环境遇到良好的机会，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。2、进攻型战略。当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比具有较强的优势时，宜选用进攻型战略。3,防御型战略。当外部环境遇到巨大的威胁企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。4、多样型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。十五、人力资源战略规划的实施与评价（P 8 5、5答题）1、企业人力资源战略规划的实施认真做到组织落实实现企业内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统有

17、效调动全员的积极因素充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用2、企业人力资源战略规划的一应评价与控制确定评价的内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采取行动十六、企业集团概念、特征、作用和优势（P 8 5、6答题）企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的基本特征：1、多个企业法人组成的企业联合体2、以产权为主要联结纽带3、以母子公司为主体4、多层次结构1、作用推动产业升级支撑技术创新避免无序竞争在国际上形成竞争力2,优势规模经济分工协作 集 团 舰 队（抵抗大的风险）垄断优势无形资产共享 战略优势迅速扩大组

18、织规模的优势技术创新十七、企业集团的产业结构、治 理 结 构（P 8 5、6答题）产业结构1、产权：所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。2、产权结构分为两个层次第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构第二个层次是法人股东内部的结构3、产权结构设计的目的：一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。狭义的公司治理结构：是指有关董事会的功能、结构和股东的权力等方面的制度安排广义的公司治理结构：是指有关公司控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企 也不同成员之间进行分配等一系列重

19、大问题。企业法人治理结构包括：股东大会、堇事会、监事会和经理班子的建立及权力分配制度安排 股 东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法企业出现危机时，法人股东的行为方式十八、企业集团的管理体制（P 8 5、6答题）1、企业集团管理体制的特点：活动的协商性管理体制的创新性管理内容的复杂性管理形式的多样性管理协调的综合性利益主体多元性和多层次性2、管理体制内部的民主决策与监督制衡机制，必须坚持的四个原则：等价交换原则坚持共同协商、适当让步原则集团整体效益和成员企业利益相统一的原则坚持平等互利的原则3、国外企业集团管理体制

20、的类型：欧美型与日本型4、国外企业集团管理体制。特点：组织严密性因地制宜性重视人的作用5、国外企业集团内部集权与分权。母子公司型企业集团内部集权与分权集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权十九、企业集团的组织结构企业集团的组织结构概念：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式；或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企 也、部门和人员之间的关系。企业集团组织的层次：核心企业，其职能是：资本参与（持有相当部分股票）、人事结合（派遣兼任董事）、提供贷款控股子公司。核心企业控制着批子公司和协作（关系）企业。核心企业以垂直支配形式组织下属企业，即核心企业与其子公司和协

21、作（关系）企业的关系是一种支配与被支配的关系。协作企业。受核心企业的制约和控制企业集团组织结构的联结方式：层层控股型。母 公 司（核心企业），通过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔型的企业集团整体。其关键是对企业实施控股环状持股型。企业集团成员之间相互占有对方的股份，形成“你中有我，我中有你”的结合关系。是一种横向的结合关系资金借贷型。是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。一般来说，以这种方式维系与某一企业集团的关系大多属于集团的协作（关系）企业。二十、组织结构的影响因素与变化趋势（P 8 5、7答题）1、变化的外在因素：

22、市场竞争产业组织政策反垄断法。变化趋势是影响和控制程度增强。2、变化的内在因索：共同投资经营范围股权拥有二十一、企业集团组织结构模式的选择（P 8 5、7答题）1、横向结合型（环形持股）2、纵向结合型（垂直持股或控股）企业系列企业集团I企业系列：是指成员企业在协作和所有权方面同时存在着关系的企业集团。I协作方面：最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。I企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。控股系列企、Ik集团控股系列：是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。I 特点1:控股系列不以产品生产加工为联结纽

23、带，集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。I 特点2：以控股公司作为集团公司总部，下设专门的职能部门，负责集团的管理工作，指导协调成员企业的生产经营活动。二十二、企业集团职能机构的设计（P 8 5、7答题）1、依托型。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优点：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾：具有较高的权威，容易协调，指挥集团和员企业的生产经营活动。缺点：集团公

24、司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自已偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2、独立型。它是在各成员企业之上，建立一套独立的的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点：各职能职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。3、智囊机构及专业公司和专业中心4、非常设机构二十三、企业集团组织机构的有效运行的基本方

25、法（P 8 5、7答题）当企业集团的组织机构确立之后，摆在高层管理者面前的一项首要任务就是如何保障其组织的有效运行，最大限度地发挥其应有的功能。因此企业集团公司人力资源管理部门应当采取以卜几项措施1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。（功能执行情况检查）2、对各级组织机构的工作效率进行评定。具体的考评指标有：决策机构的反应速度决策机构的效率与效果机构的执行能力与执行效率公文的传递效率（工作效率评定）3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。（协调关系监督）二十四、人力资本的含义、特 征（P 8 5、8答题）资本：凡是用于生产、扩大生产能力以及提高

26、生产效率的物质均称为资本。包括：厂房、设备、知识、技能。前者视为物质资本，后者视为人力资本。人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的种非物质资本。（活、投资转化、增值）人力资本的内涵：人力资本是活的资本由一定的费用投资转化而来劳动拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能协性的资本。人力资本的基本特征：人力资本是一种无形的资本人力资本具有时效性人力资本具有收益递增性人力资本具有累积性人力资本具有无限创造性人力资本

27、具有能动性人力资本具有个体差异性二十五、企业人力资本的含义（收益性、实际投入部分、集体协商与合作）企业的总资本包括：有形资本无形资本，包括：人力资本、组织资本、顾客资本1、能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。2、是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。【必须是员工投入到企业中的人力资本，否则不能算作企业的人力资本】，3、是企业内部员工人力资本集体协商与合作的“整合”。二十六、人力资本管理与人力资源管理的关系（P 8 5、8答题）（均是对人的管理，侧重点不同）1、人力资源管理：就是经理人员对员工的管理。（管理对象不包含经理班子）2、人力资本管理：（管理对象

28、包含经理班子）是物质资本使用者与人力资本使用者的有效合作方式。既包括经理人员对员工的管理（人力资源管理），也包括物质资本使用者与人力资本使用者的有效合作方式中的致礼结构的制度安排。是对人力资本的激励和约束。主要强调的是对哪些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。二十七、人力资源管理和人力资本管理的区别1、人力资本管理更强调人的价值大小的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。（管理侧重点不同）2,人力资本管理对人力资本所有者再去做地位的基本看法与人力资源管理不同。力资源

29、管理认为，员工是物质资本的被雇佣者；而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者，强调人不是成本，而是企业的投资者，把自己的时间、精力和才干投资给企业。对员工定位不同二十八、人力资本的范畴广义的人力资本包括：董事、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个阶级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资木。狭义的人力资本包括：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。二十九、人力资本管理的主体与客体（P 8 5、8答题）股东-董事会-经理层-员工主体与客体：每个员工都是其自身人力资本的管理主体股东对董事会人力资本的管理董事会对经理层人力资本的管理经理层对内部人力资本的管理人力资源管理的研究对象

30、包括：（主客体改组性质、企业战略与人力资本战略关系、有效利用配置）各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系对人力资本进行有效配置和合理利用三十、企业集团人力资本管理的内容、管 理 对 象（P 8 5、8答题）管理内容：（战略管理、获得和配置、价值计量、投资、绩效管理、激励和约束）1、人力资本战略管理2、人力资本的获得和配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效管理6、人力资本激励和约束机制管理对象：企业集团人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者说即包括对企业集团内部集团公司以及各成员企业员工

31、的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。三十一、企业人力资本管理的特点1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、人力资本管理具有多种层次结构三十二、企业集团人力资本管理的优势（广获人才、团队优势、强吸引力、内部转移）1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2、它可以发挥团队优势和整体实力3、它具有很强的吸引优秀人才的优势4、人力资本可以在企业集团内部转移三十三、企业集团的人力资本战略内容1、制定与实施人力资本战略的任务：围绕企业如何获得和保留竞争优势，6个，P7

32、82、制定企业集团人力资本战略的作用：5个3、实施企业集团人力资本战略的原则：适度合理；集权分权；权变原则三十四、企业集团人力资本战略制定：选定方法、行动计划与资源配置1、制定人力资本战略的基本方法双向规划过程。与企业集团其他职能战略样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。并列关联过程。是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。单独制订过程。2、行动计划与资源配置行动计划。行动计划即要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求.资源分配。战略制定过程的最后一个方面是资源分配。因为没有一定的投入，

33、任何行动计划都将无法进行。三十五、企业人力资本战略的实施1、统一认识阶段。人力资本战略的实施首先必须使企业发展与员工的期望达成致，否则任何战略都难以实施。2、战略的计划阶段。将人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分阶段目标、相应的政策措施、部门策略以及相应的方针。要制定出分阶段目标时间表，对各个分阶段目标进行统筹规划、全面安排。3、战略的实施阶段。与以下五个因素有关：集团公司及成员企业各级管理者的素质组织结构企业文化和价值观资源分配 计划控制与员工激励制度4、控制与评估阶段。这一阶段主要包括：建M控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差。三十六、人力资本战略实施的模式（P 8 5、

34、9答题）1、指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。2、变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。3、合作型。该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。4、文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同

35、愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。5、增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性制定和实施战略。三十七、人力资源战略实施的评价与控制（P 8 5、9答题）1、评价的重点应放在结果评价上2、要做好以下四方面的工作环境评价问题确定战略制定行动计划和资源分配招聘与配置的考试重点及课后习题第一节岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的内涵？1、“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。2、胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”。3、胜任特征必须是可以衡量和比较的。4、胜任特征所指的可以是

36、单个特征指标，也可以是组特征指标。二、胜任特征-一是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的，深层次的各种特质。（P160、1答案）广义的胜任特征一是泛指劳动者从事社会生产和生活所具有的价值观、动机、行为特征、特质或自我意识，以及知识和技能等各种能力指标。三、胜任特征模型一是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。胜任特征模型的定义有以下几层含义：1、它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构

37、模式。2,胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。建立胜任特征模型可采用t检验、回归等数量分析方法。3、胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。四、岗位胜任特征的分类有哪些？（P 1 6 0、1答案）1、按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。技术胜任特征包括：方法、程序、使用工具和操作设备的能力等。人际胜任特征包括：人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等。概念胜任特征包括：分析能力、创

38、造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。个人胜任特征：是指单个自然人身上所具有的，能够令个人取得成功的潜在特征。组织胜任特征：是指一个团体组织综合显示的，令其在某个行业中取得长期收益，保持行业内外竞争优势的潜在的核心特征。国家胜任特征：是指 个国家综合显示的，令其在国际上保持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化、人才等。3、按内涵的大小胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行 业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。元胜任特征：属于低任务具体性、非公司具体性和非

39、行业具体性的胜任特征。它可完成大量不同的任务，包括广泛的知识、技能和态度，例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定的能力、与他人沟通和合作的能力、谈判能力和适应变化的能力等。行业通用胜任特征：属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它包括产业结构及其目前发展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关健人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。组织内部胜任特征：属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。包括：组织文化 知 识（如亚文化、象征符号、历史、规范、伦

40、理标准等），公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司的战略及目标等。标准技术胜任特征：属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。它是一类范围很广的具有操作定向的胜任特征，主要包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向技能等。行业技术胜任特征：属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。包括：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等。特殊技术胜任特征：属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具

41、体性的胜任特征。它仅在个公司内完成项或非常少的工作任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等。4、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。鉴别性胜任特征：即狭义胜任特征概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等。基础性胜任特征：指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等。五、岗位胜任特征模型的分类包括哪些？1、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。指标集合式模型：是指胜任特征模型由些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单的能力

42、指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。包含两类，类是带权重的集合方式，另一类是不带权重的集合方式。结构方程式模型：多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。2、按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。层级式模型：对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。簇型模型，它关注的是 个职业群体的胜任特征，推广性较好。盒型模型，主要用于绩效管理。锚型模型，它产生于最后个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。六、岗位胜任特征的意义和作用？（P160、2 答题）

43、1、人员规划：岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上，意义如卜.：其一，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的：其二，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；其三，岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。2、人员招聘：其一，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；其：，解决了测评小组或面试

44、官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企 也之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心里契约的双重契约关系。3、培训开发：岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列。基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的

45、放矢地突出培训重点，省去分析培需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益。有利于员工职业生涯的发展。4、绩效管理：为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。七、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤？（能力题）（P160、2 答题）1、定义绩效标准：绩效标准般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法来明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与业绩般员工的标准。2、选取效标分析样本：根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机

46、抽取定数量的人员进行抽查。3,获取效标样本有关胜任特征的数据资料：可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关健事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关健事件，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件。行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式。4、建立岗位胜特征模型：首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深

47、入讨论。然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接卜.来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。5、验证岗位胜任特征模型：可采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验。八、构 建 岗 位 胜 任 特 征 模 型 的 主 要 方 法 有 哪 些？（能 力 题）属于定性研究的主要方法有：编码字典

48、法、专家评分法、频次选拔法等。进行定量研究的主要方法有：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等1、编码字典法：是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进分级和界定的方法。建立编码字典是构建岗位胜任特征的重要前提。具体步骤：组建开发小组建立能力清单能力指标的删减能力指标的概念界定能力指标的分级定义。2、专家评分法：主要是以德尔菲法为主，德尔菲法是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出岗位胜任特征的方法。3、频次选拔法：是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。4、T检验方析：与频次选拔法

49、相类似，但利用t检验可以得到比较满意的结论。5、相关分析：可分为简单相关分析和偏相关分析。简单相关多用于多变量之间相关关系的分析，在研究胜任特征指标的重叠性问题时能起到一定作用；偏相关分析则可用于选定岗位胜任特征。&聚类分析：通过把一些分散的胜任特征指标聚为几类根据每一类的特征给予它们更综合的定义，并将这些新定义的指标称为胜任特征，其实质是对具有相近含义的特征指标进行归并，通过科学分析和综合，弱化一些指标，将专家组认为更重要的特征体现在经过分析概括后的新定义中。7、因子分析：与聚类分析相类似，其目的是用较少的相互独立的因子变量来体现原有变量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。与聚类分

50、析不同的是，因子分析更注重量化，且统计结果更加清晰，它能够明确因子对以往变量的解释度，还能通过计算因子得分更加科学地解释原始数据。8、回归分析：即利用变量间的关系建立多元线性方程的方法。九、沙 盘 推 演 测 评 法沙盘分类：简易沙盘和永久性沙盘简易沙盘：是用泥沙和兵棋在场地上临时堆制的。永久性沙盘：是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料制作的，能够长期保存。沙盘特点：具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用适用范围：适用针对企业高级管理人员的测评和选拔。作用：可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。十、沙 盘 推 演 测 评 法