学年论文国有企业绩效考核问题及对策研究本科论文.doc

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1、学 年 论 文题目： 国有企业绩效考核问题及对策研究学院 管理学院 专业年级 13级人力资源管理 学生姓名 学号 指导教师 职称 教授 日 期 2016年9月26 重庆工商大学学年论文成绩评定表学院：管理学院 班级：13人资二 学生姓名： 学号：2013032245论文题目：国有企业绩效考核问题及对策研究项目分值优秀(100x90)良好(90x80)中等(80x70)及格(70x60)不及格(x60)评分参考标准参考标准参考标准参考标准参考标准学习态度15学习态度认真，科学作风严谨学习态度比较认真，科学作风良好学习态度较好学习态度一般学习马虎，纪律涣散论证能力50论点鲜明，论据确凿，能综合运用

2、和深化所学知识，有很强的分析能力和概括能力，文章材料翔实可靠，说服力很强论点正确，论据可靠，能较好地运用所学知识，有较强的分析能力和概括能力，文章材料比较翔实可靠，有一定的说服力观点正确，论述有依据，对所学知识能进行一定的运用，有一定的分析能力，材料能说明观点观点正确，有一定的分析能力，材料基本能说明观点在运用知识上存在概念性错误或主要材料不能说明观点创新10有独特见解，学术水平或价值高有较新颖的见解，学术水平或价值较高有一定的新见解有一定见解缺乏见解观念陈旧论文撰写质量及规范化25结构严谨，逻辑性强，层次清晰，语言准确，文字流畅，语言准确、生动，完全符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文

3、结构合理，符合逻辑，文章层次分明，语言准确，文字流畅，符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，层次较为分明，文理通顺，用词比较准确，达到规范化要求，书写比较工整或用计算机打印成文结构基本合理，逻辑基本清楚，文字尚通顺，达到规范化要求内容空泛，结构混乱，文字表达不清，错别字较多，达不到规范化要求指导教师评定成绩：指导教师评语：指导教师签名： 年 月 日目录一、绪论11、 选题背景与意义12 、研究内容2二、绩效考核的理论21 、绩效考核的概念22 、绩效考核的内容33 、绩效考核的程序34、 绩效考核的方法3三、国有企业绩效考核管理工作的发展与现状41、 我国经济迅猛发展，传统的管理

4、方式已经不适应新形式下的企业42 、国有资产使用率偏低和国有经营效益不高43、 企业实际实力与考核标准不符4四、国有企业绩效考核中存在的问题51、 绩效考核的目的不明确52 、绩效考核体制不健全，不合理，缺乏系统性53 、企业绩效管理不够深入人心64 、考核指标不科学，指标设置不当65 、绩效考核缺乏标准，方法不科学，比较单一7五、 解决国有企业绩效考核存在问题的对策71 、提高员工对绩效考核的认识72 、完善绩效考核体系83、 采用灵活多样的考核方式94 、正确使用考核结果95 、建立健全考核反馈申诉机制9六、未来发展的展望10参考文献：11国有企业绩效考核问题及对策研究重庆工商大学 人力资

5、源管理专业 2013级2班 何倩指导教师 邓莉中文摘要：绩效考核作为一种有效的企业管理手段，它不仅关系到员工的岗位晋升和培训，更关系到薪酬的发放以及下一轮绩效薪酬体系的制定。本文从国有企业绩效考核出现的问题着手，阐述研究的目的以及意义，进而描写国有企业考核的现状。最后就出现的问题进行对策分析，找到得以解决问题的方法。同时，着眼于未来，就着目前所处的环境以及现行出现的状况对未来做出本文写作的一个展望。关键词：国有企业 绩效考核 问题 对策Abstract：Performance evaluation as an effective means of enterprise management,

6、it is not only related to the promotion and training of staff positions, but also related to the payment of pay and the next round of performance pay system development. This paper begins with the problems of state-owned enterprise performance appraisal, expounds the purpose and significance of the

7、study, and then describes the state-owned enterprise assessment status. Finally, the problems of the countermeasures analysis, to find a solution to the problem. At the same time, looking to the future, the current environment and the current situation of the future of this writing to make a vision.

8、Key words：State - owned enterprises Performance appraisal problem Countermeasures一、绪论1、 选题背景与意义通过调查研究发现，国有企业的人事考评制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里，我国推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，出现了企业承包经营责任制，而大部分国企的人事考评正是以经营责任制为基础进行的。对承包人的考评以经济指标为主，以是否完成经营合同为准则，在选择经营者时，采用招标竞争、风险抵押的方式。承包人对企业员工考评按照岗位责任制，对职工的工作结果，包括工作和任务

9、的完成情况、责任和义务的承担情况进行考评，为工资和奖金的发放提供依据。它有利于从物质利益上调动职工发展生产的积极性，提高企业的活力。然而像这样来考评员工，只会产生重结果轻能力、重现在轻将来的影响，而不利于后备人才的培养和发展，给企业带来隐患。2 、研究内容基于以上的考虑，从对国有企业绩效的重新认识和定义，对其内涵的分析，基于已有的企业经营效益的评价得分，采用数据包络分析（DEA）方法，在现有评价体系和评价方法得到的评价得分基础上，进行二次相对效益评价，很好的剔除客观条件的差异，能反映出企业经营管理者的个人才能和有效努力程度；通过考察与国有企业有关联的利益体，运用系统分析，制定一个企业社会责任指

10、标体系，由此制定一套更加使用的国有企业绩效评价体系，在理论上和实务上都是具有重大意义的。二、绩效考核的理论1 、绩效考核的概念绩效考核又称绩效评估（performance appraisal）,最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。当代管理实践上，绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为以及结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对绩效考核结果的各种利用达到激励员工努力工作的目的

11、。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。其涉及到公司的发展规划、战略目标体系等，其核心是促使企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源管理的作用发挥到极致。2 、绩效考核的内容绩效考核是指对工作行为的测量过程，即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法，评定员工的工作完成情况、员工的工作履职程度、员工的发展情况等，并且将上述结果反馈给员工的过程。一般绩效考核根据员工个人因

12、素分为三个部分，业绩、能力、态度，不同的企业会根据各个不同权重来进行调和。3 、绩效考核的程序绩效考核的程序是在绩效考核过程中需要哪些环节，同时在每个环节具体又应该做些什么。具体的一般程序如下：制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求，列出有代表性的项目。确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度。搜集资料。收集和绩效标准有关的资料，使得考核过程有据可依。设计考核的指标体系。绩效卡考核结果客观与否的首要问题是建立和考核项目相适应的考核指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。业绩的综合评价。把收集到的有关资料，通指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进

13、一步寻找实际成果和标准的差距和被考核者作进一步的讨论。面谈。面谈是绩效考核结果的反馈手段。在职辅导。根据考核的结果以及面谈的相关情况对被考核者作出相应的辅导。4、 绩效考核的方法图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“

14、第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 关键事件

15、法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法

16、，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。三、国有企业绩效考核管理工作的发展与现状1、 我国经济迅猛发展，传统的管理方式已经不适应新形式下的企业自改革开放以来，随着我国传统计划经济体制的逐步被打破、淘汰，社会主义市场经济体制逐步建立，我国的经济得到了迅猛发展，我国国有企业传统的管理方式已经不适应现代化的市场经济，而企业的绩效管理与考核制度逐渐

17、展露出其在企业管理方面的优势，迅速成为我国国有企业增强自身综合实力与市场竞争力的重要方法体系，也逐渐引导者国有企业有原先的粗放型发展向精细化发展转变。2 、国有资产使用率偏低和国有经营效益不高我国的国有资产使用率偏低和国有经营效益不高是长期困扰我国经济发展的一个重要问题，也是建立社会主义市场化经济进程中的突出问题之一。中央企业的各项经济指标与世界五百强企业相比，相差甚远，而中国的五百强企业与世界五百强企业相比，情况仍然不容乐观。3、 企业实际实力与考核标准不符如何增强我国国有企业的综合实力与市场竞争力是困扰我国国有企业发展的一大难题。作为一种以人力资源管理为核心思想的企业管理方法，绩效评价考核

18、逐渐被我国国有企业管理领导关注并投入使用。但是，很多已经投入使用的绩效考核与企业的实际情况不相符，与企业战略发展的目标不匹配，企业的各级管理人员与普通职工的参与不积极，考核所使用的指标与岗位的职责关系不紧密、难以形成有效地反馈调节机制，这些缺陷导致现有的绩效考核评价方法达不到最初的预期值。四、国有企业绩效考核中存在的问题1、 绩效考核的目的不明确目前，很多企业将绩效考核与员工的薪酬联系起来作为考核的唯一目的，使绩效管理误入歧途，其实把“薪酬与绩效结合”是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不是绩效管理的主要目的。当前约有75.90%的被调查企业就是为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，绩效考

19、核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，静儿达到提升企业绩效的目的。2 、绩效考核体制不健全，不合理，缺乏系统性考核主体的权限分工不合理。绩效应该由被考核者所在部门的主管人员进行考核，人力资源管理部门起指导、参谋与监督的作用，上级领导进行审核。而在实际考核中，经常是由人力资源部门直接影响考核结果，甚至直接进行考核，上级领导也对考核结果进行多方调整，使被考核者的主管人员起到的作用不大，挫伤其积极性，难以保证考核结果的可靠性。考核关系不够合理。多数国有企业采用考核的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观公正，但是也有其不利的方面，仅通过考核小组进行考核是片面的，不能全方位反应出员工

20、的的工作绩效。考核周期不合理。多数国有企业一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务的绩效指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适用于在相对较长的时期内进行考核。此外还应根据员工所从事的工作岗位性质去确定考核周期，这样才能不断提高员工绩效，体现企业合理的考核周期。绩效有三个层次，即组织绩效，部门绩效，员工绩效，改进组织绩效可以提高企业的 核心竞争力，而组织绩效大都来源于各个部门绩效的整合，部门绩效有跟员工的个人努力分不开，所以，三者是一个整体，而作为国有企业的绩效考核体系，应该把这三者纳入这个体系中，让其能更充分的结合在一起。而目前我国大部分的国有企业的绩

21、效考核都只重视对员工的绩效考核，而忽视了其他的两个层次。3 、企业绩效管理不够深入人心目前我国很多国有企业对企业绩效考核越来越重视，但是也有很多企业的绩效管理做的不够深入人心，这主要在于企业内部对绩效考核管理的宣传做的不到位，很多职能部门对绩效管理认识不够深入，存在着偏差，在考核工作中，过于侧重考核过程的数量化。员工对绩效管理的认识缺乏统一性。员工对绩效考评一般采取观望态度，希望获得认可但是又害怕同事和领导的排挤，因此采取自我保护的态度，以致自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象；在对管理者的评议上，受个人价值

22、观和偏见的影响，那些坚持原则，敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度，要么因与员工接触少了，了解信息有限，易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况，要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比，太微不足道了。这一方面说明宣传不力，交流沟通不够，导致考核者与被考核者信息不对称，另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性，因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。许多员工没有

23、认识到考核的真正目的是改进员工绩效，提高企业效益，他们采取不服从或不配合的态度，产生被“整”、被“报复”的错觉，不去关注工作的改进。另一方面，绩效考评人员往往不是专门从事人力资源管理及绩效考评的人员，需要通过有效的培训和指导才能正确地进行绩效考评工作。目前大多数国有企业作为考评的管理人员，多数属于非专业人员，在绩效考核工作方面的能力和水平有限，因此，在实际的考评过程中经常出现一些心理、行为方面的错误。4 、考核指标不科学，指标设置不当绩效考核要借助于相应的考评指标来进行，这些考评指标要全面，并构成一个系统，很多国有企业在构建指标体系时，都追求指标的全面和完善。但是，指标不明确，不科学，关键绩效

24、指标不突出等问题，缺乏操作性、合理性、科学性，致使考评结果失真。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至于在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被

25、当作不重要的指标被取消掉。5 、绩效考核缺乏标准，方法不科学，比较单一首先，国有企业在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制主管部门检查等方式是绩效考核的主要方法，难以员工对企业运作过程进行全面的考察。主管部门考核采取定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发事件进行调查处理，导致考核失真。其次，有些国有企业把考核简单为优良中差，没有制定出准确标准，考核者难免受到个人喜好因素影响。最后，在确定考评内容时，缺乏合理依据，从而使考评内容与职位对员工的要求脱节。有些企业绩效考核标准过于笼统模糊，没有明确的说明，对于某个考核指标的考核标准。有些工作标准中

26、只有一些文字评语名没有可以客观评分的标尺，评价者可以随意给个分数或者直接考核结果，主观性国强，其中有时难免不参杂一些四人的感情因素。现行的考核方法不科学。很多国有企业在绩效考评时，喜欢“拿来主义”导致考核主观臆断，结果失真。所以在绩效考评的过程中，不加分析地按照流行的考核方法，要具体问题具体对待，因人而异。如果采取主管判断法，忽视被考核者之间的个体差异，都会影响考核结果，使考核过程缺乏公开性。五、 解决国有企业绩效考核存在问题的对策1 、提高员工对绩效考核的认识国有企业的员工由于受到传统观念的影响，对新知识，还缺乏一定的认识性，而接收一种新事物也需要一定的过程跟时间，也需要一定的指导，而想要实

27、现企业对绩效考核有着更全面更深入的认识这一目标，首先企业自身要做的就是充分利用各种宣传手段对企业管理者和所有员工进行引导，从而让他们更了解企业绩效考核的重要性，从而使他们在观念上转变对绩效考核的偏见。国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。绩效考核的定义：绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。具体讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层

28、层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐发展。 2 、完善绩效考核体系 考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的

29、共同发展。因此必须理清公司部室、专业工程处、项目部各种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，要结合企业管理系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节。夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，将各部门项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工

30、作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效

31、挂钩薪酬的制度。3、 采用灵活多样的考核方式畅通结果沟通机制绩效考核要采取考核与沟通、评价与反馈相结合的考核方式。因此，要依据企业经营生产实际情况，选择不同的方式进行考核，改变以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工的评价有客观性、真实性。完善的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提

32、升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长。考核体系得到完善。 4 、正确使用考核结果 考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环。首先。用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以

33、此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的基础。 5 、建立健全考核反馈申诉机制 企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段而已，它是新的绩效管理的开始，所以企业的考核目的不应终止于考核结果，而应该通过绩效考核结果来挖掘更深层次的原因，提出改进意见。有效的绩效考核反馈，让主管人员能更好的掌握目标的进展情况，更能通过沟通，分析考核中绩效问题的原因所在，帮助员工更好的制定绩效改进计划，达到改进目标。由于该企业的绩效考核的范围大、人员多，员工的整体

34、素质也不尽相同，绩效考核机制也处在长期的、持续的改进中，因此，在考核过程中难免存在有一定的问题。影响了职工的切身利益。所以企业应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。国企除承担着生产经营责任外，还承担着社会责任，有维护稳定发展的义务。因此，国企必须高度重视申诉制度的建立。以事实为依据，对照考核标准，妥善解决职工所申诉的问题。使企业的绩效考核和员工的成长同发展、同改进。六、未来发展的展望从近几年国有企业绩效考核制度应用与发展历程看，可以预测未来国有企业将更加重视绩效考核，主要趋势表现可能如下：第一，更加关注团队绩效与个体绩效有机结合，现代企业对团队合作贡献要求越来

35、越高；第二，让员工有效参与绩效考核指标设定。现代考核从指标的确立到过程的互动切磋、结果的共同评议，考核者与被考核者始终是平等互利的，被考核者参与了考核的全过程，在考核过程中，能力得到提升，个体受到尊重，对考核制度认同度就会提高；第三，设立更加灵活的考核周期，主要针对不同企业特别是一些科技型企业需要将考核周期灵活化，有利于正确评价员工；第四，绩效考核更趋个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效考核不能千篇一律。企业绩效考核与企业其他方向联系更加紧密，如与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、

36、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节联系更多更紧，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。第五，考核目的更多为了提升员工的能力和企业的绩效；第六，更加注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合。企业绩效管理是一个动态的系统工程，必须充分考虑来自企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化，设计企业的绩效管理体系。 总之，国有企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。参考文献：1林新奇著.绩效管理 第2版M.沈阳：东北财经大学出版社.2013. 2滕志文. 论国有企业绩效考核问题及其对策J. 甘肃科技,2013,14:103-106.3陈燕. 国有企业绩效考核存在的问题及对策J. 中国城市经济,2011,23:132+134.4李健. 国有企业绩效考核存在的问题及对策J. 中国外资,2011,15:36.5张园. 浅谈国有企业绩效考核中存在的问题及对策J. 煤矿现化,2011,04:78-80.第 11 页 （共 11 页）