质量改进举措.docx

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1、质量改进举措 第一篇：质量改良举措 医疗质量管理的十大措施 医院医疗质量管理是医院生存和进展的生命线。医院要提升医疗管理水平，有以下十大措施可实行。 一 建立健全医疗质量管理体系 医院医疗质量管理委员会定期组织质量管理体系审核和管理评审，检查医院质量方针、目标实现状况，随时协调医院各部门、科室质量管理体系，保证医院质量管理体系有效运行。 二 持续改良 不断检查完善医院质量评价标准以及配套的实施方案或措施，适时修改医院质量限制管理方案。 三 严格依法执业 无资质人员不得单独上岗，不能签发报告单，不能书写相关医疗文书。刚毕业、新人院员工，在尚未取得执业资格的时候， 科室应指定高年资医师护师、技师带

2、教，并对其医疗行为负责。严格进行手术分级管理，肿瘤诊治、新技术、新项目准入管理。 四 加强基础质量教化、培训，为终末质量打下坚实的基础 由医教部组织对全员进行三基教化，每年不少于2次，各临床、医技科室每季度对本科全员进行专科基本学问教化、培训和考核。对新参加工作的员工要有明细详尽的教化、培训支配。 五 加强质量限制教化，强化法律意识和质量意识 由质控部、医教部组织进行质量限制教化，学习各项卫生法律、法规、诊疗规范、操作规范、工作流程。对违背医疗卫生法律法规、规章制度及技术操作规程的人员进行个别强化教化。特别是对新参加工作的人员进行专项岗前教化，树立起良好的法律、质量意识。 六 以预防为主，实行

3、全程质量限制 根据医疗质量形成的规律、特点以及影响医疗质量的因素和薄弱环节，实行预防性管理，对病人从人院到出院的整个医疗过程，实行全程质量限制。 七 明确责任，细化、分解指标，层层落实 将限制指标明确下到达各相关科室。将医院重点监控的各项质量指标细化，分解到各个相关科室，科室可以落实到人，按月对指标完成状况进行统计，未达标的刚好通报；季度对各项指标进行考核。 八 质控部门进行定期和不定期的检查、督导 一运行病历：每月各科室质控小组对本科运行病历进行检查，数量不少于当月出院病历总数的30%,将检查结果认真记录，对不规范的地方提出改良方法，保证不合格病历不出科。每月由质控科对运行病历进行抽查，对检

4、查中觉察的不规范书写进行刚好反馈。终末病历由病案管理医师进行统一集中检查、评分、记录，确保不合格病历不上架，并将各科室评分结果纳入科室绩效考核。 二病历质量：每份病历上架前由病案管理医师进行初检，每季度病案管理委员会组织临床专家对各科终末病历进行抽查，依据住院病历质量评价表进行评分，将病案甲级率纳人科室绩效考核成果,对优秀病历和丙级病历分别进行单项嘉奖和惩处。质控科每季度撰写病历质量报告，并通报全院。对病历检查中多次不合格的或有重大缺陷的科室或个人，应刚好反馈，限时订正，并作为重点监控对象，实行重点检查，必要时责成其接受医教科支配的专项培训。 三门诊质量：门诊部每月对门诊质量进行评价，内容包括

5、门诊病历质量，检验、影像报告单质量包括时限性、精确率，门诊处方质量， 病人满足率。 四申请单质量：每月由质控科组织医技部门对全院各类申请单进行检查，统计各科室申请单合格率及存在的主要不合格问题上报质控部，按月反馈科室。 五处方质量：每月由质控科组织有关部门对全院处方进行检查，对处方的规范书写、合理用药等进行点评，按科统计处方合格率，上报质控科，按月进行反馈。 六护理质量：护理部通过每月抽查、每季度集中检査相结合的方式对基础护理、健康教化、护理文书、基础操作、护理质量管理等方面进行检查、考核，将考核成果与绩效考核挂钩。 七综合检査：每季度由医疗质量管理委员会组织对临床、医技科室的基础质量、环节质

6、量、终末质量进行全面检查，将考核成果与科室绩效考核挂钩。 九 质量限制责任追究 把各种质量指标完成状况作为科室工作核心纳入绩效考核体系，并与个人述职、年终考核、职称晋升挂钩。对重点质量完成状况进行监控，对于不合格、不规范的行为进行相应的惩处，具体到科室及个人。已分解到科室、部门的各项医疗质量指标按季度进行统计， 根据完成状况得出相应成果，纳人科室、部门的绩效考核成果，与科室、个人的经济收人挂钩。 对日常检查中觉察的工作质量缺陷、隐患，应由存在平安隐患的科室、部门，分析其发生的缘由，提出整改方法，消退平安隐患，限制医疗风险，提高医疗质量。 十 推行临床路径管理 以新农合单病种限制为基本病种，逐步

7、、分批推出常见病、多发病的单病种临床路径管理，在提高质量管理水平的同时，合理利用有限的医疗资源，提高效率，降低患者基本就医费用。 其次篇：质量改良 质量改良 企业通过限制质量的六大因素，能够使产品质量稳定在合格水平，但并不能使其提高，质量的提高要靠慢性质量故障的限制，而质量改良主要解决企业的慢性质量故障。可以说，企业真正有进步、水平真正得以提高靠质量改良。 质量改良的方法 企业进行质量改良的方法主要有三个： 人人坚持“五不走。即员工下班时要做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不清扫洁净不走。 地面平整、走道畅通。即做到

8、：标记显明，窗明壁净，图表整齐，环境秀丽。 设施排列整齐。即做到：横平竖直、一视成线、井然有序；垃圾入箱、铁屑废油入桶；不准乱堆、乱摆、乱放。 质量改良的步骤 质量改良包括八大步骤： 步骤一，现状调查。面临的问题很多，企业要分清主次，不能盲目乱抓。面对问题第一步要筛选，抓关键的少数，即数量很少但对整体影响的特别巨大的问题。 步骤二，缘由分析。进行缘由分析时，要分析到能实行对策措施为止。抓住关键问题进行分析，要连问五个为什么，追根究底。 步骤三，确定主要缘由。经过对人、机、料、法、环等因素进行分析，得出多个缘由，之后要进一步抓住最主要的缘由，通常为35个，集中力气把有效的人、财、物用到刀刃上。

9、步骤四，制定对策。主因确定后要制定对策，对策可用“5W1H方法。“5W1H方法是指谁去做、做到什么程度、怎样做等，应当成为管理者向下属布置工作叮嘱、向上级提报方案时熟用的方法。 步骤五，实施对策。对策制定后，要将对策表上的每项、每步落实到具体的人员上，进行具体实施。对策表只是支配，而实施却是行动，更具体、具体。比方，对策表上有培训全员的质量意识，实施过程中就要记录培训时间、老师、内容和对象和结果、成果等。 步骤六，检查效果。对策实施一段时间后，首先要进行效果的检查。检查效果首先要与目标值比照，看目标是否实现。其次，全方位、多角度、广角地全方位检查，不仅包括目标的完成，还包括其他收获等。 步骤七

10、，制定稳固措施。检查效果后要制定对策措施，将胜利的阅历标准化、制度化、文件化。 步骤八，遗留问题和下步预备。 现场改良的八个步骤环环相扣，当问题发生时，要先去现场，先检查失误，当场实行暂行处置措施，觉察真正的问题所在，并将之解除，使之标准化防止再发生。 现场管理的“清规戒律 现场管理的“清规戒律，富有人性化，是质量改良的翻版，用来处理现场管理更切实际。 现场管理的“清规戒律主要表达在五个方面： 第一，当问题或异样发生时，要先去现场； 其次，检查现物有关的物件； 第三，当场实行暂行处置措施； 第四，发掘真正缘由并将之解除； 第五，标准化以防止再发生。 第三篇：质量改良 1、质量改良质量管理的一部

11、分，致力于增加毛组质量要求的实力。主要是消退系统性问题。 2、质量限制质量管理的一部分，致力于满意质量要求的实力。是消退偶发性问题。 3、质量改良与质量突破的关系： 1质量突破与质量改良的目的相同； 2质量突破是质量改良的结果； 3质量改良侧重过程，质量突破侧重结果。 4、质量改良的意义： 1质量改良具有最高的投资收益率。 2可以促进新产品开发，改良产品性能，延长产品的寿命周期； 3通过对产品设计和生产工艺的改良，更加合理、有效地运用资金和技术力气，充分挖掘企业的潜力； 4可以提高产品的制造质量，削减不合格品的产生，实现增产增效的目的； 5通过提高产品的适用性，从而提高产品的市场竞争力。 6有

12、利于发挥企业个部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量供应强有利的保证。 5、持续开展质量改良要作好的工作： 1质量改良制度化； 2明确上层管理者不应下放的职权； 3检查； 4表彰； 5酬劳； 6培训。 6、质量改良的七个步骤： 1明确问题 2驾驭现状 3分析问题的缘由 4拟定对策并实施 5确认效果 6防止再发生和标准化 7总结 7、质量改良步骤的活动内容： 明确问题的活动内容： 1明确全部解决的问题，为什么比其他问题重要； 2问题的背景是什么，到目前为止的状况是怎样的； 3将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，有什么损失，并具体说明盼望改良到什么程度； 4选定课题和目标值； 5正式选定任务负

13、责人； 6对改良活动的费用做出预算； 7拟定改良活动的时辰表。 驾驭现状的活动内容： 1为抓住问题的特性，需要调查四个要点，即：时间、地点、种类、特征； 2为找出结果的波动，要从各种不同的角度进行调查； 3去现场收集数据中没有包含的信息。 分析问题的缘由的活动内容： 1设立假说选择可能的缘由运用因果图。 2验证假说从已设定因素中找出主要缘由排列图、相关回来分析、方差分析。日本质量管理专家谷津进对几个阶段的描述：提出问题调查实情整理缘由验证假说制定对策。 拟定对策并实施： 1必需将现象的解除与将缘由的解除严格区分开； 2实行措施后，尽量不要引起其他的质量问题，假如产生了副作用，应考虑换一种对策或

14、消退副作用； 3先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择搀假者都能接收的方案。 确认效果的的活动内容： 1运用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较； 2将效果换算成金额，并与目标值比较； 3假如有其他效果，不管大小都可列出来。 防止再发生和标准化的活动内容： 1为改良工作，应再次确认5W1H的内容，即WHAT、WHY、WHO、WHERE、WHEN、HOW。 2进行有关标准的准备及传达； 3实施教化培训； 4建立保证严格遵守标准的质量责任制。 总结的活动内容： 1找出遗留问题； 2考虑解决这些问题下一不该怎么做； 3总结本次降低不合格品率的过程中，那些问题得到解决，那些问题尚未解决。 8

15、、质量委员会的主要职责： 1制定质量改良方针 2参与质量改良，将工资及嘉奖制度与改良成果挂钩； 3为质量改良团队供应资源； 4对主要的质量改良成果进行评估，并赐予公开认可。 9、质量改良组长的职责： 1保证会议准时起先结束； 2做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布； 3与质量委员会保持联系； 4编制质量改良报告。 10、成员的职责： 1分析问题缘由并提出订正措施建议； 2对其他团对成员提出的缘由和订正措施，提出建设性质疑； 3解决质量问题，并提出预防措施； 4将订正和预防措施标准化； 5准时参加团队的各项活动。 11、质量改良的障碍： 1对质量水平错误的相识； 2对失败缺乏正确的相识；

16、3高质量意味着高本钱的错误的相识； 4对权利下放错误的理解 5员工的顾虑； 12、上层管理者不宜下放的职责： 1参与质量委员会的工作； 2批准质量方针和目标； 3供应资源； 4予以表彰； 5修改工资及嘉奖制度。 13、生产工人参与质量改良的必要性： 1质量改良本身的客观要求； 2企业进展的客观要求 3企业文化的要求； 4企业本身的要求。 14、头脑风暴法又称畅谈法、集思法，它是接受会议的方式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无忌惮、畅所欲言的发表单独见解的一种创建性思维的方法。 15、头脑风暴法的用处：可以用来识别存在的质量问题并寻求解决方法，

17、还可以用来识别潜在的质量改良机会，画因果图、树图、亲和图时、就可以运用这种方法。 16、头脑风暴法的三个阶段：准备阶段；引发和产生创建思维阶段；整理阶段。 17、系统图是把要实现的目的与需要实行的措施系统绽开，明确重点，找出最正确措施。 18、系统图的分类：一类是把组成事项的绽开为目的手段的关系，称为“构成因素绽开型；另一类是把解决问题和到达目的、目标和手段、措施加以系统的绽开，称为“措施绽开型。 19、系统图的主要用处： 1新产品研制过程中设计质量的绽开； 2制定质量保证支配，对质量保证活动进行绽开； 3与因果图结合运用； 4目标、方针、实施事项的绽开； 5明确部门职能、管理职能； 6对解决

18、企业有关质量、本钱、交货期等问题的创意的绽开。 20、绘制系统图的步骤： 1确定具体的目的或目标 2提出手段和措施 3进行评价 4绘制手段、措施卡片 5形成目标手段的系统绽开图 6确认目标能否充分的实现 7制定实施支配 21、PDPC法也称过程决策程序图法，是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。是指为完成某个任务和到达某个目标，在制定行动支配或进行方案设计时，意料可能出现的故障和结果，并相应的提出多种应变支配的一种方法。 22、PDPC法的特征： 1PDPC法不是从局部，而是从全局、整体驾驭系统的状态，因此可作全局性推断； 2可按时间先后依次驾驭系统的进展状况； 3可亲热留意系统进程的动

19、向，能列出“非志向状态，在追踪系统运转时，也能驾驭产生非志向状态的缘由； 4状况刚好，支配措施可被不断的补充、修订。 23、运用PDPC法的步骤： 1召集全部有关的人员探讨所要解决的课题； 2从自由探讨中提出到达志向状态的手段、措施。 3对提出的手段和措施，要列举出意料的结果，以及提出的措施方案行不通或难以实施时，应实行的措施和方案； 4将各探讨措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能行及易难程度进行分类，特别时对当前要着手的措施，应根据意料结果，明确应首先做什么，并用箭条向志向的状态方向连接起来； 5进而，确定各项措施实施的先后依次，从一条线路得到的情报，要探讨其对其他线路是否有影响； 6落实实

20、施负责人及实施期限； 7不断修订PDPC图。 第四篇：质量改良 第一节质量改良的概念及意义 一、质量改良的概念 质量改良是为向组织及其顾客供应增值效益，在整个组织范围内所实行的提高活动和过程的效果与效率的措施。 一定义的区分 质量改良是质量管理的一部分，致力于增加满意质量要求的实力。 质量限制是质量管理的一部分，致力于满意质量要求。 二实现手段的区分 质量改良是通过不断实行订正和预防措施来提高企业的质量管理水平，使产品的质量不断提高； 质量限制主要是通过日常的检验、试验、调整和配备必要的资源，使产品质量维持在确定的水平。 三两者的联系 质量限制的重点是防止过失或问题的发生，充分发挥现有的实力；

21、 质量改良的重点是提高质量保证明力，使全过程处于受控状态，在限制的基础上，到达一个新水平。 二、质量改良的必要性 1在我们运用的现有技术中，需要改良的地方很多。 2优秀的工程技术人员也需要不断学习新学问，增加对一系列因果关系的了解。 3技术再先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。 三、质量改良的重要性 1质量改良具有很高的投资收益率。 2可以促进新产品开发，改良产品性能，延长产品的寿命周期。 3通过对产品设计和生产工艺的改良，更加合理、有效地运用资金和技术力气，充分挖掘企业的潜力。 4提高产品制造质量，削减不合格品的产生，实现增产增效的目的。 5通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市

22、场竞争力。 6有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量供应强有力的保证。 其次节质量改良的过程、步骤和内容 一、质量改良的应用范围 质量改良，可以应用于各行各业的各个方面。企业内部来看，质量改良可应用于生产经营活动全部过程。 二、质量改良的基本过程PDCA循环 一PDCA循环的内容 第一阶段是策划阶段，即P阶段，该阶段的任务是：根据顾客的要求和组织的方针，为供应结果建立必要的目标和过程。 其次阶段是实施阶段，即D阶段。这一阶段的任务是：依据P阶段所制定的支配去执行。 第三阶段是检查阶段，即C阶段。根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告成果。 第四阶段是处置

23、阶段，即A阶段。在这一阶段，要把胜利的阅历加以确定，形成标准；对于失败的教训，也要认真地总结。对于这次循环中还没有解决的问题，要转到下一个PDCA循环中加以解决。 二PDCA循环的特点:1完好的循环2逐步上升的循环3大环套小环 三、质量改良的步骤、内容及留意事项 四阶段、七步骤 质量改良的步骤为： 1选择课题。2驾驭现状。3分析问题缘由。 4拟定对策并实施。5确认效果。6防止再发生和标准化。7总结。 一选择课题 1. 活动内容 1明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 2问题的背景是什么，到目前为止的状况是怎样的。 3将不尽如人意的结果用具体的语言表示出来，有什么损失，并具体说明盼望改良到什

24、么程度。 4选定课题和目标值。假如课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改良解决。 5正式选定任务负责人。若是改良小组就确定组长和组员。 6如有必要，对改良活动的费用做出预算。 7拟定改良活动的时辰表，初步制定改良支配。 2. 留意事项 1从众多的问题中选择一个作为课题，说明其理由。 2解决问题的必要性必需向有关人员说明清楚。 3设定目标值的根据必需充分。 4要制定改良支配，明确解决问题的期限。 二驾驭现状 1. 活动内容 1抓住问题的特征。2要从各种不同角度进行调查。 3去现场收集数据中没有包含的信息。 2. 留意事项 1解决问题的突破口就在问题内部。 2不管什么问题，都要调查时间、地点、

25、种类、特征这四个方面。 3解决问题应尽量按照数据进行。 三分析问题缘由 1. 活动内容:1设立假说选择可能的缘由。 2验证假说从已设定因素中找出主要缘由。 2. 留意事项:1因果图是建立假说的有效工具，图中全部因素都被假设为问题的缘由。2验证假说必需根据重新试验和调查所获得的数据有支配地进行。 四拟定对策并实施 1. 活动内容 1将现象的解除应急对策与缘由的解除永久对策严格区分开。 2实行对策后，尽量不要引起副作用。 3先准备好若干对策方案，调查各自利弊。 2. 留意事项 1对策有两种，一种是去除现象应急对策，另一种是消退引起结果的缘由，防止再发生永久对策。 2实行对策后，常会引起别的问题。为

26、此，必需从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛的评价。 3实行对策时，有关人员必需通力合作。 五确认效果 1. 活动内容 1运用同一种图表进行比较。 2降低不合格品率或降低本钱，要将特性值换算成金额。 2. 留意事项 1本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生。 2对于企业经营者来说，质量改良的成果换算成金额是重要的。 3实行对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格依据支配实施的对策 六防止再发生和标准化 1. 活动内容 1再次确认5W1H(人、机、料、法、测、环)。 2进行有关标准的准备及宣贯。 3实施教化培训。 4建立保证严格遵守标准的质量责任制。 2. 留意事项 1没有标准，问题

27、会再次发生。 2没有明确的标准，新来的员工在作业中很简洁出现以前同样的问题。 七总结 1. 活动内容 1找出遗留问题。 2考虑解决这些问题后下一步该怎么做。 3总结本次质量改良活动过程中，哪些问题得到顺当解决，哪些尚未解决。 2. 留意事项 1质量改良活动要长期长期地开展下去。 2应制定解决遗留问题的下一步行动方案和初步支配。 第三节质量改良的组织与推动 一、质量改良的组织形式 质量改良的组织形式分为正式的和非正式的，这主要取决于改良项目的规模。表3.3-1说明白质量改良的组织形式。 质量改良的组织形式 实 例1降低汽车故障率指导组织诊断组织正式的牢靠性工程部正式的质量限制工程部工厂经理一名质

28、量限制工程师QC小组正式的牢靠性委员会经理加一名顾问的2降低铸件废品损失正式会议3提高青霉素的产量工厂经理4改良地毯毛条重量的均匀部门经理加一名顾性问5削减收音机的总装不合格QC小组 二、质量改良的组织： 一质量委员会 二质量改良团队 三、持续的质量改良 一使质量改良制度化 二上层管理者不宜下放的职责 三检查：1. 检查结果2. 检查的内容3. 成果评定 四表彰 五酬劳 六培训 第四节质量改良活动的两种基本途径 一、企业跨部门人员参与的改良 1确定改良项目的目标和框架； 2对现有的过程进行分析并认清变革的机会； 3策划改良过程； 4实施改良； 5对过程的改良进行验证和确认； 6对已完成的改良做

29、出评价。 二、由企业各部门内部人员对现有过程进行的持续改良 第五节质量改良常用的七种工具 一、因果图 一因果图的概念 所谓因果图，称特性要因图，是一种用于分析质量特性结果与可能影响质量特性的因素缘由的一种工具。如图3.5-1所示。 二因果图的绘制 1. 因果图示例 2. 利用规律推理法绘制因果图的步骤 第一步，确定质量特性结果。 其次步，将质量特性写在纸的右侧，列出影响结果的主要缘由作为大骨，也用方框框上。 第三步，列出影响大骨主要缘由的缘由，作为中骨；接着，用小骨列出影响中骨的第三层次的缘由，如此类推。 第四步，根据对质量特性影响的重要程度，认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来。 第五步

30、，因果图上记录必要的有关信息。 3. 利用发散整理法绘制因果图的步骤 第一步，选题，确定质量特性。 其次步，尽可能找出全部可能会影响结果的因素。 第三步，找出各缘由之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来。 第四步，根据对结果影响的重要程度，认为对结果有显著影响的重要因素标出来。 第五步，在因果图上标上必要的信息 三因果图的留意事项 1. 绘制因果图的留意事项 1确定缘由时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。 2确定缘由，应尽可能具体。 3有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。 4验证。 2. 运用因果图的留意事项 1在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性。 2因果图运用时要不断

31、加以改良。 二、排列图 1排列图的概念 质量问题是以质量损失不合格项目和本钱的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，这几种不合格又是少数缘由引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数，就可消退这些缘由，避开由此所引起的大量损失。用排列图法，我们可以有效地实现这一目的。 排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而接受的简洁图示技术。 2制作排列图的步骤 第一步，确定所要调查的问题以及如何收 集数据。 其次步，设计一张数据记录表。 第三步，将数据填入表中，并合计。 第四步，制作排列图用数据表。 第五步，按数量从大到小依次，将数据填入数据表中。 第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边

32、纵轴，标上件数频数的刻度，最大刻度为总件数总频数；右边纵轴，标上比率频率的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度100%高度相等。 第七步，在横轴上按频数大小画出矩形。 第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值累计频数和累计频率百分数，描点，用实线连接，累计频数折线巴雷特曲线。 第九步，在图上记入有关必要事项。 三排列图的分类 1. 分析现象用排列图 这种排列图与以下不良结果有关，用来觉察主要问题。 1. 质量：不合格、故障、顾客埋怨、退货、修理等； 2. 本钱：损失总数、费用等； 3. 交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； 4. 平安：发生事故、出现过失等。 2.

33、 分析缘由用排列图 这种排列图与过程因素有关，用来觉察主要问题。 1操 班次、组别、年龄、阅历、娴熟状况以及个人本身因素； 2机器：机器、设备、工具、模具、仪器； 3原材料：制造商、工厂、批次、种类； 4作业方法：作业环境、工序先后、作业支配、作业方法。 四排列图的留意事项 1. 制作排列图的留意要点 2. 运用排列图的留意要点 五排列图和因果图结合运用 1选题 2分析和对策 3改良的效果 图8.5-4 尺寸不合格的因果图 图8.5-4 不合格项目排列图 图8.5-6 改良前后不合格项目排列图比较 三、直方图 一直方图的概念 直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理后，用一

34、系列等宽的矩形来表示数据。 二直方图的作图步骤 表8.5-3 原始数据x 第一步，收集数据 其次步，求极差R 在原始数据中找出最大值xmax和最小值xmin，计算二者的差值。 R=xmax-xmin 第三步，确定分组的组数和组距 第四步，确定各组界限 第五步，制作频数分布表 第六步，画直方图 第七步，在直方图的空白区域，记上有关数据的资料，如收集数据的时间、数据个数n、平均值、标准差s等等。 图8.5-7 直方图 三如何运用直方图 1直方图的常见类型 图8.5-8 直方图的常见类型 1标准型对称型。以平均值左右对称。 2锯齿型。分组过多，测量方法有问题或读错测量数据。 3偏峰型。形态不对称，由

35、于心理因素。 4陡壁型。直方图不对称。工序实力缺乏。 5平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起。 6双峰型。有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时。 7孤岛型。夹杂了其他分布的少量数据。 2直方图与公差限的比较 图8.5-9 直方图和公差限 1当直方图符合公差要求时： a如今的状况不需要调整，因为直方图充分满意公差要求。 b直方图能满意公差要求，但不充分。这种状况下，应考虑削减波动。 四、调查表 收集数据的根本点是数据要清楚地反映现状。收集数据时，方法要简洁，数据处理要便利。 调查表是用来检查有关项目的表格，一般是事先印制好的当然也可临时制作，用来收集数据。一是收集数据比较简洁；二是数据运用

36、、处理起来也比较便利。 一工序分布调查表 二不合格项调查表 三不合格位置调查表 表8.5-7 砂眼位置调查表 2. 不合格位置矩阵 四不合格缘由调查表 表8.5-8 不合格缘由调查表 五、分层法 一分层法的概念 分层法是根据数据产生的特征如：何人、何处、何种方法、何种设备等将数据划分成若干组的方法。石川馨先生曾多次强调“不分层就不能搞质量管理。 二分层法的作法 通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。运用有关产品的技术学问和阅历进行正确分层。 所谓分层适当，是指数据分层以后，同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间差异能尽可能比较明显，否则，就起不到分层归类的作用。 1. 按操作者或作

37、业方法分层 2. 按机器设备分层 3. 按原料分层 4. 按时间分层 5. 按作业环境状况分层 三分层法的应用步骤 1收集数据； 2根据不同目的，选择分层标记； 3分层； 4按层归类； 5画分层直方图或其他统计图表，进一步分析。 四分层法实例 表8.5-9 画包重要记录表 直方图 变量：面包重量克 样本数 160 最小值 194.1 最大值 221.8 平均值 207.7 标准偏差 5.0 直方图 变量：面包重量克分层：机器 样本数 80 平均值 204.9 标准偏差 4.6 样本数 80 平均值 210.5 标准偏差 3.6 直方图 变量：面包重量克分层：烤箱 样本数 80 平均值 208.

38、0 标准偏差 4.8 样本数 80 平均值 207.4 标准偏差 5. 2六、散布图 在质量改良活动中，常常要分析探讨两个相应变量是否存在相关关系。例如，产品加工前后的尺寸，产品的硬度和强度，热处理时的淬火温度与工作温度等都是对应的两个变量，它们之间可能存在着确定的不确定关系，可以用散布图来进行探讨。散布图的作法就是把由实施或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，这可以为把握二者之间的关系。 散布图主要是通过点阵的排布，觉察其中的排布规律或特征，从而，为把握质量问题的现状，设定改良目标，确定因果关系，验证改良的效果等若干方面起到重要作用。 七、限制图 限制图最早是由美国贝尔试验室的工程师W.A.休哈特于1924年提出来的，其目的是觉察产品质量形成过程中的异样波动，这种波动有别于由偶然因素引起的偶然波动。限制图是由一条中心线、两条限制限位于中心线的上下方和描在图上代表特性值的点组成。假如这些点在限制限以内，而且也没有异样的链，就认为过程受控，过程无异样波动。假如有点落在限制限以外，或点呈现异样的链，就可以判定为过程不受控，过程存在异样波动。 第六节质量管理小组QC小组 一、QC小组的概念、特点及分类 一QC小组的概念 QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕