某公司ERP调查报告.docx

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1、美晨股份有限公司ERP调查报告中山大学调查小组随着国企改革的深化和民营企业规模的不断扩大，企业对先进管理思想和管理方式的要求越来越迫切。企业信息化是企业发展的必经阶段。最近广州市专门召开了有关广州信息产业发展和企业信息化建设的会议，对有关问题给予了高度重视并对相关发展全力予以支持。采用ERP系统是企业借助信息化过程提升管理水平的重要一步。但是，有关统计数字显示，中国企业实施ERP系统成功率只有20%。成功企业有些什么经验，有哪些因素影响了ERP系统最终的实施效果。带着这些问题，我们中山大学ERP调查小组走访了广州美晨股份有限公司。美晨公司是广州首家使用SAP系统并成功实施的企业。一、 公司背景

2、简介（一）公司基本情况美晨股份有限公司自从于1993年对广州牙膏厂实施公司化改组后，已从早期的单一牙膏生产企业发展到包括口腔护理品、化妆洗涤用品、保健品、食品添加剂、现代中药等五大品类，成为集科研、生产、销售一体的多元化生产经营企业。现在的美晨具有黑妹、七日香、维特健、银谷等国内知名品牌，其中黑妹牙膏的市场占有率达到15%。2000年美晨公司实现工业总产值接近八亿元，销售收入6亿多元，800多名员工的全员劳动生产率达到人均87万多元，成为广东省科技创新优势企业。公司内部随着生产经营需要和信息化建设不断优化调整组织架构。美晨公司的组织结构图如下所示：总经理牙膏厂营销公司检验站各品类研究室化妆品厂

3、食品添加剂厂旅游用品厂化妆品团队食品添加剂团队口腔护理团队电脑部其他业务部门等技术部人事部财务部办公室保健品团队副总经理供应部科技开发中心美晨的发展历程可以说是充满了创新精神。在体制创新方面，美晨的产权改革先行一步。在99年6月以前仍是“国家控股85%，职工持股15%”的基础上，美晨职工在近一年时间内，先后三次有偿受让国有股权，确立了职工控股93%的绝对地位。在科技创新方面，1999年美晨合并广州轻工研究所，成立科技开发中心，加速了公司向高新科技型企业的转化。在管理创新方面，美晨一向注重现代信息技术和管理方法的结合。1995年实行以NOTES为核心的办公自动化系统。1999年成功引入国际先进的

4、SAP/R3管理软件，全面提升企业的管理水平。2000年6月成功组建美晨网站。美晨公司这种具有创新精神的企业氛围为公司成功引入SAP系统创造了良好条件。（二）公司信息化建设历程美晨公司的信息化建设之路可以追溯到1989年，当时投资150万元引进电脑设备开始实施电脑化管理，到1993年，公司再投入250万元引进NOTES自行开发了办公自动化系统，使公司计算机初步形成网络和实现了办公自动化、管理网络化，实现了无纸办公。 1998年开始，公司在具备一定电脑化并已成功实现办公自动化和管理网络化的基础上，投资200万元引进了当今世界最先进的现代企业管理模式企业资源计划管理系统（ERP系统）的领先者一SA

5、P R3系统。1999年；该系统实现初始化并行。通过一年的并行测试，系统运行稳定，从2000年起，该系统正式上线切换公司原有的旧系统，顺利运行并成为全国首家获得财政局财务评审通过正式批准使用该软件的国有企业。接着，公司再投资200万元，承胜前进，于2000年末实现了全公司范围内的全面上线应用。（三）采用SAP系统的动因分析1、公司的管理战略和内部经营的要求多年来，美晨公司在经营实践中十分注重管理创新，导入与国际接轨的现代管理思想，不断将现代的经营理念、经营方式、管理方法、管理战略融入企业管理的全过程，通过实践逐步形成了公司的现代化管理战略蓝图，这就是：通过对生产及销售过程物流、现金流的有效管理

6、与控制，不断降低运营成本，提高市场占有率和客户服务水平，从而实现企业资本和企业资产（包括人员）的同时增值。但是公司内部存在许多信息孤岛，销售、生产、财务、采购各业务部门之间的信息不能及时沟通，常常造成订单处理速度慢、出错率高，销售产品的资金回笼迟，存货积压减低资金利用率等等。虽然有办公自动化系统，但是它不能完全解决上述问题，而且无法用NOTES系统做到对业务数据的实时查询。2、竞争环境的压力随着中国市场的不断开放，行业壁垒不断降低，国外知名跨国企业的进入，使得公司面临的竞争环境发生了根本性变化。面对客户需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短等压力，公司管理必须转变，从生产导向生产

7、导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。只有这样才能适应竞争形势的变化。 美晨公司领导充分认识到了以上两点，通过对已有的企业管理信息系统的评估和对国际上信息化发展趋势的分析研究，为推进企业改革的深化和实施公司的现代化管理战略，适应市场日益加剧的竞争，规范企业业务的运作，降低企业运营成本，实现高效的管理和决策，在成功完成企业电脑网络和办公自动化系统的建设以后，决定尽快上马建设一个与办公自动化系统协调运作的对整个公司资源进行计划管理控制的规范的信息平台，并把新一轮的企业信息化建设的目标定位在ERP系统（企业资源管理计划）的建设上。SAP R3系统是一个以财务为中心，以销

8、售为龙头，涵盖销售、生产、供应、物料、设备和人力等所有企业资源管理的ERP系统。该系统具有通用、联机实时、灵活和业务流程标准化的优点，特别适合于多个法人存在于一个系统的集团化公司应用，可以统一实施通用的数据结构和财务会计体系，实现数据处理分散化、数据输入最少化、数据处理简单化、信息来源一致化和信息提供实时化的效果，为集团企业提供一个跨企业的高效的管理信息平台。所以，美晨公司决定采用SAPR/3系统。二、 公司SAP系统的使用情况公司主要使用了SAP系统中财务、销售、采购（包括仓库管理）和生产四大模块，形成了“以财务为中心，以销售为龙头”覆盖公司整个生产经营过程的ERP系统。生产模块SAP系统采

9、购模块财务模块销售模块 l 财务模块财务模块的主要功能是进行会计核算和资金监控。其他三个模块中的资金流向都能实时在财务模块中反映出来。现在美晨公司主要用到了SAP系统财务模块的财务会计、成本管理、应收应付、固定资产管理等功能。（一） 财务会计财务会计功能可以帮助公司实现基本会计做帐功能。由于SAP系统中集成了公司所有有关生产经营的信息，所以一些固定业务可以由SAP系统在业务发生当时自动编制会计凭证传到财务模块处。具体实现如下：1、 在销售模块处，销售部下正式的销售定单，确认定单的同时在财务部生成销售发票，并自动由系统生成销售收入和应收帐款的会计凭证。应收款与销售同步使得销售和财务部门可以及时掌

10、握客户已使用的赊销额度，加强了对客户的信用管理，加快了应收帐款周转率，防止造成不必要的坏帐、呆帐。客户凭打印的销售定单到仓库处取货时，仓库调出SAP系统中的由销售部录入并确认的销售定单进行核对。核对相符后，由仓管员填出仓单并确认，即可同时生成销售成本的会计凭证。2、 在采购模块处，采购部下正式的采购定单给供应商。供应商把原料送到仓库时，仓库调出SAP系统中的采购定单，核对货物的品种、数量、品质等是否与定单相符。仓库录入入库单，确认后自动生成增加原材料和应付帐款的会计凭证。3、 在生产模块处，生产部门下达正式的生产定单，由系统自动根据生产定单和BOM计算出该生产定单所需要的各种原材料数量，生成相

11、应的领料单。仓库部门根据领料单把原材料转到生产车间的仓库，在确认转仓时，SAP系统自动把转仓的原材料计入该生产定单的生产成本。定单完成后，生产车间把产品运到仓库。这些功能是上SAP系统之前不存在的。正是由于SAP系统把公司生产经营的信息整合在一起，美晨公司才实现了业务和财务数据的实时传递。这样不仅大大减少了财务部门的工作量和录入凭证时可能产生的差错，而且使得财务信息更及时、可靠，充分发挥财务监管的作用。（二）应收应付应收应付功能包括了对客户的信用管理和对应付帐款的管理。加强对应收和应付的管理实际上是加强了对资金流入和流出的控制。信用管理关键控制点：根据客户的具体情况制定每个客户的信用额度，一旦

12、客户的应收帐款数额超过信用额度，系统不接受该客户的销售定单，即该客户在将其欠款额降到信用额度以内之前，不能下新的定单。应付帐款控制点：核对供应商开来的销售发票与SAP系统中的采购定单利用SAP系统实行客户信用管理，加强了公司对流动资金的管理，大大加快了流动资金周转率。美晨公司2000年度应收帐款周转天数由99年度的110天减少到76天，在资金周转方面取得了明显的效益。使用SAP系统的应收应付功能后，公司能够对每一笔在途资金和支出做到心中有数，清清楚楚，明明白白。（三）成本管理采用SAP系统后，美晨公司的财务核算使用标准成本法，不仅把标准成本细化到每一个品类和不同规格的产品，而且根据BOM和标准

13、化生产线制定出相应产品所使用的每一种原材料的标准成本和生产所需的标准工时，有效地控制了采购和生产过程中发生的成本。美晨公司的成本管理主要围绕生产订单进行。生产部门下达生产订单后，所有与该生产订单有关的成本支出都录入到SAP系统中，包括该生产订单所耗费的物料、人工耗费和所用的生产工时等。当该生产订单完成时，公司马上可以看到该批产品的标准成本、实际成本、成本差异及成本差异的构成，帮助公司及时进行成本分析，有效降低成本支出。（四）固定资产管理利用SAP系统实现对固定资产分类、细化管理。可以真正实现对每个固定资产按其性质计提折旧，更加准确地计算折旧额和相应的成本、费用。销售模块SAP系统的特点是以财务

14、控制作为企业整体经营管理的关键控制手段，美晨公司根据本公司的具体实际情况，提出了“以销售为龙头、以财务为核心”的经营管理理念。本文将从以下几个方面，概要介绍美晨公司是如何将公司的经营管理与ERP的实施相结合，从而使得公司在经营管理的思想、方法和经营管理的实际业绩等诸多领域取得了长足的进步的。业务流程： 美晨公司销售的业务流程大致如图1所述：客户订单（客户意向、销售合同等） 销售订单（业务员填写）SAP系统自动生成相关财务信息与数据库存充裕标准SAP订单（财务部订单录入员录入SAP系统） 库存不足 生产需求订单 参考实际库存量原、辅料 SAP系统自动生成相关相关财务信息与数据充裕生产计划订单 原

15、、辅料不足原、辅料需求订单 参考实际库存量 SAP系统自动生成相关相关财务信息与数据 原、辅料采购订单跟踪 SAP系统自动生成相关相关财务信息与数据原、辅料检验入库 SAP系统自动生成相关相关财务信息与数据生产SAP系统自动生成相关相关财务信息与数据成品检验入库原、辅料采购订单 SAP系统自动生成相关相关财务信息与数据发货 SAP系统自动生成相关相关财务信息与数据货款回收 图2 美晨公司销售及其相关业务的业务流程供应模块供应部使用的主要模块：采购订单、库存管理、发票校验（一）采购订单模块：确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加

16、工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：a、供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。b、催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。c、采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。（二）库存管理模块：用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：a、为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。b、收到订购物料，经过质量

17、检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。c、收发料的日常业务处理工作。（三）发票校验模块：收到供应商的供货发票后，将其与订单核对，看数量、价格、供应商等明细内容是否一致；在产品出仓时，将本企业的销货发票与出货单核对，看是否相符。（四）主要的业务流程：1、采购：（1）下订单：根据生产部门的生产计划和现有的库存量，计算出需要的采购量，通过价格比较选择合适的供应商，下采购订单。控制点：由业务员下单，供应部主管审批，才为有效订单。说明：由于生产部门制定的是6个月滚动的生产计划，SAP可自动产生一份物料需求计划，但是由于影响企业需求的因素多种多样，还需经过供应部门根据实际情况对该份需求计划进行调整，产

18、生实际的采购订单。供应部的采购订单一般一个月下一次，紧急情况下会有临时下单。（2）原材料入库：到货后，对于老的供应商提供的货物，即刻进仓，通过质检后，输入进仓单，与发票和订单核对相符后，系统自动生成记帐凭证；对于新的供应商提供的货物，先质检，再入库，此时输入进仓单，与发票和订单核对相符后，系统同样自动生成记帐凭证。控制点：未检验合格的原材料不得入库说明：对于老供应商，由于已经建立了良好的信任，所以到货即输入进仓单，一般质量不会出现问题。一般企业一个月下一个订单，而原材料是分批到达，因此按实际的入库数量记录和生成凭证，若最后汇总后的数量与订单数不符：实际入库数大于订单数，补填一张订单；若少于订单

19、数，按实际数记录。2、生产领料：根据生产部门的生产计划和标准的配料表，各分厂向仓库下达领料单，经批准后仓库出料，并做移仓记录。3、产成品入库：产成品入库前，需通过质量检查，按实际合格入库的数量记录入库数量，各分厂下线的产品与进仓数量核对相符，结转生产成本。4、产成品出库：运输部门持销货订单到仓库取货，仓管员将其与自己所持销货订单核对相符后，批准发货，产成品出仓，确认销售。在应用SAP之前，美晨用的是唐人财务系统，也有仓库管理的功能，业务流程和控制点基本相同，因此实施SAP之前与之后，业务流程基本没有改动。但是，由于唐人是财务系统，信息偏重于财务信息，没有实现与生产和销售集成，业务信息量相对较少

20、，不能提供足够的数据支持。供应部员工使用SAP后认为它的优势表现为以下几个方面：1、可操作性增强，一旦主数据维护好了，所有的数据都在系统中，不会因为人员的变动而影响正常的工作；2、实时性，能够实时反映仓库出入仓的数量和存量，使决策更加准确；3、能够产生详尽的采购计划，为供应商提供了准确的交货时限，使供应商能够据以制订计划准备产品；4、有效的降低了库存，提高了库存周转率；5、发票校验功能，使数据清晰，严格把关；6、采购信息完整、清晰。l 生产模块美晨公司使用SAP系统生产模块中的生产计划，生产订单等功能，主要帮助生产部门合理制定生产计划，安排产量和控制生产成本。业务流程：先由销售部门制定六个月的

21、滚动销售计划，由此销售计划产生对产品的需求。系统检查仓库中是否有足够能满足销售需求的产品，相应自动生成生产计划订单和物料的滚动需求。生产部门再根据实际排产量和销售时间的要求，人工调节生产计划订单，每周下达各种产品的生产订单给分厂执行。遇到特殊情况，如客户的加急订单，由销售方面下达专项需求，生产部门通过SAP系统与销售、采购三方协调之后，组织生产。分厂按照生产部门下达的生产订单组织生产。每笔生产订单所需的原材料数量由系统自动根据BOM和生产订单生成领料单，由仓库发货。生产过程中发生的物料、人工和折旧等耗费随时录入到系统中，或由系统自动取数，每笔订单完成后即时可以看到标准成本和实际成本，便于财务部

22、门随时进行成本控制。使用了SAP系统之后，生产部门根据销售和库存的相关资料确定生产数量，使生产计划和生产订单下达更加准确，减少了库存量。但是，生产部门感觉SAP系统在排产方面帮助不大。原因在于美晨的生产线不是专线专产品，而SAP排产时会把三种产品同时排到一条生产线上，所以必须经过人工调整。三、 美晨公司SAP系统的使用效果（一）引进和应用现代化先进管理工具，为公司的迅速发展奠定了良好的基础和注入了活力，企业资本和企业资源增值初步体现。ERP系统的应用，使美晨公司踏上了管理现代化的快车道，与企业科研的成果和领导、员工的奋斗结合，已经取得和正在取得越来越好的业务成果。2000年是美晨公司全面实施E

23、RP系统的第一年，当年有关的业务成果数据是相当令人鼓舞的： 2000年本企业总资产近7亿，净资产3.1亿，比1999年净增O.4亿； 2000年全年销售额6亿多，比1999年增长17%； 2000年实现利润比1999年增长73%； 2000年全年劳动生产率87万元比1999年提高56%； 2000年实现应交各种税金5900万元比1999年增长31%； 2000年开始投资建设美晨高新科技园，迈开向高新科技领域投资的步伐，并于2001年5月完成首期工程投产。 一系列的数据和事实印证了美晨公司信息化管理应用的决策是成功的，再次证明了信息化管理是企业推进改革和实施现代化管理战略之关键。 （二）以建立S

24、AP R3系统为契机，及时引进先进的经营管理模式，深化企业改革。 1、规范业务流程，提高运作效率 作为跨行业的标准软件，SAP R3系统提供了标准业务解决方案和规范的工作流程，为加快企业实施现代化管理提供了一个很好的蓝本。美晨公司在实施过程中，坚持以SAP为蓝本，对企业的工作业务流程和组织架构不断进行优化、整合和规范。 这二年多的实施过程，其实就是不断规范、优化、重整业务流程的过程。通过SAP的实施，原有不够规范的业务得到了纠正，薄弱环节得到了加强。例如：原有的销售订单、财务开票与仓库发货之间的流程是脱节的，而实施SAP系统后，只要在系统完成订单（同时包括赊销信用额和库存检查）和发票处理后，远

25、离总部的仓库马上就可进行提运单的打印和发货处理。美晨公司应用SAP这一集成管理系统将原来各成体系的财务、销售、原料、供应、生产等环节集成一体，逐步理顺了企业内部的物流供应链和极大地增强了企业内部各部门间的协调，打破了以往部门间的业务流程障碍，并使以往管理的盲区得到了发现和改进，提高了企业运作效率。SAP系统要求所有的业务操作在电脑上完成，而且对每一个业务人员的操作有详细记录，便于发现问题时，寻找原因，划清责任，防止了原来部门之间的扯皮现象。 2、建立利润及成本中心，实行目标利润、目标成本管理 SAP管理系统是以成本控制、目标管理为管理核心的系统，在管理上打破了过去传统落后的管理方法。把以往企业

26、惯用的事后成本（每月末汇总数据）转变为事前成本（用真实数据模拟）、实时成本（真实数据实时监控）。SAP系统把各项业务产生的成本，自动进行标准成本或预算的比较，使企业的成本控制点放到实时的成本差异控制与分析上，从而令企业的成本费用得到实时有效的控制。200O年度牙膏产品的平均单位成本比1999年下降6，牙膏产品总成本节约超1500万元，达到了较好效果。同时，通过应用系统为进一步建立利润和细化成本中心，把企业利润目标、成本目标有效分解、实时监控，从微观上保障企业目标利润的实现提供了可能。 3、利用SAP实行风险管理模式，提高资金使用效果 公司实施SAP管理系统后，将以往以生产为中心的管理模式转变为

27、以市场为中心的经营管理模式，通过应用SAP管理系统及时准确地掌握市场信息、库存信息、资金信息，实行以销定产的管理模式。系统根据MRPII原理自动检测每一交易（订货单）的可行性包括库存状况的检查和进行生产能力的预测，然后安排生产计划，使企业生产和库存资金占用得以降低，生产效率不断提高。 SAP系统特别具有非常有效的销售客户信用额度控制功能，它能实时反映客户的赊销情况、货款回收天数和分销状况，系统能自动拒绝处理超出信用限额的客户订单。以便于企业及时采取有效的措施，在最大限度内减少赊销的风险和加速货款回笼。SAP系统在口腔用品、化妆品业务正式上线运行后，我公司在该两项业务的应收帐款平均余额2000年

28、为0.9亿元比1999年的1.1亿元下降了18，应收帐款周转天数从1999年的111天下降到2000年的76天，加速了35天。 4、严格标准配方（BOM）管理，控制生产消耗，实时监控库存 运用SAP的标准配方管理系统，对生产配方实行标准化管理，严格控制生产消耗，把生产过程的消耗和差异实时反映出来，使生产成本的可控性得到很大的提高。同时，通过消耗差异的检查和分析，使工厂领导层的工作重点从单一的生产管理转而更加集中在生产成本差异的控制和生产工艺的挖潜，从而达到最大化企业生产效益的经营目的。 通过SAP的联机实时系统，生产和供应的管理人员可以随时了解库存状况及到货情况，为企业控制损耗、节约供应资金，

29、提高供应效率提供了极好工具。例如：系统根据生产订单和BOM自动生成领料单，取代了过去人手领料，使批次领料的准确性大大提高，对控制消耗，降低在制品存量发挥了很好作用。再如：系统根据生产订单、BOM和物料安全库存自动产生采购需求，使供应部发出的采购订单依据更准确科学，有效地节约了供应资金和避免积压。 （三）以SAP为基础，通过财务分析和生产控制，提高企业经济效益 SAP系统是一个集成化管理软件，它能有效地减少重复劳动和信息的传递环节，提高信息传递速度和工作效率。该系统可通过每天的生产、库存及销售记录，自动地实时地核算财务成本，统计销售总额，预测所需的原材物料以及生成有关管理报表等。我们运用这些相关

30、数据，可随机地或定期地进行销售、财务与生产控制方面的综合分析，提高了管理的规范性、准确性和针对性。达到前面提及的压缩生产周期、降低成本、控制库存、提高资金周转率以及精简机构，提高效率的效果。根据不少公司应用SAP系统的经验来看，SAP的应用效果是循序渐进的，有积少成多，聚沙成塔的效果，而我公司在2000年已上线的业务首先在资金使用方面的效果最为明显，以2000年与1999年比，除前面提及的应收款资金平均占用下降了18外，存货资金平均占用减少了32，流动资金贷款银行利息支出节约400万，超过50。 （四）以SAP为基础的多元化信息管理，及时为企业管理者提供决策依据SAP为美晨带来了一个更好地实施

31、年度财务预算与管理跟踪，及时核算各品牌和品类团队利润，有效监控市场推广费用预算和管理费用、制造费用的有力工具。它具备的多种功能，及时、快速、准确地为经营管理者提供了决策依据以及较好的业务解决方案。2001年起，我公司在过去二年运行经验的基础上，已正式应用SAP推行销售和利润预测控制管理、品类团队利润和品牌管理核算、费用预算管理，并准备运行GMP质量管理，使企业的管理现代化再迈上一个新的台阶。（五）解脱管理依靠人，而不是依靠制度的弊端SAP系统为企业提供了完整的企业经营业务运做的平台。它要求日常工作全部在SAP系统上完成，即要求把所有与工作有关的数据录入到SAP系统中，所需要的与工作有关的信息也

32、从SAP系统中调用。这样避免了过去管理工作依赖于几个熟悉业务的职工，一旦这些职工离岗，整个工作就无法顺利开展的情况。特别对于销售部门，过去销售人员手上掌握了一定的客户群，一旦销售人员跳巢就把大量客户带走，给企业无形中造成许多损失。而使用SAP系统之后，所有的客户资料都录入到系统中，业务员与客户的往来文件全部必须通过系统，在很大程度上控制了销售资源。现在，由于有明确的工作制度和业务流程，管理和业务工作不再依赖于个人了。 概括来讲，美晨公司利用引进的SAP R3的企业资源计划管理系统，初步有效的实现了以成本控制为中心、财务为核心、销售为龙头的现代管理模式，将企业的运营带入了良性的循环，使资源得到更

33、合理配置，提高了资金使用效率，降低了物耗、能耗和人力资源的消耗。可以说运用SAP系统帮助美晨实现管理战略，为公司提供了强大的发展潜力。四、 美晨公司实施SAP系统的经验（一） 实施前具备的条件和应做的准备工作1、实施ERP系统的企业应具备一定的规模和有一定的信息化管理的基础，否则企业规模较小或条件不成熟，会造成前期商业应用单位开发成本过高。上ERP系统是企业信息化管理的重大工程，实施时牵涉到企业的各个方面，成功实施的风险非常高。对于完全没有信息化管理经验的企业，不仅没有这方面的人才储备，而且大大增加了从手工转向电脑处理业务过程中可能遇到的阻力，企业领导也可能因缺乏信息化管理的经验而对ERP系统

34、实施的艰巨性认识不足，导致最终不能取得良好的实施效果。企业规模较小时就上ERP系统，一方面体现不出使用了ERP系统之后企业所有业务信息整合在一起为企业带来的效益，因为企业规模较小时即使没有ERP系统，信息沟通也能比较顺畅；另一方面，小规模企业的业务流程与大规模企业的业务流程不尽相同。小企业在上ERP系统时做的业务流程，到企业规模扩大时就不一定适合。如果到时再进行流程重组，难免又是伤筋动骨，重复投资。美晨公司上SAP系统的时机可谓选择得恰到好处。美晨公司上SAP系统之前已有近五年的使用办公自动化软件的经验，也有相当一部分有经验的系统维护人员和计算机方面的人才，公司职工对信息化管理已有了一定认识并

35、能熟悉电脑操作。在1998年公司决定上SAP系统时，美晨已发展到了具有一定规模和全国知名产品的企业，企业认为有必要使用这样一套先进的管理软件来改善业务流程，提升公司管理水平。这些都为美晨公司成功实施SAP系统打下了基础。2、关于产品选型 选择适合企业的ERP系统是该系统能够在企业成功运用的前提。如何选型各个企业考虑的因素有所不同，但最基本的一点就是从自身的需要出发。美晨公司通过对国外同行业企业的考察和学习和对各种管理软件的调查分析后，包括对世界企业500强中的某些外资公司应用ERP情况和ERP选型的了解，决定引进高起点的具有国际领先水平的德国SAP公司生产的SAP R3系统。原因主要有三条：（

36、1）美晨公司的信息化管理也曾经走过一段弯路，有请软件公司开发，有购买财务软件，但效果都不理想。究其原因主要是简单地将手工操作搬上电脑，最多只是减轻了工作量，没有真正起到改善管理的作用。（2）作为世界ERP系统的领先者，SAP系统代表了先进的管理思想，管理流程和管理方式。这正是美晨公司所迫切需要的，想要借助ERP系统实施得到的东西。（3）当今世界500强中约三分之二的企业选择应用SAP系统。而且世界性大型的日用化工企业（如宝洁等）基本都使用的是SAP系统，说明SAP系统在这个行业内有着丰富的经验，这些宝贵的经验应该可以帮助美晨公司提高成功实施的机率，实现初衷。（二）实施过程1、 高层领导切实做到

37、“一把手”工程ERP系统实施实质上是公司管理的变革，是管理流程的再造，背后最核心的问题是权利的再分配。ERP系统的实施不可避免的会触犯到一部分人的利益。这些人常常不配合实施工作，甚至阻饶实施工作开展。遇到这种情况时，ERP实施项目负责人必须有能力控制局面，排除干扰。所以说ERP系统实施是一把手工程，通常只有公司的第一把手或经过第一把手充分授权的人才有此能力。美晨公司在推行SAP系统时同样也遇到这种问题。美晨公司中运用到SAP系统的职工基本上是中、基层的管理人员，是公司的骨干。如果实施中没能很好地处理各种利益关系，这些员工一旦闹起情绪，公司整体业务可能陷于瘫痪。幸运的是，美晨公司有一位对推行ER

38、P意志坚定，而且广受职工信任和爱戴的“一把手”。总经理黄本坚面对在应用实施过程出现的种种问题和困难，特别是新旧思想观念的冲突、员工在变革和困难面前的犹豫和抱怨，他旗帜鲜明地指出：“谁不懂使用电脑，不应用SAP，谁就落伍，谁就走开”。在SAP系统正式运用之前，他亲自主持考试，不能通过考试的职工下岗。用黄总自己的话说就是：“用强权清除阻力。”于是不能适应公司变化的人走开了，留下的人以更积极的态度参与到SAP系统的实施工作中。另外，系统运行时可能遇到职工饶开系统工作的情况。例如，车间是按照配方卡投料的。使用ERP系统时，如果要修改配方，必须经过ERP系统内的一套程序修改配方卡后，车间按电脑中的配方卡

39、投料。现实中，有些职工怕麻烦，不通过电脑而直接通知车间按其纸面的配方投料。美晨公司遇到这种问题时，由黄总亲自开会说明必须按照电脑中的配方卡投料，如有违规，下岗处理。通过一年的努力，SAP系统的实施逐步得到了员工的认同，从一开始是领导“要我用系统”到现在“我要用系统”。一年多以前职工的犹豫、抱怨、抵触情绪已转变过来，目前整个公司已形成了学习新知识，接受新事物的良好风气，各个部门都在不断积极开发运用SAP系统中的新功能，为公司现代化管理打下了坚实的基础。美晨的经验说明：在实施初期，阻力较大的时候，领导的决心、态度和手中的权利起了至关重要的作用。在部分职工还不能完全理解ERP之前，使用一些强制性的手

40、段对推动实施工作向下开展和帮助职工培养起良好的工作习惯是非常必要的。2、 实施中最重要的工作美晨认为老企业的观念转变过渡期及适应期长，培训及有关准备工作量巨大。ERP项 目实施的关键是在管理的变革，例如机构设置、工作流程、岗位职责等的变化和调整。这些都有不少的阻力，都需要业务人员对变化的理解和认同，因此，观念转变、业务整改、培训和准备都必须化大力气和需要较长的时间。美晨公司的观念转变采用至上而下，潜移默化的方式。实施过程中，首先高层、中高层领导先转变观念，再在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP的观念。现在，基本上企业中可能接触和使用ERP系统的员工都对ERP系统的理念、整体流程和对企业的

41、帮助有相当的认识。美晨的黄总经理认为用事实说话最有效。果然等美晨ERP运行初现效果的时候，许多原来持观望态度的员工也说起ERP的好。以后的工作将更加顺畅。3、业务流程重组业务流程重组是ERP系统实施过程中非常关键的一环。实质上，企业业务流程重组的过程就是企业对原本的流程进行重新审视，理顺整体流程，加强薄弱环节，提升管理协同性的过程。业务流程做得好，企业可以借此走上良性管理的道路，但是一旦企业不能适应新的业务流程，即打破了旧有的制度，而新制度无法建立的时候，企业内部将陷于一片混乱，危在旦夕。美晨公司采用了完全打破旧制度，再建立新制度（包括机构设计、人员安排等）的方式，在选择业务流程重组方案的时候

42、基本上是按照SAP系统中标准的业务流程（考虑企业实际情况对一些控制点进行了取舍）进行的。美晨公司认为上SAP系统不是单纯的用电脑代替手工操作，而是要通过上系统把管理水平提高。如果对SAP系统做过多修改以适应企业具体情况，可能把整个系统搞得不伦不类，达不到上系统想要的效果。在所有的业务部门中，财务是对业务流程做了最大修改的部门，也是获益最大的部门之一。财务把原来的实际成本法改为标准成本法，并围绕新的成本核算方法和固定资产管理方法重新按财政部要求设置帐套。虽然财务人员也反映在一开始很不适应新方法，但是经过一段时间的使用后，新业务流程的好处立即显现出来了。过去财务事后结算，有问题不能及时发现，现在可以随时查询每笔生产订单的成本状况，每天出财务报表，做到事前和事中控制，财务的地位也相应提高了。另外，美晨公司还特别提到对ERP系统标准业务流程进行用户化和二次开发的不利之处。美晨公司在实施时，虽然已经尽量避免对系统进行修改，但还是对系统不能满足企业需要的部门功能做了二次开发（打了一些小