卓有成效的管理者__彼得德鲁克完美公司.pptx

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1、卓有成效的管理者卓有成效的管理者彼得彼得德鲁克德鲁克第一章第一章 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的 为什么需要卓有成效的管理者 谁是管理者 管理者必须面对的现实 对有效性的认识 卓有成效可以学会吗 一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成

2、果11、为什么需要卓有成效的管理者、为什么需要卓有成效的管理者 知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性22、谁是管理者、谁是管理者 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，

3、只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效33、管理者必须面对的现实、管理者必须面对的现实 每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了44、管理者必须面对的四类现实难题、管理者必须面对的四类现实难题 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己 管理者往往被迫忙于“日常运作”，

4、除非他们敢于采取行动来改变周围的一切 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中 最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限55、对有效性的认识、对有效性的认识 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长 考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视 有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视66、卓有成效可以学会吗、卓有成效可以学会吗 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 有效的管理者重视对外界的贡献 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处

5、。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤第二章第二章 掌握自己的时间掌握自己的时间 时间对管理者的压力 如何诊断自己的时间 消除浪费时间的活动 统一安排可以自由支配的时间三个步骤三个步骤管理者有效性的基础管理者有效性的基础 记录时间 管理时间 统一安排时间11、善于管理自己的时间、善于管理自己的时间 时间完全没有替代品 有效的管

6、理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间 人往往最不善于管理自己的时间 如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的22、时间对管理者的压力、时间对管理者的压力 用脚走不通的路，用头可以走得通 管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的33、如何诊断自己的时间、如何诊断自己的时间 第一步，先记录时间 第二步，要做有系统的时间管理l 要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果l 时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影响工作l 管理者在浪费别人的时间44、消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 人员过多

7、，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全第三章第三章 我能贡献什么我能贡献什么 管理者的承诺 如何使专业人员的工作卓有成效 正确的人际关系 有效的会议 有效性表现在以下三方面:自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属 各项管理手段的运用，会议或报告等 可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权

8、，结果是做事没有效果 一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责11、管理者的承诺、管理者的承诺 一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才 一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力 一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己 管理者的失败，原因很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新

9、职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变22、如何使专业人员的工作卓有成效、如何使专业人员的工作卓有成效 所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家 对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有如此，才能够使他的工作真正有所贡献33、正确的人际关系、正确的人际关系 在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系 有效的人际关系，有下列四项基本要求l 互相沟通l 团队合作 l 自我发展l 培养他人 44、有效的会议、有效的会议 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么 简单但是最易被人忽略的一条规

10、则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来 重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来第四章第四章 如何发挥人的长处如何发挥人的长处 要用人所长 如何管理上司 充分发挥自己的长处11、要用人所长、要用人所长 管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人 所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处 才干越高的人，其缺点也往往越多 识人之所长，用人之所长

11、有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人 有效的管理者并不是不知道人有缺点 他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打交道 为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱的陷阱 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任 用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，

12、而涵盖要广 第三个原则：是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么 第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短22、如何管理上司、如何管理上司 卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的 要使上司发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议 人大致分为两种类型：读者型和听者型 观人易，查己难33、充分发挥自己的长处、充分发挥自己的长处 尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前；所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了 所谓“别人不让我干”恐怕是惰

13、性和没有勇气的借口吧 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己 管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长第五章第五章 要事优先要事优先 摆脱昨天 先后次序的考虑11、善于集中精力、善于集中精力 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间 要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上22、摆脱昨天、摆脱昨天 管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去 尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理 社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态 严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的的执行 推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则