第四章公司财务治理.pptx

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1、第四章 公司财务治理 公司治理与财务治理 公司治理结构 公司财务治理机制 经营者激励安然（Enron）公司案例分析 安然公司成立于1985年，以电力、天然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业 运营范围遍及全球40多个国家，员工超过2.1万。安然公司曾是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，2000年收入高达1010亿美元,股价在2000年8月触及顶点90.56美元 连续4年戴上 财富杂志授予的“美国最具创新精神的公司”桂冠，2000年财富世界500强排名第7位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范 案例导读：2001年3月5日，财富杂志发表了一篇题为安

2、然股价是否高估？的文章，首次指出安然财务有黑箱，质疑安然财务报表的真实性 10月16日，安然公布第三季业绩突然宣布，该公司第三季度亏损6.38亿美元，其净资产因受到外部合伙关系影响而减少12亿美元。六天后，美国证券交易委员会开始对安然展开调查 11月8日，安然宣布，在1997年到2000年间由关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润 从安然事件看美国公司治理存在的问题 股权结构的不合理性。安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高度分散，导致经理层内部人控制 董事会缺乏独立性，不勤勉尽责。安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费(每人7.9万美元)之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之间

3、的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等 高 级 管 理 人 员 缺 乏 诚 信，为 谋 求 个 人 私 利 忽视 公 司 利 益，董 事 会 监 督 不 力。1999年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思莱和首席执行官杰夫斯基林的建议，允许当时的首席财务官安德鲁法斯托暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁法斯托行为的监控 利 用 关 联 交 易 制 造 利 润。安然公司的关联交易方式风险性极高，大量账外经营业务形成了高负债，大量债务集中暴露产生了公司信用危机安然自已的资产负债表上只列了130亿美元，而据分析，其负债总额可能高

4、达400亿美元.外部审计机构的问题与责任。安达信会计师既是安然的审计师又是安然的财务顾问。安然公司支付给安达信公司的费用中，财务顾问费用占到了相当大的比例。作为独立的审计因利益冲突而无法做到真正独立 金融分析师推波助澜，为安然神话创造条件。英国金融时报这样评判：“安然公司失败的教训与2000年的网络泡沫破灭如出一辙：融资过度、传媒和华尔街的竭力宣传以及投资者的轻信共同吹出了一个大泡泡。”安然事件后美国公司治理的改革 2002年2月13日，SEC主席Harvey Pitt要求证券交易所重新审视其公司治理方面的具体标准。纽约证券交易所和纳斯达克率先行动起来，成立了专门的研究小组，负责对上市规则进行

5、修改 两大交易所提出了很多相似的改革方案，这些改革方案主要是针对以上问题提出的。其中至关重要的是增加独立董事的数量和和提高独立董事的独立性，加强对公司管理层的监督等。纽约证券交易所提出的方案更加详细和具体，它还建议SEC加强对注册会计师行业及公司CEO的监管。安然事件后美国公司治理的改革奥克斯法案 7月26日，美国国会以绝对多数通过了关于会计和公司治理一揽子改革的奥克斯法案；7月30日，布什总统在白宫签署了该项法案，使其正式生效 奥克斯法案从加强信息披露和财务会计处理的准确性、确保审计师的独立性、以及改善公司治理等主要方面对现行的证券、公司和会计法律进行了多处重大修改，而且针对上市公司新增了许

6、多相当严厉的法律规定。奥克斯法案的适用范围不仅包括美国本国的上市公司，也同时涵盖了在美上市的非美国公司 布什总统称该法案是“罗斯福时代以来，有关美国商业实践的影响最为深远的改革”。定期报告披露:锁定CEO和CFO个人责任公司改革法案要求CEOCFO对公司定期报告（年报和季报）进行个人书面认证，本人审查了报告。据本人所知（based-on-the-knowledge），报告不存在有关重要事实的虚假陈述、遗漏或者误导，符合证券交易法13（a）和15（d）节的要求；如CEOCFO知道（knowing）定期报告不合证券交易法13（a）和15（d）要求，仍然作出书面认证，可并处不超过100万美元的罚款和

7、不超过10年的监禁；如果CEOCFO蓄意故犯（willfully），可并处不超过500万美元的罚款和不超过20年的监禁。其他条款 防止CEOCFO的利益冲突：禁止公司向CEOCFO提供贷款 公司财务报告重大违规，管理者丧失业绩报酬:若SEC因公司公布的定期报告有重大违规，命令公司提交财会重述，CEOCFO在违规报告发表之后的12月内获得的一切业绩报酬（包括：奖金、认股选择权）和买卖股票的收益都必须返还公司 SEC解职令:如果SEC认为公众公司董事和其他管理者存在欺诈行为或者“不称职”，可以有条件或者无条件、暂时或者永久禁止此人在公众公司担任董事和其他管理职务。以前，SEC须向法院申请解职令，并

8、且得证明有问题的董事或者其他管理者为“实质不称职”设立公司审计委员会 公司改革法案把审计委员会提升到公众公司的法定审计监管机构。公司改革法案要求公众公司必须建立审计委员会。审计委员会必须全部由“独立董事”组成,除了董事津贴、审计委员津贴之外，不从公司领取其他酬金；不受控制股东或者管理层影响的“非关联人士”（unaffiliated）。此外，委员会至少要有一名财务专家 审计委员会的职能是：（1）从管理层之外的来源获得公司信息。（2）在外部审计和管理层之间构成隔离带。（3）从外部获得财务咨询。审计委员会有权聘用独立财务顾问，从而在处理疑难问题的时候，能够摆脱管理层和外部审计的影响。强化对外部审计的

9、监管 创设“公众公司财会监管委员会”（PCAOB）PCAOB名义上是自律组织，实际上是SEC控制的、负责监管审计行业的准官方机构。PCAOB拥有以下权限：负责审计注册;制定行业标准和行业纪律;对注册审计事务所实行年检负责调查审计事务所的不法行为 禁止外部审计向上市公司提供与审计无关的服务 第一节 公司治理与财务治理一、公司治理问题的产生1、现代企业制度 业主制企业-合伙制企业-公司制企业2、两权分离与代理问题 第一类代理:经营者的利益与所有者的利益并不完全一致，所有者的目标是利润最大化；经营者的目标则可能掺杂了各种自利因素，如追求个人利益与传奇价值。第二类代理：公司的控股股东利用公司的控制权对

10、中小股东进行利益侵占，或者控股股东联合高管一同对中小股东进行利益侵占的行为。如何设计良好的权责对等的组织架构和权利配置、构建高效率的运作体系、在有效的监管约束的基础上，公平合理地在企业各利益集团之间分配利益，同时管控利益背后随之而来的风险，就成为公司治理研究的主要问题。3、不完全契约与代理问题人们所签订的契约是不完善的。（1）未来是不确定的，而人们拥有的信息及理性是有限的；（2）人们很难用准确无误的语言吧可能发生的情况写进契约；(3)契约在执行过程中是需要监督和仲裁的。二、公司治理的概念 公司治理是一个多角度多层次的概念，立足于结构、机制等不同的方面。不同学者对公司治理有不同的定义。分别从公司

11、治理的代理问题、制度、组织结构、参与主体以及利益关系安排等角度对公司治理进行界定。（一）公司治理的定义1、美国学者布莱尔（Blair）将公司治理划分为狭义和广义两种。2、詹森等认为，公司治理研究的是所有权与经营权分离情况下的代理问题，焦点是降低代理成本，使所有者与经营者的利益相一致。3、从法学和经济学的角度分析，广义的公司治理结构包括两个层次：第一层次是外部治理，包括产品市场、资本市场和经理人才市场。外部治理就是市场对公司的治理，但不是市场交易本身，仅是市场机制对公司内部的影响力和牵引力。第二层次是内部治理，即通常讲的法人治理结构。4、蒙克斯和米诺认为，公司治理是影响公司的方向和业绩。5、奥利

12、弗哈特(Oliver Hart)在公司治理理论与启示一文中提出了公司理论分析框架。他认为，公司治理在一个组织产生的必要条件有两个：第一个条件是代理问题，确切地说是组织成员，包括所有者、经营者、职工或消费者之间存在的利益冲突；第二个条件是交易费用之大使代理问题不可能通过合约解决。6、经济合作与发展组织(0ECD)公司治理结构原则认为，公司治理是一种据以对工商业公司进行管理与控制的体系，明确规定了公司各参与者的责任与权利分布，并清楚地说明了决策公司事务所应该遵循的规则和程序。7、巴塞尔委员会银行组织的公司治理提出，从银行价值取向、战略目标、责权划分、管理者关系、内控系统、风险监控、激励机制和信息透

13、明度八个方面是银行公司治理机制所必备的基本要素。8、全美董事联合会咨询委员会(NACD)将公司治理的目标定义如下：公司治理要确保确立公司的长期战略目标和计划，以及为实现这些目标而建立适当的管理结构(组织、系统、人员)，同时要确保这些管理结构有效运作以保持公司的完整、声誉，以及它的各个组成部分的责任。9、钱颖一认为，公司治理涉及的内容：一是公司控制权的配置与行使；二是对董事会、经理和员工的监控及对他们的绩效评价；三是激励方案的设计和推行。10、吴敬琏认为，公司治理结构是指所有者、董事会和高级执行人员三者组成的一定制衡关系。从最广泛意义来说，公司治理不仅仅是结构，也不仅仅是机制，而是通过一整套包括

14、正式及非正式的制度来明确公司治理各个主体的权、责、利，通过外部的和内部的机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的有效，从而最终维护公司各方面利益的公司制度框架。这个概念是最广义的公司治理概念，它不仅仅“指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制”，而且将涉及广泛的利害相关者，包括股东、经营者、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团都涵盖进来，在强调治理组织架构安排的基础上，考虑并利用外部治理机制，建立健全内部治理机制。完整的公司治理体系有内部治理和外部治理两部分构成，并用产权和市场两条线连在一起。内部治理即通常所说的治理结构，是股东及其他参与者利用

15、公司内部的机构和程序参与公司治理的一系列法律、制度安排。它包括股份、股东、股东会与股权结构、董事会和管理层激励等方面。外部治理是指公司的出资者（股东和债权人）通过市场体系对经营者进行控制，以确保出资者收益的方式。公司的外部治理机制是通过市场的外部制约而发生作用的，涉及的内容较多，主要包括经理市场、资本市场、产品和要素市场等方面。（二）公司治理和公司管理的区别 牛津大学学者契科尔(RI.Tricker)，他在其公司治理一书中最旱提出公司治理与公司管理的区别，他认为，公司管理是运营公司，而公司治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上。戴顿(Kenneth NDayton，1984):公司治理指的是董

16、事会利用它来监督管理层的过程、结构和联系，公司管理则是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动。所以公司治理规定了整个公司运作的基本网络框架，公司管理则在这个既定的框架下驾驭公司奔向目标，从终极目的来看，公司治理和管理均是为了实现财富的有效创造，只是各自扮演不同层次的角色，公司战略实际上是维系公司治理与公司管理的根本纽带。三、公司治理的理论基础、主体、客体与参与者（一）公司治理的理论基础 1、代理理论：该理论认为，在两权分离的情况下，由于所有者与经营者的利益不完全一致及信息不对称，出现代理问题和代理成本。代理理论认为公司治治理目标就是实现股东财富最大化，强调股东单边治理。2、利益相关者理论：认

17、为企业是多边关系的契约，利益相关者在企业投入了专用资产，企业的利益相关者也应该参与公司治理。利益相关者理论认为公司的目的不能局限于股东利润最大化，而应同时考虑其他利益相关者的利益。股东利润最大化并不等于企业创造社会财富的最大化，企业各相关利益关系者利益最大化才是现代公司经营的目的。该理论强调共同治理。股东与公司：所有权与公司价值公司员工供应商客户政府股东债权人公司是利益相关者的集合债权人股东政府客户员工供应商公司股权投资权益报酬债务投资利息回报支付产品与服务费用提供产品与服务提供劳务支付薪酬提供原材料支付货款提供公共服务缴税现代公司本质上是一系列合同关系的组合（二）公司治理的主体与参与者1、股

18、东：股东是企业的所有者，拥有企业的剩余索取权；股东主要通过参加股东大会投票、代理投票、股东诉讼以及公司控制权市场来行使。股东与公司：所有权与公司价值股东权益资本的投入使公司价值创造成为可能，即所有权是公司价值创造的前提；股东是公司风险的最大承担者，应该获得剩余控制权；股东是公司风险的最后承担者，应该获得剩余索取权。股东投入资本的动机和目标就在于有效降低风险，创造最大价值股东与公司治理股东股东（管理人）管理人股东：委托人经理人：代理人管理的专业化和职业化收益委托代理问题成本代理成本：1、股东对管理人的监督成本；2、代理人利用职务之便损害公司价值；3、使用不称职代理人的机会成本。当股东自己经营管理

19、公司的时候不存在公司治理问题股东的角色与定位找出代理人，选聘董事，组成董事会；规定董事和管理层作为受托人的责任；保护股东自身的利益。n 股东通过股东会，对公司决策做最终的批准；n 股东会对董事会的工作进行监督；n 股东通过公司法、上市管理规则等的监督制约，保护自身利益。股东会董事会管理人股东行使权利的渠道和方式股东通过股东会行使控制权；股东找出代理人组织董事会；股东运用法律保护自己的权利和利益。最高权力机构决策控制机构决策的组织和执行机构股东会的作用：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换由非职工代表担任的董事、监事；决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或监事的

20、报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券债券作出决议；对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他对公司重大事项的决策权；对董事、监事的任免权。股东的权利表决权：参加股东会并根据其出资份额享有表决权；查阅权：对公司经营管理信息的知情权；优先受让和认购新股权：第35条；转让出资或股份的权利：有限责任公司的股份转让须征得其他股东的同意，股份公司可以比较自由的转让；红利的分配权：红利的分配权是股东的核心权利之一；公司剩余财产的分配请求权。股东的义务遵守公司章程

21、；按期缴纳所认缴的出资；对公司债务负有责任；出资填补义务；追加出资义务；在公司核准后，不得擅自抽回出资；对公司及其他股东诚实信任；其他依法应当履行的义务。2、债权人：在企业经营过程中，债权人的利益也可能受到侵害，如债权稀释问题、资产置换问题、投资不足问题；债权人主要通过债务契约以及对企业进行清算进行参与治理。3、员工：员工是人力资本的拥有者，也承担了风险，也应该参与公司治理；员工通过选举代表进入董事会或监事会参与治理、实行员工持股计划等方式参与治理。4、客户：客户是企业产品或服务的消费者。客户拥有安全权、知情权、自主选择权、求偿权等权利。5、社区居民：公司的经营不仅直接影响到所有者、交易者的利

22、益，而且对公司所在社区的居民也有重大影响，为当地居民提供就业机会，增加居民收入。6、政府（三）公司治理的客体 即公司治理的对象 第一是董事会，对其治理来自股东和其他利益相关者，目标在于公司的重大战略决策是否恰当。第二是经理人员，对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当。对二者的判断标准在于是否履行了受托责任。四、公司治理框架 基于广义的公司治理概念，可以将公司治理划分为内部治理和外部治理两个方面。外部治理包括制度层与市场层的企业外部环境因素，具体包括政治、法律环境、经理人市场、资本市场、产品市场等外部环境因素。内部治理以公司所有权结构为起点，以治理结构为表现形式，以内部治理机制为内在核

23、心的一系列制度安排。内部治理与外部治理相互作用，共同构成现代公司治理的基本框架。公司治理框架(1)公司治理结构 在公司治理结构中，股东大会、董事会、监事会和经理层之间形成各司其职、互相激励与约束的关系。(2)公司治理机制 公司治理机制包括外部治理机制和内部治理机制两个层面。外部治理机制包括经理市场、资本市场、产品市场、法律法规。公司内部治理机制包括激励机制和决策机制。公司治理的内部机制又称公司治理结构（Corporate Governance Structure），即所有者（主要是股东）对经营管理者的一种监督与制衡，其目的是协调公司与股东及其他利益相关者的利益，从而最终维护股东利益的最大化和同

24、时兼顾公司其他相关者的利益。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的内部治理。（具体内容见第二节）公司的外部治理机制是指公司的出资者（股东和债权人）通过市场体系对经营者进行控制，以确保出资者收益的方式。公司的外部治理机制是通过市场的外部制约而发生作用的，其内容较为复杂，我们将从控制权市场、债权人治理和产品（要素）市场三个方面予以说明。1、控制权市场 公司的控制权是指通过投票权来实现对企业主要管理人员的任免权、对重要经营管理活动的决策权和监督权。正是由于控制权的行使能带来控制利益，其本身就成为控制利益的载体，因此，控制权具有相应的价值。同时，由于控制权作为具有价值的一种资源，具有

25、稀缺特性，持有者和争夺者之间就对其开展交易。控制权作为一种特殊交换物，通过市场实现了流动和转移，不断的交易促成了专门的控制权市场的形成。控制权市场定义 一般来说，公司控制权市场是一个由各个不同管理团队在其中相互竞争公司资源管理权形成的的市场。通过收集股权或投票代理权取得对企业的控制，达到接管和更换不良管理层的目的。这种收集可以是从市场上逐步买入小股东的股票，也可以是从大股东手中批量购入。由于控制权市场的这种特点，所以也称为接管市场。它涉及了公司接管、杠杆收购以及公司重组等在内的公司资产控制权力转移的各种市场行为。其中的接管包括兼并、敌意和友好邀约收购以及代理权竞争等。控制权市场的功能 首先，从

26、微观的层面来讲，当公司内部治理机制不能有效降低代理成本时，公司控制权市场就会成为一种替代机制，公司经理的低劣表现会反映到股价上,从而使所有者通过更换经理、改善经营来获取收益的机会。外部控制权市场的存在是对公司治理效率的一种有效监督。由此形成了对管理者的持续性外部威胁，迫使管理者改变经营方式，改善公司治理。从这个角度上说，控制权市场削弱了由于所有权和控制权分离带来的问题。其次，从宏观层面来说，控制权市场的运作可以促使存量资本的合理流动和调整，使无效或低效的资产转移到可以有效运用的人手中，从而优化了资源的配置，达到调整产业结构、改善行业结构的目的。需要指出的是，公司控制权市场作用的有效发挥需要具备

27、以下几个条件：股票价格完全反映了公司的基本价值，实现股票价格最大化就是实现了公司价值和股东利益的最大化；公司股票的市场价格反映论经理阶层的行为和工作效率。股票价格越高，说明经理的工作效率越高，即股价与经理的行为与工作效率之间存在正相关性；接管的发生是因为经理的能力较差或者其背离了股东利益即接管与经理的能力与行为有相关性。总之要求资本市场是有效率的。2、债权人治理债权人治理定义 由于负债融资具有数额大，时间快的优点，已成为企业重要的融资渠道，甚至超过了权益融资，20世纪90年代以来尤其是近几年来国有企业平均资产负债率为55%60%，而我国非上市国有企业的资本负债率高达70%以上。表明我国非上市国

28、有企业的资本来源绝大部分是举债获取的。正是由于负债在资本结构中的重要性，决定了债权人在公司中的重要地位，就有必要将债权人引入公司的治理机制中，充分发挥债权人的作用，于是形成了所谓的债权人治理。（2）债权人治理的机制 债权人可以通过多种途径参与公司的治理，监督债务人的行为并形成相应的机制，这些措施或机制相应地又对债务公司的治理机制发挥作用，因而这些机制也就是债权人在公司治理中发挥作用的机制。具体说来，债权人的治理机制可以分为合同机制和共同治理机制。3、产品和要素市场 充分竞争的产品和要素市场是考察公司治理水平的重要途径。然而，需要注意的是，产品和要素市场作用的发挥总是出现在事后（即企业治理状况出

29、现问题之后），相比起其他的治理机制，具有一定的滞后性，难以及时发现公司存在的问题。另一方面，按照Jensen的自由现金流理论，在产生自由现金流的组织，股东与经理人关于自由现金流分配政策的利益冲突十分严重，而产品和要素市场对此无能为力。因此，我们还需寻找其他的外部控制途径。五、公司财务治理 财务治理(finance govemance)是公司治理的核心，也是公司治理的深化。财务治理结构的基本构成与公司治理结构相一致，是公司高级管理层对财务控制的权利和责任关系的一种制度安排，是股东大会、董事会、经理人员、监事会之间对财务控制权的配置、制衡、激励和监督机制。财务治理属公司内部治理。治理主体：股东大会

30、、董事会、经理层，董事会是治理主体的核心。治理客体：治理的对象及其范围，是企业的财务控制权力、责任及其权力边界，财务控制权是治理客体的核心。财务治理目标：明确财务控制权力和责任，建立财务决策科学机制，降低企业经营风险，实现企业价值最大化。财务治理的原则：公司治理框架下遵循的是所有权、经营权的分立原则，而财务治理遵循的则是财务决策权的分享原则。公司财务治理决策权一般安排如下:具体到决策机制则包括以下五个方面（1）财务决策权力。在公司治理的基础上，财务决策权力根据决策内容、性质，由股东大会、董事会、经理层分享；（2）财务决策组织。由股东大会授权批准，董事会的成员中必须有一定比例的非执行董事和独立董

31、事，董事会下设参与决策过程的专业委员会；（3）财务决策程序。财务决策必须经过董事会、专业委员会的专门议程，重大财务决策有股东大会审议批准；（4）财务决策的执行。由经理层具体执行决策，决策执行环节中的有关事项，控制决策执行过程，对执行信息质量负责；（5）财务决策监督。有股东大会授权监事会按照规定的权力和组织安排，全面监督决策程序、决策执行情况。六、公司治理模式 由于各国的政治制度、经济制度、历史传统、市场环境和法律环境等因素不尽相同，公司治理的模式也有不同。就决策、执行和监督三部分权力的分配方式来看，国际上主要有三种模式：一是外部控制主导型模式，二是内部控制主导型模式，三是家族控制主导型模式。1

32、、外部控制主导型模式（股权主导型公司治理）外部控制主导型模式又称市场导向型公司治理，外部市场在公司治理中起着主要作用。该模式的前提是存在一个流动性非常强的资本市场，而且广泛分散的股权结构和活跃的公司控制权市场。实行该模式的典型国家主要是美国和英国。该模式的基本特点是通过资本市场或其他市场的有效运行来制约经理人的行为。具体表现在：首先，一般股东与公司的关系比较淡化；其次，是公司不设监事会，由董事会履行监督职责；第三，激励经理人员的主要手段是股票期权制度。外部控制主导型模式有利于形成对对经理人的有力鞭策和监督，促使董事会和经理把利润最大化作为公司的主要奋斗目标。缺陷在于经营者迫于股东分红的强大压力

33、，只能偏重于追求短期盈利，从而导致公司经营行为的短期化。主要特征1、股权高度分散和高度流动性2、一元制董事会，独立董事比例高3、资本市场、经理市场发达2、内部控制主导型 内部控制主导型模式又成为网络导向型模式，是指股东（法人股东）、银行（一般也是股东）和内部经理人员的流动在公司治理中起着主要作用。通常资本流通性相对较弱，证券市场不够活跃。该模式的典型代表是德国和日本。在治理结构方面，公司的董事会和监事会分设，监事会是公司股东、职工利益的代表机构和监督机构，有权任命和罢免董事会成员并决定其报酬，董事会应就法定事项向监事会报告，董事会在执行公司章程或监事会规定的业务时，要经监事会同意。与德国不同的

34、是，日本公司的监事会和董事会是平行机关，监事会只有监察权，无权参与公司的决策和经营管理。基本特点是机构投资者长期持有公司大量股份，并与公司形成了固定的控股关系，内部股东数量想对较多，可以从企业内部直接获取信息，以此来直接制约经理人。大股东的影响则主要通过监事会来实现。该治理模式的有利于保证决策与执行的一致，提高经营效率，管理成本少。更重要的是，它注重公司长远的发展、人力资本投资、研究与开发等方面，使公司具备很强的竞争力。缺陷在于信息的透明度不够，容易导致关系融资。主要特征1、股权集中度高，股票流动性小2、双层监督机构3、银行在公司治理中发挥重要作用4、员工参与治理3、家族控制主导型 这是指家族

35、占有公司股权的相对多数，企业所有权与经营权不分离，家族在公司中起着主导作用的一种治理模式。其主要特点是公司的所有权和经营权不分离或不完全分离，公司与家族合一，公司的主要控制权在家族成员中配置，即较典型的物资资本单边治理型治理结构。主要特征1、家族成员控股并掌握主要经营管理权2、家长制决策3、血缘与股权双重激励纽带4、员工管理家庭化5、对外部投资者的依赖性弱6、政企关系密切 由以上的介绍可以看出，不同的公司治理模式需要解决的问题也不一样，可以归纳为下表：公司治理模式比较 第二节 公司治理结构 公司治理结构是指公司治理活动中所形成的权利结构，其具体表现形式为公司治理的组织机构设置，以及各机构之间的

36、权利配置。完善的公司治理结构是实现良好治理的基础和平台。我国的公司治理结构，主要由股东大会、董事会、监事会和经理层等具体治理机关构成。各治理机关之间形成的权责配置构成了公司内部治理的基本框架。公司治理的内部机制又称公司治理结构（Corporate Governance Structure），即所有者（主要是股东）对经营管理者的一种监督与制衡，其目的是协调公司与股东及其他利益相关者的利益，从而最终维护股东利益的最大化和同时兼顾公司其他相关者的利益。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的内部治理。现代企业制度区别于传统企业的根本点在于所有权和经营权的分离，或称所有与控制的分离，从

37、而需要在所有者和经营者之间形成一种相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。简单地说，公司治理结构就是处理企业各种契约关系的一种制度。一、公司治理下的财务分层管理 从公司法人治理结构看，公司财务管理是分层的，管理主体及相对应的职责权利是不同的，公司财务已突破传统财务部门财务的概念，从管理上升到治理层面，并且互相融合、互相促进。从决策权、执行权和监督权三权分离的有效管理模式看，可以分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务。财务治理研究的重点关键在于如何在出资者层面、经营者层面，构建合理、定位清晰、权责明确、相互牵制的财务决策机制。1出资者财务。出资者以股东大会和董事会决议的方式，依法行使公司重大

38、财务事项的决议权和监督权。所有者作为企业的出资者，主要行使一种监控权力，其主要职责就是约束经营者的财务行为，以保证资本安全和增值。2经营者财务。经营者以董事会、经理层为代表的高管层，依据公司章程和授权条款，行使对公司重大财务事项的决策权。经营者财务的主要着眼点是财务决策、组织和财务协调，从财务决策上看，这种决策主要是企业宏观方面、战略方面的。3财务经理财务。财务经理的职责定位于公司财务决策的日常执行上，它行使日常财务管理，以现金流转为其管理对象。财务经理财务的主要管理特征偏重于日常管理、执行决策与预算、财务控制等。一般认为，财务经理的管理对象主要是短期资产的效率和短期债务的清偿。财务经理的职责

39、可规定为如下几项：(1)处理与银行的关系；(2)现金管理；(3)筹资；(4)信用管理；(5)负责利润的分配；(6)负责财务预测、财务计划和财务分析工作。当然，财务经理理财主要不是指财务经理个人，而是指整个财务部门和全体财务专业人员队伍。而且在总经理和财务经理之间，不少单位还设置财务总监或称为首席财务官(CF0)。专业理财以CFO为代表的财审团队行使对公司财务决策的执行权，主要负责日常财务管理活动及执行统一的财务制度。财务总监的基本职责包括：(1)制定整个公司统一会计制度、财务制度与内部审计制度的实施细则；(2)组织领导集团财务管理、会计核算与内部审计工作；(3)参与拟订集团投资战略、重大经营计

40、划、公司与被投资企业的业绩合同、全面预算管理方案；(4)审核公司的财务报表、报告；(5)及时发现并制止公司、被投资企业违反国家法律、法规和公司财务、会计、审计制度的行为，对违纪事项及时向总裁、董事长报告；(6)定期向公司董事长、总裁、总裁办公会报告公司资金运作状况和财务情况，并接受质询；(7)监督检查被投资企业的财务运作和资金收支情况；(8)负责集团所属各公司的财务、会计、审计队伍建设；(9)经董事长同意，可以列席集团董事会；(10)定期与银行、税务、工商等相关机构联络沟通。二、股东大会1、股东大会的职权（P126）决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换由非职工代表担任的董事、监事；决定有关

41、董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券债券作出决议；对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他。2、股东的权利（P125）表决权：参加股东会并根据其出资份额享有表决权；查阅权：对公司经营管理信息的知情权；优先受让和认购新股权：第35条；转让出资或股份的权利：有限责任公司的股份转让须征得其他股东的同意，股份公司可以比较自由的转让；红利的分配权：红利的分配权是股东的核心权利之一；公司剩余财

42、产 的分配请求权。3、中小股东权益保护（P121）保护小股东权益一般有如下几种方式：(1)累积投票制度(对小股东的表决救济)(2)股东表决权排除制度(3)表决权代理制度(4)股东派生诉讼制度 4、股东大会的形式 股东大会分为年度股东大会和临时股东大会。年度股东大会每年至少召开一次。董事会、监事会以及持有公司10%以上股份的股东可以提议召开临时股东大会。5、投票表决机制 一般采用多数通过的议事规则，即必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。对于重大事项如修改公司章程、增加或者减少注册资本，以及公司合并、分类、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。三、董事会

43、（Board of directors）董事会是介于公司股东（股东大会）与执行层（经理人）之间的治理机构，是公司治理结构的核心环节。董事会是由股东大会选举产生，是股东大会的代表和受托人。董事会负责执行股东大会的决议，并在股东大会授权范围内行使决策权。董事会由股东大会选出的董事组成，股东大会对董事有撤换和罢免权。董事一般由本公司的股东担任，也有的国家允许有管理专长的专家担任董事。董事是指由公司股东会选举产生的具有实际权力和权威的管理公司事务的人员,是公司内部治理的主要力量,对内管理公司事务,对外代表公司进行经济活动。1、董事会的职责 OECD公司治理原则草案中强调，董事会应履行以下关键职能：制定

44、公司战略、经营计划、经营目标、风险政策、年度预算，监督业务发展和公司业绩，审核主要资本开支、购并和分拆活动；任命、监督高层管理人员，在有必要时，撤换高层管理人员；审核高层管理人员的薪酬；监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突；通过外部审计、风险监控、财务控制等措施来保证公司会计和财务报表的完整性及可信性；监督公司治理结构在实践中的有效性，在有必要时进行改进；监督信息披露过程。美国法学研究所起草的公司治理结构的原则中，列举了上市公司董事会的职权：挑选、评价、更换高级管理人员，决定其薪酬；监督公司的业务经营活动；必要时可以授权其下属委员会履行其职权；审查、批准公

45、司的财务目标、公司重大计划和行动方案，公司编制财务报表所使用的审计、会计准则和惯例，并在必要时子以修正；审查批准或拟订确定公司计划、重大交易和行动；为公司高级管理人员提供建议和咨询，指导、审查各委员会、高级管理人员的工作；向股东汇报工作；管理公司业务。我国公司法规定，董事会对股东会负责行使下列职权：负责召集股东会，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制定公司的年度财务预算方案、决算方案；制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制定公司增加或者减少注册资本的方案；拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司经理(总经理)

46、(以下简称经理)，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度。此外，根据中国上市公司治理准则，董事会还承担如下职责：在股东大会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项；制定公司章程的修改方案；管理公司信息披露事项；向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；听取公司经理的工作汇报，并检查经理的工作；法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。2、董事会类型(1)全美董事联合会咨询委员会（NACD）根据功能对董事会进行分类底限董事会：仅仅为了满足法律上的程序要求而存在。形式董事会：仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型

47、的橡皮图章机构。监督董事会：检查计划、政策、战略的制定、执行情况，评价经理人员的业绩。决策董事会：参与公司战略目标、计划的制定，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预。(2)根据公司演化的角度对董事会进行分类 立宪董事会：咨询董事会。社团董事会。公共董事会。(3)管理型公司模式和治理型公司模式下的董事会分类 公司管理强调的是权力，由此而产生了一种所谓的“管理型公司”(managed corporation)治理模式。在这种模式中，高层经理负责领导和决策。董事会的职能是聘用高层经理，监督他们，并在他们无所作为时解雇他们。股东的唯一作用是在公司经营不善时撤换董事会。而与这种模式相

48、对应的则称为“治理型公司”(governed corporation)治理模式，它把公司治理方程式的两个关键组成部分(股东和董事会成员)与决策过程重新联系在一起。建立在此模式基础上的改革并不以权力转移为核心，而是以角色和行为为核心。（4）根据董事会扮演的角色分类 按照董事会参与战略管理的程度不同，可以把董事会扮演的角色分为比较极端的两种“理想类型”：“看门人”型和“领航人”型。当董事会只起“看门人”作用时，战略管理的大部分职能转移给经理层，董事会起到的只是审批和事后控制的保障作用，如对高管人员的业绩进行评价，以决定他们的报酬和聘任。董事会发挥“领航人”作用时，战略管理的核心职能由董事会主导，经

49、理层只部分参与到战略方向的确定和方案拟订中，并主要负责战略实施工作。在这两种基本类型基础上，依据董事会对经理层之间的管理控制程度大小，董事会可分为三种类型。（5）董事会的模式 一般可以分为三种模式：单层制董事会、双层制董事会和业务网络式董事会。单层董事会制：单层董事会的执行和非执行董事均由股东直接选举产生，二者被纳入单一结构里，以确保所有董事都有平等的地位，共享集体决策的责任。这类型董事会是由股东导向型的，另外，由于设置了强有力的非执行董事，这一类型董事会可以负起广泛的职责。这一模式存在于英国及其他受英国传统影响的国家。双层董事会制：一般来说由一个地位较高的董事会监管一个代表相关利益者的执行董

50、事会。监督董事会由股东选举产生，全部是非执行人员，包括主席，一般主要关注于督导公司管理层。管理董事会由执行人员组成，主席是CEO，由上层的监督董事会选聘。监事会具有聘任、监督和在必要时解聘执行董事会成员的权利。该模式是社会导向型的，可以在欧洲大陆国家找到，因此又称为欧洲大陆模式。业务网络模式：这种模式主要存在于日本，又称日本模式。公司之间通过内部交易、交叉持股和关联董事任职等方式形成非正式的网络关系，公开上市公司的董事会规模非常大，可以达到30多人。董事会通常包括四五个层级组织。大公司的董事会一般执行仪式化的功能，而其中的权力由主席、CEO和代表董事掌握。3、董事会的构成 高效董事会的根本基础