本科毕业设计--生产企业内部物流合理化研究.doc

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1、生产企业内部物流合理化研究 湖南现代物流职业技术学院毕 业 论 文题 目 生产企业内部物流合理化研究 指导教师 吴边 职称 老师 学生姓名 肖祥根 学号 201113205050 专 业 企业物流管理 班级 物管1105班 院 （系） 湖南现代物流职业技术学院物流管理系 完成时间 2013年10月30日 II生产企业内部物流合理化研究生产企业内部物流合理化研究摘 要在企业的生产与作业活动中，物流惯穿其活动的始终，企业内部物流管理成为了企业至关重要的一项管理工作。生产企业物料品种繁多，库存量大，配套性强，管理要求高。在物料的购、销、存各个环节都会因为处理的信息量有限，精确度不高和速度慢而出现各种

2、各样的问题，满足不了企业应对经济全球化和企业间日益激烈的竞争对改善内部管理的要求。本文通过对企业内部物流的构成及其影响因素的研究，实现企业内部物流的合理化则可以使企业内部物流管理的各个环节发生根本性的变化，减少人力，减少企业内部运作环节，提高生产效率，降低成本，进一步增强企业的竞争力，从而提高企业物流活动的绩效。关键词 生产企业； 内部物流； 合理化 目 录1 绪 论12 生产企业内部物流涵义12.1 生产企业内部物流的概念12.2 建立系统化、规范化物流管理应具备的基本要素22.3 生产企业物流的划分及其特征33 内部物流与生产企业的关系33.1 物流是生产企业的基础和保障33.2 生产企业

3、的发展离不开内部物流44 我国生产企业内部物流的现状及其存在的问题44.1 我国生产企业内部物流的现状44.2 目前企业物流运作中存在的问题65 影响生产企业内部物流的因素分析66 生产企业内部物流合理化对策86.1 编制科学合理的物料需求计划是提高企业内部物流水平的关键性步骤86.2 MRP对于企业内部物流的重要性主要是体现96.3 努力提升仓储区的作业效率是一项紧迫任务106.4 推行企业内部5S活动是加强企业内部物流管理的基础性工作116.5 企业内部物流管理要与供应链管理相辅相成12结束语13参考文献14II131 绪论“物流”的概念于20世纪初在西方发达国家产生，进入80年代以来，美

4、、日、欧等发达国家开始了一场对各种物流功能、要素进行整合的“物流革命”。首先就是企业内部物流资源整合和一体化，形成了以企业为核心的物流系统，物流管理也随之成为企业内一个独立的职能部门。但现在国内的大多数企业对物流的理念并不清晰，谈到物流，首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实还有类物流业务值得我们关注，那就是生产企业内部的物流管理。所谓企业内部的物流管理，就是指企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、入库、保管、领用、移转、消耗、销售业务等等。不能狭义地理解为被优化的、可以最大限度提高效率同时减低成本的外部物流就是物流的全部。举例来说，当企业

5、出产一件产品时，大部分企业仅仅重视产品从出厂到终端客户这一过程，而且对产品被生产为成品前的物流过程一无所知，或是根本找不到物料流向等关键成本问题，造成物流成本居高不下，严重阻碍了企业的经济发展。因此，企业内部物流的完善不仅是物流优化的重要环节同时也是企业提升自身竞争力的重要元素，直接关系到企业内部成本等控制。近年来，随着社会主义市场经济的发展，市场竞争不断加剧，企业间竞争优势的关键，已由开掘“第一利润源泉”节约原材料、“第一利润源泉”提高劳动生产率，转向建立高效的物流系统。企业对物流作为“第三利润源泉”有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要

6、求。而企业内部物流在企业生产成本中具有相当大的比重，一套优秀的内部物流体系不仅可以降低成本，还将帮助企业提高生产效率、完善客户服务体系以及产品追踪体系。如何建立企业内部物流提高利润率，是国内企业亟须重视和解决的一个新课题。2 生产企业内部物流涵义2.1 生产企业内部物流的概念在企业的生产与作业活动中，物流惯穿其活动的始终，物流管理在其生产管理活动中占有极其重要地位。目前，我国绝大多数企业的物流管理水平相当落后，长期以来重生产、轻物流的陈旧观念在企业管理中还未能消除，致使生产企业对其内部因不合理的物流而产生的高成本抵效率高浪费现象束手无策，由此造成的损失和浪费无从计数。显然，加强企业内部的物流管

7、理，降低成本，减少浪费，提升企业的竞争力十分必要，也是今后企业生产管理活动中的重点任务之一。生产企业的物流，是指企业从支持生产活动所需要的原材料进厂，经储存、加工、装配、包装，直到成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序之间每个环节的流转，移动和储存及与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个生产过程的始终，形成一个有机的整体，由于这种物流只限于企业内部，故又称为工厂物流。企业生产物流从时间段上看可分为二个阶段：一是原材料及设备采购供应阶段；一是生产阶段；二是销售配送阶段，二个阶段构成生产企业的纵向物流形式。生产企业的物流管理就是要改造已有的物流组织和结构形式，使其转变为

8、高效率低成本低浪费的企业内部现代物流，使二个阶段的物流在功能上能相互协调，不断减少和消除生产过程中的瓶颈，形成均衡物流，实现物料合理化有效化流动。12.2 建立系统化、规范化物流管理应具备的基本要素具体地说：“物流是为满足消费者需求而进行的对原料、中间库存、最终产品及相关信急从起始地点到消费地点的有效流动与储存的计划、实施和控制的整个过程。”而企业内部物流主要包括原材料的需求计划、采购、库存、装卸、销售、市场、协调控制等7个环节。要保证物流过程的高效运作，则必须具备以下要素：(1)先进、完备的基础设施。一个完整的计算机运作系统是物流管理中必不可少。(2)准确、及时的信息网络。市场行情变幻莫测，

9、要想占尽市场先机，就必须掌握第一手市场信急。而各个环节的信急的准确程度则是以信息换库存，科学决策的重要基础。(3)具备综合管理素质的计划控制人员。(4)规范化的物流管理制度。在企业管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括原材料主文件、物流管理、货源清单、供应商信忽、客户信忽、最高储备、最低储备、安全库存等。即使是不用任何软件，企业也应该建立完整的基础信息。但是在手工操作的情况下，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求紧，手工处理是根本无法完成的。22.3 生产企业物流的划分及其特征生产企业的主要特征就是：对所销售的产品进行过加工或者装配，有购进原材料，

10、有使用人工生产装配的过程。科技公司如果存在对购入的原材料加工装配的过程就可以算作生产企业，没有加工过程的就不能算作生产企业。站在供应链的角度上，可将生产企业的物流能力作如下划分。1.按照物流活动划分企业物流活动涉及原材料采购运输、制造支持、成品运输、仓储配送等内容，根据这些不同阶段可以将企业物流能力划分为采购物流能力、生产物流能力、分销物流能力、回收物流能力和废弃物物流能力。就整个供应链分析，下游企业的采购物流通常为上游企业的末端销售物流。对于下游企业而言，物料计划与控制、采购、装卸、仓储、采购对生产的反应能力等属于本企业的内部物流活动。这一过程的物流活动包括企业的车辆运输，运输数量的调控管理

11、，生产成品的运输与仓储包装等。企业分销物流即是通常意义上的物流活动。如果通过第三方物流公司承担，则企业存在的物流活动包括成品库存、产品包装、产品对下游企业需求的反应能力等。如果企业自己承担分销物流，还要考虑运输成品、中转库存、分销点衔接等。对于企业的物流能力，还需要考虑产品回收物流。2.按照企业的微观物流能力划分企业的微观物流能力划分为物流节点能力、线能力和网络能力。每条供应链都是由各个节点和线构成，而交叉错杂的供应链就构成了物流网络。按照供应链网络的实体形态，点能力可以指物流网络中某一个配送中心、仓库等物流节点。也可以根据物流系统的功能特性，将那些在较小区域内进行的物流功能视为节点，其能力表

12、现视为点能力，如装载、包装、拣选、存储等。企业的不同物流阶段可以由多个点或线共同构成。3 内部物流与生产企业的关系3.1 物流是生产企业的基础和保障物流管理是以最高效率和最大成本效益，满足顾客需要为目的，从商品的生产地点到消费地点，对包括原材料、在制品、最终成品及相关信息的流动与贮存，进行设计、实施和控制的过程，通过企业物流管理，不断的开发和引进物流技术，使企业在采购，生产，销售三个阶段的物流在功能上相互协调，不断减少和消除由物流引起的生产过程中的瓶颈现象，形成均衡物流、实现物流合化。所以做好企业物流管理是企业提高经济效益的重要途径。物流过程是价值形成过程。事实上，在物流过程完成的同时，伴随着

13、资金流、产品流、信息流一起运动的，是产品的价值增殖过程。价值增殖是生产的最终目的，是一切经济活动的出发点和归宿点，所有生产活动都是围绕它进行的，如果这个过程的结束没有达到价值增殖的日的，就必须对物流资金流、产品流、信急流等多环节进行分析。3.2 生产企业的发展离不开内部物流企业竞争力的形成依赖于企业拥有的诸多能力。其中，生产率的提高和综合成本的降低以及各种开支的节约就是通过生产物流的优化和改进而得以提高的一种主要表现。企业物流可以说是为了满足顾客需求对原材料和最终产品从产地向消费地转移，进行有效的计划、实施和控制，并从中取得盈利的过程。在进行市场营销管理，制定营销决策时，要充分考虑物流在市场营

14、销中的作用，物流活动中的顾客服务对市场营销产生重要影响，能否迅速有效地满足顾客需求，保持物流服务的稳定和信赖将自接影响到企业的信誉，影响其市场竞争力。现代的物流管理方法为市场营销提供了更大的服务和发展空间。物流管理在企业中具有重要的地位和作用。首先，物流管理是保证企业生产经营持续进行的必要条件。任何企业的生产经营活动，都表现为物质资料的流入、转化、流出等活动。如果某一环节不能及时获取所需物资，企业的经营活动将被中断。其次，物流管理决定着企业的销售情况与市场份额。企业可以以何种价格提供多少品种和数量的物质产品，决定了企业满足消费者需要的能力，这能力正是决定企业销售数量和市场占有率的关键所在。最后

15、，物流管理水平影响企业成本的高低。一方面，物资购销水平决定着企业原材料的成本、采购成本、销售成本的高低；另方面，运输仓储装卸等过程，直接影响着企业的期间费用。34 我国生产企业内部物流的现状及其存在的问题4.1 我国生产企业内部物流的现状(1) 制造企业的生产方式以大批量生产方式为主制造企业中采取大批量生产的占到62%小批量生产的有14%而及时化和定制化这两种相对灵活的生产方式则相对较少分别仅占6%和10%。(2) 制造企业的产品销售范围主要面临全国和国际市场 46.6%的企业产品销售范围是覆盖全国的27.5%的企业产品有跨国境销售在本省及周边省区进行销售的企业比例为18.3%只有较少部分的企

16、业产品仅在本城市或本省销售。(3) 工业企业的原材料库存期周期过长 在工业企业的生产过程中库存是维持企业不间断生产经营活动的资源保障。原材料库存周期则直接影响企业的物流需求。1-2月的库存期在工业企业原材料的平均库存期中占的比重最大为325%其次是11-20天和21-30天的库存期均在20%左右再次是2-3个月而原材料库存周期在10天以下和3个月以上的企业则相对较少比重分别为8.9%和8.8% 。(4) 企业的物流费用占销售额的比例变化不大 2008年物流费用占销售额的比例小于5%的企业数量比2007年有小幅度增加从53.4%上升至55.6%考虑统计上的误差2005年至2009年间企业的物流费

17、用占销售额的比例在5%的企业数量没有很明显的变化。企业物流费用占销售额5%-15%的企业数量有所减少而物流费用占销售额的比例超过30%的企业数量较2008年略有增加但变化并不明显。调查显示在过去的几年中企业的物流费用占销售额的比例总体上没有变化。(5) 企业内部物流管理职能得到加强对工商企业2008年的调查显示有89%的企业成立了独立的物流管理部门其职责主要有仓储管理、运输管理、流通加工管理、配送管理等相比2008年77%的比例有了一定的提高。(6) 企业与物流服务商签订合同的形式偏向于选择短期灵活的合作模式工商企业与物流服务商之间的临时合同从2004年的22.2%增加到2005年的 30.2

18、%而季度合同和年度合同均比2004年有所下降其中签订季度合同的比例从2004年的13.3%降至2005年的7.5%年度合同的比例则从2004年的39.8%降至2005年的37.7%。签订长期合同的比例在过去两年内基本没有变化。调查表明企业与物流服务商的合作方式比较偏向于选择短期灵活的合作模式。44.2 目前企业物流运作中存在的问题我国企业现行管理模式在新的市场环境中已显现不足之处：(1)企业供、产、销分布在相互独立的职能部门，信息、业务衔接有相互脱节现象。 (2)企业生产与经营系统只考虑企业内部环节，不考虑有业务联系的相关企业表现和配合对企业竞争力的影响。(3)信息系统落后。企业内部信息系统不

19、健全、企业与企业间的信息传递工具落后，致使整体响应市场的能力差。(4)库存管理系统简单，库存控制决策单一，无法利用供应链上的客户资源和供应商资源进行综合决策，进而无法建立对市场不确定性变化的跟踪与管理系统。从传统的观点看，物流对一个企业而言仅仅是一个辅助部门，物流对制造企业的生产是一种支持作用。但是，由于现代企业生产方式的转变，即从大批量生产转向精细的准时化生产，这时的物流，包括采购与供应，都需要跟着转变运作方式，实行准时供应和准时采购等。另一方面，顾客需求的瞬时化，要求企业能以最快的速度把产品送到用户手中，以提高企业快速适应市场的能力。所有这一切，都要求企业的物流系统具有和制造系统协调运作的

20、能力，以提高供应链的敏捷性和适应性。因此物流管理不再是传统的保证生产过程连续性的问题，而是要在供应链中发挥重要作用。具体表现为：创造用户价值，降低用户成本，协调制造活动，提高企业敏捷性；提供用户服务，塑造企业形象；提供信息反馈，协调供需矛盾。要实现这几个目标，物流系统应做到准时交货、提高交货可靠性、降低库存费用等。因此，只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。供应链管理将成为21世纪企业的核心竞争力，而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的主要构成部分。55 影响生产企业内部物流的因素分析(1) 传统的管理理念、机制、方式影响企业内部物流效率的提高受传统计划经济体制的影

21、响，我国相当多企业仍然保留着“大而全”、“小而全”的经营组织方式，从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成，是分散的、低水平人的管理活动。物流活动还没有成为企业管理者关注的重点，企业缺乏提高物流效率、降低成本的内在动力和手段；同时，传统的仓储管理的落后方式短时间内不易撼动，为新的物流管理手段的引进设置了障碍，企业内部的采购、仓储和配送职能未能进行充分整合，也就无法实行一体化的内部供应链管理，这必然会导致物流成本责任主体不清，采购成本、仓库面积、库存资金持续维持在一个高点上，最终影响企业内部物流效益的提高。(2)企业内部物流环节纵、横向联合薄弱企业内部物流属

22、于跨职能部门的活动，是一个多环节相连的复杂过程，但在生产、销售优先的思想处于支配地位的环境里，在传统组织职能权限约束和局部利益目标冲突下，物流活动往往被分割为几个独立环节，上下游之间物流活动缺乏统一协调管理，影响物流功能和要素的有效衔接，造成物流效率的低下，削弱了企业对市场的快速反映能力和竞争力。(3) 物流基础设施和装备水平低，缺乏统一、规范的标准物流设施和装备的标准化是各种物流功能、要素之间有效衔接和协调发展的基础保证。由于装备标准不统一，限制了多式联运的实现；此外物流器具标准不配套，物流包装标准与设施标准之间缺乏有效衔接，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的流动。6(

23、4) 信息技术应用尚未普及物流管理是解决库存结构不合理的重要手段，从最早的MRP(物料需求计划)到后来的MRPII(制造资源计划), ERP(企业资源计划)，如何有效地降低库存都是这些系统的核心功能。从目前看，企业信息技术管理水平和手段还比较落后，应用不普及，企业物流缺乏相应的信息交换平台。一方面，一些企业主要考虑到对原有的管理模式的转换，对设备、人员培训的再投入、所花费的支出昂贵，而产生被动的应用计算机管理物资，变成了人工管理的翻版；另一方面，在解决库存管理问题的过程中，许多企业尽管已开发了不少先进的物流管理系统，甚至一步到位开发ERP信息管理系统，而由于对内部物流管理结构掌握不准确，业务流

24、程不够优化，物流效益难以得到体现，项目成功率低。(5) 物流成本核算缺乏财务标准，责任主体不清，物流管理效益难以凸现“物流冰山说”指明企业财务统计数据中，只能看到支付给企业外部运输和仓库企业的委托物流费用，而实际上，这些委托物流费用在整个物流费用中确实犹如冰山一角，真正的大头是潜藏在海水中的冰山主体-企业内部发生的物流费用，比如物流基础设施的折旧费、企业利用自己的车辆运输与配送、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都计入了原材料、生产成本(制造费用)、管理费用和销售费用等科目。企业内部对于物流成本不甚了解，也没有正规的专门负责物流成本核算的会计人员和机构，计算物流成本的目的

25、不明确，计算方法不标准，弄不清物流成本与制造成本，物流成本与促销费用的关系，以至于把降低物流成本只靠物流部门自己去解决，物流成本的时喜时忧也就在所难免了。(6) 对现代物流的研究比较滞后，缺乏专业人才，实际操作经验少现代物流作为一个产业的概念刚刚为人所认识，人们在这方面的研究也才刚刚起步，大多还停留在概念的炒作上，极少企业真正实现完整的现代物流活动，物流实际操作经验不足，相关统计资料、专业理论、管理和技术人才还相当匮乏。在一些企业内部为加强物流管理，推行信息化，也只是认为开发应用一个软件、几台计算机联网成立一个物流中心就可以了，尚未真正从信息应用、基础设施的完善以及优化内部物流流程提高物流效率

26、来着眼。6 生产企业内部物流合理化对策物流的大部分责任不在物流管理部门，而是在物品采购、制造和产品销售部门。要实现企业内部物流合理化，必须扩大到物品采购、产品销售和制造领域，让全体员工认识到降低物流成本是所有职能部门的事情。物流管理部门的一个重要职责就是要求其它部门重视物流的合理化工作。6.1 编制科学合理的物料需求计划是提高企业内部物流水平的关键性步骤企业，特别是中大型企业，其生产经营的产品品种较多，也相当复杂，这样的企业对物流管理的要求特别高，表现在：(1)物流管理要求信息化数字化，企业涉及的物料品种多达数千上万，如果管理上不能做到信息化和数字化，其物流将会处于极其混乱的状况；(2)作业计

27、划要求科学合理和准确，各半成品的生产、库存要严格地满足产品结构清单的配比要求；各半成品和成品的生产组装在时间上准确衔接，避免发生某些工序停工等待现象；(3)尽可能做到最低限度的库存，消除因多余库存造成的物流效率的浪费，这就要求生产计划和物料采购计划与产品的市场需求尽可能一致。要有效地完成上述三个方面的任务，企业必须建立一个有效的管理信息系统，物料需求计划(MRP)恰好能担当此重任。物料需求计划的基本原理是由企业主生产进度计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品生产所需的全部原材料和零部件的数量和应到库的时间，其中属本企业生产的零部件，需要根据各自生产时间的长短来提前安排投产的时间，由此形成零

28、部件投产计划；如果零部件从企业外部采购，则要根据各零部件采购的提前期，本企业要求到货的时间和数量而提前发出订货的时间和订货的数量，由此形成采购计划。只要企业能切实按照上面的计划运作，那么企业就能实现所有零部件需求计划的实现，从而达到物资资源的合理配置，保证主产品生产的需要，企业内部的物流在MRP状态下将做到有序高效合理流动。76.2 MRP对于企业内部物流的重要性主要是体现(1) MRP可以从根本上消除无效的需求，由MRP制订的各种需求都是属于相关的需求，生产过程任何一个工序的需求都是由另一个工序按准确的时间、数量计划来提供的，从而避免了因无效需求的运作而造成的物流资源的浪费。(2)MRP严格

29、地限定了各种零部件需求的数量，避免了盲目得多或盲目得少的现象，相应的物流活动也是必不可少的。(3) MRP对各种作业从时间和数量都进行了周密的计划，不允许有任何时间浪费，因而物流资源在时间上将被允分利用。 以上分析了物料需求计划(MRP)对企业内部物流的重要作用，可以归纳为，在MRP状态下，物流活动是紧密衔接的，时间上的浪费将被大量消除；物流活动是必不可少的，减掉一项由MRP规定了的物流活动，将使MRP无法运作下去；物流活动没有多余，因为MRP严格规定了原材料和各种在制品的数量，理论上可进行零库存运作，所以物流活动将不会发生在多余的零部件和在制品上面。满足物流顺畅、高效的要求。 企业作业场所的

30、设置主要指的是在平面和空间方面，即分厂与分厂之间，分厂与主厂之间，厂内车间与车间之间，车间与库房之间等在平面设置上的科学性与合理性，作业场所的平面设置将极大地影响到物流的效率，主要表现在物流活动不能以最短的路线进行流动，货物的储存装卸不方便，从而造成物流的忙乱、阻滞走弯路等浪费物流资源和阻碍企业生产经营活动的现象，由此而造成企业物流成本的损失，这在企业的总成本中占据了相当高的比例。因而，从作业场所的优化设置来保证物流活动的顺畅、高效将大有作为。1、分厂与分厂之间、分厂与主厂之间的布局要求。一般情况下，分厂与分厂之间，分厂与主厂之间的产品都存在供求关系，如果分厂的设置未能很好地考虑到各产品之间的

31、供求关系，就有可能导致物流的路程成倍地增加，由此而导致的浪费将不言而喻。所以，在点分散布局的情况下，必须以物流总行程最短为条件来设置分厂与主厂的平面位置，这通常需要较高级的数学方法来求解。2、厂区内部各车间的空间布局要求。在厂区内部往往涉及多个不同功能的车间，车间与车间之间也是存在着不同在制品之间的供与求的关系，从平面布局角度，要考虑车间在制品的流向，原则上要以物流总行程最短为条件来布局车间，在车间链上，要使最先的输入点和最终的输出点能就近于仓储位置；在车间的立体布局上，要将存在大量物流的车间保留在地面层，因为在高楼层之间的物流必需要经过电梯的传输，大量的物流存在必将使电梯的物流传输成为瓶颈而

32、严重减低物流效率，直接的后果就是生产效率的下降和成本的增加。3、储区的布局要求。仓储区是企业生产与运作的起点与终点，仓储区的设置，一方面不宜离运作的车间太远，这样会大大地增加物流的负担，另一方面也不宜离运作车间太近，由于仓储区的物流相当繁忙，通常要占据相当大的场地面积，如果太靠近车间，会影响车间正常工作的运行。86.3 努力提升仓储区的作业效率是一项紧迫任务 在仓储区，作业效率的低下主要是由于布局的不合理和设施的落后造成的，导致企业内部物流在仓储这个环节上往往形成主要的瓶颈，例如对于存在几千种以上物料的仓储，我国的企业绝大多数还是处在手工作业状况，这对于老物流员工有时为寻找某一种物料的存放位置

33、就要浪费许多时间，更何况对一些新员工。再者，由于物料摆放位置不合理，物料员在处理一个物料单时常常要要多次来回走动，致使物流效率降低。手工操作还引起物流效率降低的明显例证是对那些细小但数量大以及数量不很大但体积或重量大的物料，是明显降低仓储物流效率的因素。所以，对有条件的中大型企业，可以将仓储改造成自动化的仓储，使物料的存放和出料实现自动化，这不但极大地提高了仓储物流的效率，同时也可以减掉大量的岗位而节约成本，其效益是相当巨大的，但由于自动化仓储改造投入相当巨大，一般企业将难以承受，因而，提高企业仓储物流效率，主要的还是要在手工作业的条件下来挖潜创新。 在仓储区的卸货区，拥挤现象很严重，有的甚至

34、成了暂存区，堆积在卸货区上的物料停留时间过民，客观上造成对卸货区本身的干扰，造成后续的卸货无法正常进行，甚至要远离卸货区的场所找卸货地点，导致物流活动不必要的增加而浪费资源和效率。 在暂存区，经常是物料的摆放毫无规则，也无任何标识，往往是堆积如山且混乱一团，有的连起码的物流通道都未保留，所以在物料入库时，物料员经常要花费许多时间来找寻物料和移动物料，严重影响物流效率。只要工作人员能够按规范操作和发挥主观能动性，以上卸货区和暂存区的通病不难消除，例如及时清场入库，规则摆放，标识明确，保持畅通过道等，所以重要的是工作人员要有责任心和提高工作技能，加强规范化管理。6.4 推行企业内部5S活动是加强企

35、业内部物流管理的基础性工作 5S活动是由日本人所创立的一种企业管理活动，5S活动的内涵是清理、整理、清洁、维持和素养，因为这五个词的日文罗马字母译音第一个字母均为S，故称上面5项活动为5S活动。 5S活动与物流，表面上看似乎是两类不相关的企业活动，可实际上却是关系密切，这可以从5S活动中每一个S的本义得到说明： 1S是清理，这项活动要求把工作场所内不必要的东西，坚决清理掉。在企业内部的工作场所，通常机器定位不够流畅，原料、半成品、成品、维修品、报废品存放位置未予合理规划，运送通道拐弯抹角，工具随意放置，行政办公区随遇而安，电线管线随意地加接，工作人员经常不必要的走动等现象，这些现象理所当然地影

36、响了物流的效率与效果。例如经常导致物流混料，增加寻找时间，增加搬运时间等。通过清理活动可以达到如下目的：腾出空间，空间活用，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。显然，清理活动能够保证物流效率的提高。 2S是整理活动，即把留在工作场所的必要物品依规定位置摆放整齐，加以标示，目的是使工作场所一目了然，消除找寻物品的时间，营造一个整整齐齐的工作环境，在工作场所消除过多的积压物品，毫无疑问，上述目的达成对提高企业内部物流效率是必不可少的条件。3S是清洁活动，即将工作场所内看得见与看不见的地方清洁干净，保持工作场所干净、亮丽，对物流而言，也就减少了因场面不洁净，有障碍物而导致的效率损失。4S是维持，即通

37、过措施和制度来保证前面3S的成果。5S是素养，要求每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神，这是企业5S活动得以持续不断地开展下去的保证，也是企业保持高效顺畅物流的基础。96.5 企业内部物流管理要与供应链管理相辅相成 企业内部物流管理不是一项孤立的管理活动，它是整个供应链上的一个环节，在这个环节的上游，涉及对物料供应商的管理，下游涉及对中间商零售商或用户的管理，在供应链的上下游中，上游的物料供应商对企业内部物流的影响更为重大，表现在以下几个方面： 一是供应商不严格按企业生产需求供货，供应商为了节省送货成本，经常会违反企业与物料供应商之间达成的分批供货的采购协议而随意地加大每

38、次供货数量以减少供货批次，企业如接受这种供货方式则必然要加大物流和仓储的负担。 二是物料供应商供货不及时，使各工序缺料等待。 三是物料供应商所供物料的质量不能保证，因不合格物料要求退货后就导致某些工序车间的停产或非计划内的转产，使得原有已发生的物流成为浪费物流。10 以上现象的发生，在我国大部分企业中是带有普遍性的，它给企业带来的损失不仅仅是浪费的物流活动和停产待料等可计算的损失，更严重的是时间的损失和信誉的损失。所以，企业加强对供应链的管理，强化与供应链上相关企业的沟通和协作，建立起一种互信、利益一致的上下游关系，对供应链上每一个企业而言都是极其重要的。结束语总体来说, 生产企业的生产活动内

39、容非常丰富和复杂。由于企业的生产物流与生产流程同步，所以，可以从生产物流的角度来计划、组织、协调和控制企业的各项生产活动，对生产物流进行管理和优化来实现对企业的各项生产活动的管理和优化，对生产物流效率的提高来实现对物流成本的降低和生产活动效率的提高。企业内部的物流管理越来越受到企业经营管理者的重视。在市场经济的大潮下大多数经过多年的经验积累和企业内部的改革，生产环节的物质和劳动消耗的节约潜力已非常有限，而降低物流成本，提高企业物流效率则存在着很大的空间。完善的物流将起到减少人力，减少企业内部运作环节，提高生产效率，降低成本，进一步增强企业的竞争力。高效、完善的物流管理毋庸置疑，将成为企业生存、

40、发展的重要利器之一。因此，重视并加强企业内部的物流管理，对企业的生存和发展起着积极的作用。参考文献1 丘尔走进生产企业物流中国物资流通2000年，（1）2 谢庆红制造业物流成本探析J商业研究，2003, (4)3 吴振硕供应链管理与企业核心竞争力J物流技术，2005, (2)4 刘丽文生产与运作管理M北京：清华大学出版杜，2002，53-555 王道平企业物流管理信息化问题及对策研究J价值工程，2003, (2)6 (美) 唐纳德J鲍尔索克斯等供应链物流管理M李习文，等译北京：机械工业出 版社，20047 何明珂现代物流与配送中心：推动流通创新的趋势中国商业出版社1997年8 杨平安现代物流国际通用管理与成功案例典范M北京：新华出版社，2002，58-599 (英) Martin Christopher, Logistics and Supply Chain Management, Financial Times/Pitman Publishing 199410 (美)唐纳德J鲍尔索克斯等著，林国龙等译：物流管理供应链过程的一体化机械工业出版社，1999年