中小企业EMBA管理学教程全集.pptx
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1、中小企业EMBA管理学教程讲义Human Resources Management TrainingHuman Resources Management Training职业观与职业化人才职业观与职业化人才 l 狼与羊的战争狼与羊的战争 领导模式领导模式 l 什么是领导模式?什么是领导模式?l 四个层面的领导模式四个层面的领导模式 l 微妙的角色转换微妙的角色转换 l“角色固化角色固化”的危险的危险 l 中层管理人员管理技能培训的根本原因中层管理人员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式四个层面的领导模式领导模式含义和作用贯彻型领导贯彻型领导是一种比是一种比较简单较简单的完成具体任的完成具体
2、任务务的的领导领导方式。方式。实实行此种行此种领导领导方式,取决于管理者的技方式,取决于管理者的技术术水平和操作技能,而不需要思考和水平和操作技能,而不需要思考和独独创创性。性。最基最基层层的管理者一般适用的管理者一般适用这这种模式。种模式。个性化领导个性化领导主要与管理者个人的管理知主要与管理者个人的管理知识识有关。有关。它取决于管理者它取决于管理者对对自己的自己的态态度、度、习惯习惯、爱爱好和信仰的好和信仰的认识认识,以及,以及这这些因素怎些因素怎样样影响影响领导领导角色。角色。较较高一高一级级的管理者一般适用的管理者一般适用这这种模式。种模式。关系型领导关系型领导指管理者指管理者处处理理
3、领导领导者和者和员员工之工之间间的人的人际际关系的能力。关系的能力。它主要取决于它主要取决于领导领导者的者的经验经验、与、与员员工的交流方式、工的交流方式、训练训练程度和启程度和启发发水平,以水平,以及在及在这这些方面的些方面的处处理能力。理能力。更高一更高一层层的中的中层层管理者一般适用管理者一般适用这这种方式。种方式。方向型领导方向型领导指管理者决定企指管理者决定企业业向哪个方面向哪个方面发发展以及如何展以及如何发发展的全局性展的全局性问题问题。它属于它属于战战略性略性层层面的面的领导领导,一般由企,一般由企业战业战略和企略和企业业文化文化这这两个宏两个宏观观方面方面组组成。成。最高最高层
4、层管理者一般适用管理者一般适用这这种种领导领导模式。模式。惯性思维惯性思维 l 问题:问题:p 是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢?是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢?是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢?是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢?l 困难所在:困难所在:n 畏难心理畏难心理畏难心理畏难心理 n 固有的惰性固有的惰性固有的惰性固有的惰性 l 解决之道:解决之道:n 打破惯性思维打破惯性思维打破惯性思维打破惯性思维 n 成功障碍:惯性区成功障碍:惯性区成功障碍:惯性区成功障碍:惯性区n 适当的适当的适当的适当的“动力动力动力动力”适当的适当的“动力动力”l 企业高管的认识
5、和支持企业高管的认识和支持l 人力资源企划部门配合人力资源企划部门配合l 适当的政策和培训方案适当的政策和培训方案 l 中层管理人员自身的主动力中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法避开成功陷阱的有效方法 项目项目方法与要求方法与要求转变管理转变管理观念观念要有要有创创新意新意识识、挑、挑战战意意识识,不能用,不能用过过去的老眼光看待新去的老眼光看待新问题问题、新工作、新、新工作、新职职位。位。不能有凭借老不能有凭借老资历资历或以往的成功或以往的成功经验经验而吃老本的而吃老本的观观念,真正警惕不念,真正警惕不进则进则退的危退的危险险性和残酷性。性和残酷性。克服惰性和依克服惰性和依赖赖心
6、理,不受心理,不受惯惯性思性思维维的局限和左右。的局限和左右。提高领导提高领导技能技能职职位位变变化化绝绝不表示你在其他方面也随之成不表示你在其他方面也随之成长长,而是要求管理者必,而是要求管理者必须实现领导须实现领导技能技能的的实质实质性性变变化。化。最初的成功者往往是最初的成功者往往是聪聪明的明的贯彻贯彻型人才,而型人才,而较较高管理高管理层层最需要的是最需要的是处处理型人才。理型人才。贯彻贯彻型型领导领导技能只需要知道完成什么,而技能只需要知道完成什么,而处处理型理型领导领导技能技能则则要了解要了解为为什么要完成什么要完成 和和 怎怎样样更好地完成更好地完成 。企业投入企业投入培养培养导
7、导致中致中层层管理者走入管理者走入“成功陷阱成功陷阱”的全部原因中,不但有个人因素,也有企的全部原因中,不但有个人因素,也有企业业方方面的失面的失误误。实现贯彻实现贯彻型型领导领导人才向人才向处处理型理型领导领导人才的人才的过过渡,需要一个相当渡,需要一个相当长长的的过过程,企程,企业业在在这这方面不方面不应应短短视视,而,而应应眼光眼光长远长远、加大投入、加大投入、积积极培养。极培养。不能因不能因为为可能有可能有负负面影响(如人才中途流失等,可通面影响(如人才中途流失等,可通过过完善的人力完善的人力资资源管理制度源管理制度加以加以规规避),就无避),就无视现视现状或由其自生自状或由其自生自灭
8、灭,自有人才的,自有人才的馈馈乏必将成乏必将成为为阻碍企阻碍企业发业发展展的的头头号号难题难题。解决角色转化问题的方法解决角色转化问题的方法 l 最好的解决问题的方法是:最好的解决问题的方法是:胜任的管理人才胜任的管理人才胜任的管理人才胜任的管理人才培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统 角色转化的关键点角色转化的关键点(1/2)(1/2)l 重新学习经营管理的基本方针重新学习经营管理的基本方针l 从全局、宏观的角度思考问题从全局、宏观的角度思考问题 l 重新调整所有的问题,包括过去、现在重新调整所有的问题,包括过去、现在和未来和未来 l 要了
9、解部下的一切,甚至包括思想、兴要了解部下的一切,甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等趣、家庭状况和朋友关系等角色转化的关键点角色转化的关键点(2/2)(2/2)l 认真做好交接工作认真做好交接工作 l 明确自己和前任领导的不同之处明确自己和前任领导的不同之处 l 听取各方面的愿望、要求和意见、批评听取各方面的愿望、要求和意见、批评 l 将领导艺术学深学透将领导艺术学深学透 l 充分发挥智囊团的作用充分发挥智囊团的作用 l“经历经历”共享共享新晋管理人员的常见误区新晋管理人员的常见误区 l“船到桥头自然直船到桥头自然直”?l 每个人都有升职的愿望?每个人都有升职的愿望?l 尽最大力让自己升职
10、前后保持一致?尽最大力让自己升职前后保持一致?l 管理人员:我只要做好管理人员:我只要做好“份内份内”工作就行了!工作就行了!给管理人员的忠告给管理人员的忠告 l 忠告一:注意处理好人际关系忠告一:注意处理好人际关系忠告一:注意处理好人际关系忠告一:注意处理好人际关系l 忠告二:掌握正确的管理理念和管理方法忠告二:掌握正确的管理理念和管理方法忠告二:掌握正确的管理理念和管理方法忠告二:掌握正确的管理理念和管理方法 l 忠告三:不要急功近利忠告三:不要急功近利忠告三:不要急功近利忠告三:不要急功近利 l 忠告四:破旧立新应把握住火候忠告四:破旧立新应把握住火候忠告四:破旧立新应把握住火候忠告四:
11、破旧立新应把握住火候 l 忠告五:充分沟通,消除下属因资讯不足的不安忠告五:充分沟通,消除下属因资讯不足的不安忠告五:充分沟通,消除下属因资讯不足的不安忠告五:充分沟通,消除下属因资讯不足的不安 l 忠告六:不要拥权自重,作威作福忠告六:不要拥权自重,作威作福忠告六:不要拥权自重,作威作福忠告六:不要拥权自重,作威作福 中层管理人员的培养 l 企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点l Sony Sony公司人力资源管理模式及相关特点公司人力资源管理模式及相关特点l“角色转化角色转化”的培训方案的培训方案l 解决问题能力训练解决问题能力训练企业发展与个人技能的提高要点企业发展与
12、个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点(1/2)(1/2)(1/2)(1/2)l 考虑横向发展考虑横向发展考虑横向发展考虑横向发展l 保持流动性保持流动性保持流动性保持流动性l 支持你的上司支持你的上司支持你的上司支持你的上司l 不要在最初的职务上停留太久不要在最初的职务上停留太久不要在最初的职务上停留太久不要在最初的职务上停留太久l 保持可见度保持可见度保持可见度保持可见度企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点(2/2)(2/2)(2/2)(2/2)l 搞清楚什么是你份内的事搞清楚什
13、么是你份内的事搞清楚什么是你份内的事搞清楚什么是你份内的事l 展现符合身份的形象展现符合身份的形象展现符合身份的形象展现符合身份的形象l 了解权力结构了解权力结构了解权力结构了解权力结构l 获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制l 主动学习更高一级的管理技能主动学习更高一级的管理技能主动学习更高一级的管理技能主动学习更高一级的管理技能SonySony公司人力资源管理模式及相关特点公司人力资源管理模式及相关特点l 日常管理模式(日常管理模式(HR PlanningHR Planning)l 人员甄选人员甄选l 绩效考核及晋升体系绩效考核及晋升体系l 管理
14、人员技能培训管理人员技能培训 日常管理模式日常管理模式l l FY2004 HR Planning (May,2004)FY2004 HR Planning (May,2004)日常管理模式日常管理模式l l Org.ChartOrg.Chart人员甄选人员甄选l 招聘业务明细表招聘业务明细表招聘业务明细表招聘业务明细表“角色转化角色转化”的培训方案的培训方案l“111“111工程工程”l 培养中层管理人员的具体措施培养中层管理人员的具体措施 “111“111工程工程”l 1-3 1-3周集训周集训l 1-3 1-3月实习月实习l 1-3 1-3年常驻年常驻培养中层管理人员的具体措施培养中层管
15、理人员的具体措施l 集训的方式和作用集训的方式和作用l 实习过程中利与弊实习过程中利与弊l 常驻给企业发展和个人发展带来的影响常驻给企业发展和个人发展带来的影响解决问题能力训练解决问题能力训练l 创造力训练创造力训练l 头脑风暴头脑风暴 中层管理人员的核心管理技能 l 管理人员的管理人员的“职业病职业病”l 如何提升领导力如何提升领导力 l 如何提升应变力如何提升应变力 l 如何提升指导力如何提升指导力 l 常见问题剖析常见问题剖析 管理人员的管理人员的“职业病职业病”n 中国企业管理的误区中国企业管理的误区 n 经理人职业病经理人职业病n 人力资源企划的难点人力资源企划的难点 n 如何推行正
16、确的管理观念如何推行正确的管理观念n 中层管理人员的核心管理技能中层管理人员的核心管理技能 中国企业管理的误区中国企业管理的误区l“组织病态组织病态”与与“管理误区管理误区”l“人治人治”与与“治人治人”l“服务意识服务意识”与与“老大意识老大意识”l 定位不当定位不当 l 晋升不当晋升不当 “组织病态组织病态”与与“管理误区管理误区”l 积极面与消极面积极面与消极面积极面与消极面积极面与消极面l 消极面将决定这个组织的机体是否健康消极面将决定这个组织的机体是否健康消极面将决定这个组织的机体是否健康消极面将决定这个组织的机体是否健康 l 消极面的影响程度将决定这个组织机体健康消极面的影响程度将
17、决定这个组织机体健康消极面的影响程度将决定这个组织机体健康消极面的影响程度将决定这个组织机体健康的程度是多少的程度是多少的程度是多少的程度是多少l 消极点或面就是组织中的病态消极点或面就是组织中的病态消极点或面就是组织中的病态消极点或面就是组织中的病态l 病态成因:管理人员的素质和操作方式,即病态成因:管理人员的素质和操作方式,即病态成因:管理人员的素质和操作方式,即病态成因:管理人员的素质和操作方式,即管理误区管理误区管理误区管理误区“人治人治”与与“治人治人”l“人治人治”:p 即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、即在管理活动中的方方面面都充斥着
18、个体化、即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随意性的个人行为,组织的运作靠的是某些人随意性的个人行为,组织的运作靠的是某些人随意性的个人行为,组织的运作靠的是某些人随意性的个人行为,组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素,而不是靠科学合理、严密完善的制个人因素,而不是靠科学合理、严密完善的制个人因素,而不是靠科学合理、严密完善的制个人因素,而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。度规范。度规范。度规范。l 企业企业“人治人治”现象的主要表现现
19、象的主要表现 企业企业“人治人治”现象的主要表现现象的主要表现l l 缺少健全、完善的管理规章和制度缺少健全、完善的管理规章和制度缺少健全、完善的管理规章和制度缺少健全、完善的管理规章和制度l l 独夫管理方式独夫管理方式独夫管理方式独夫管理方式l l 族阀主义族阀主义族阀主义族阀主义 l l 特权主义特权主义特权主义特权主义 l l 管理活动管理活动管理活动管理活动“对人不对事对人不对事对人不对事对人不对事”l l 没有整体化的管理制度没有整体化的管理制度没有整体化的管理制度没有整体化的管理制度 l l 缺乏有效的行动及控制制度缺乏有效的行动及控制制度缺乏有效的行动及控制制度缺乏有效的行动及
20、控制制度 l l 管理规章朝令夕改管理规章朝令夕改管理规章朝令夕改管理规章朝令夕改 l l“一朝天子一朝臣一朝天子一朝臣一朝天子一朝臣一朝天子一朝臣”“服务意识服务意识”与与“老大意识老大意识”l“服务意识服务意识服务意识服务意识”与与与与“老大意识老大意识老大意识老大意识”的态度比较的态度比较的态度比较的态度比较 定位不当定位不当l 人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的 l 职位描述与职位说明书的重要性职位描述与职位说明书的重要性职位描述与职位说明书的重要性职位描述与职
21、位说明书的重要性 l 定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因 定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因 主要形式主要形式主要表现主要表现主要原因主要原因缺位缺位有些事无人有些事无人过问过问,无人管理,无人管理组织组织机构机构设设置不当,不健全置不当,不健全出出现问题现问题无人无人负责负责企企业业中存在管理的中存在管理的“死角死角”错位错位部部门职门职能交叉、重复能交叉、重复岗岗位与位与职责职责划分失划分失误误,不明确,不明确同一件事由多人同一件事由多人负责负责推推诿诿、扯皮、扯皮现
22、现象多象多越位越位下下层层管理者大包大管理者大包大揽揽、越、越权权行事行事规规章、制度不完善,不章、制度不完善,不严严密密上上层层管理者越俎代疱,不愿放管理者越俎代疱,不愿放权权不同部不同部门门的管理者争的管理者争权夺权夺利利晋升不当晋升不当l 晋升的必要条件:晋升的必要条件:晋升的必要条件:晋升的必要条件:n n 个人的努力工作和力求表现个人的努力工作和力求表现个人的努力工作和力求表现个人的努力工作和力求表现n n 企业发展到一定程度,由于业务职能的需要而产生的企业发展到一定程度,由于业务职能的需要而产生的企业发展到一定程度,由于业务职能的需要而产生的企业发展到一定程度,由于业务职能的需要而
23、产生的职务需求职务需求职务需求职务需求l 实际情况:实际情况:实际情况:实际情况:“人为因素人为因素人为因素人为因素”平衡的结果平衡的结果平衡的结果平衡的结果l 被晋升者的个人误解:职位提升被晋升者的个人误解:职位提升被晋升者的个人误解:职位提升被晋升者的个人误解:职位提升技能提升技能提升技能提升技能提升 经理人职业病经理人职业病l“优秀管理者的特征是相似的,而拙劣管理者优秀管理者的特征是相似的,而拙劣管理者优秀管理者的特征是相似的,而拙劣管理者优秀管理者的特征是相似的,而拙劣管理者却各有各的拙劣。却各有各的拙劣。却各有各的拙劣。却各有各的拙劣。”l 要正视中层管理人员的缺点和毛病要正视中层管
24、理人员的缺点和毛病要正视中层管理人员的缺点和毛病要正视中层管理人员的缺点和毛病 l 企业的发展必须有效地避免恶性循环企业的发展必须有效地避免恶性循环企业的发展必须有效地避免恶性循环企业的发展必须有效地避免恶性循环l 心理问题与管理技能的问题心理问题与管理技能的问题心理问题与管理技能的问题心理问题与管理技能的问题 l 共通问题的解决之道:拙劣管理者的主要类型共通问题的解决之道:拙劣管理者的主要类型共通问题的解决之道:拙劣管理者的主要类型共通问题的解决之道:拙劣管理者的主要类型和表现和表现和表现和表现 拙劣管理者的主要类型和表现拙劣管理者的主要类型和表现(1/3)(1/3)拙劣管理者的主要类型和表
25、现拙劣管理者的主要类型和表现(2/3)(2/3)拙劣管理者的主要类型和表现拙劣管理者的主要类型和表现(3/3)(3/3)人力资源企划的难点人力资源企划的难点l 什么是企业?什么是管理?什么是企业管理?什么是企业?什么是管理?什么是企业管理?什么是企业?什么是管理?什么是企业管理?什么是企业?什么是管理?什么是企业管理?l 企业:商品经济下为了市场交易而形成的一种经企业:商品经济下为了市场交易而形成的一种经企业:商品经济下为了市场交易而形成的一种经企业:商品经济下为了市场交易而形成的一种经济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当济组织形式。人们之所
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