2023年成本管理材料.pdf

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1、成本管控成本管控是指：公司生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管控一般涉及成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。具体介绍目的充足动员和组织公司全体人员，在保证产品质量的前提下，对公司生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产花费取得最大的生产成果。作用公司成本管控成本管控是公司管理的一个重要组成部分，它规定系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改善公司管理，提高公司整体管理水平具有重大意义，也对重点关注的公司财税难点有重大帮助。环节成本管控是由成本规划、成本计算、成本控制

2、和业绩评价四项内容组成。1、成本规划是根据公司的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管控做出的规划,为具体的成本管控提供思绪和总体规定。2、成本计算是成本管控系统的信息基础。3、成本控制是运用成本计算提供的信息，采用经济、技术和组织等手段实现减少成本或成本改善目的的一系列活动。4、业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改善原有的成本控制活动和激励约束员工和团队的成本行为。过程要搞好成本管控和提高成本管控水平，一方面要认真开展成本预测工作，规划一定期期的成本水平和成本目的，对比分析实现成本目的的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制

3、的依据，加强平常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法,对的计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，对的评价各部门的成本管控业绩成本管控，促进公司不断改善成本管控措施,提高公司的成本管控水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的因素，挖掘减少生产花费和节约成本开支的潜力。进行成本管控应当实行指标分解，将各项成本指标层层贯彻，分口分段地进行管理和考核成本管控,使成本减少的任务能从组织上得以保证,并与公司和部门的经济责任制结合起来。成本是体现公司生产经营管理

4、水平高低的一个综合指标。因此,成本管控不能仅局限于生产花费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备运用、原材料采购、人力分派等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管控的人员也不能仅仅是专职成本管控人员，应涉及各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管控，只有这样，才干最大限度地挖掘公司减少成本的潜力，提高公司整体成本管控水平。公司在生产过程中生产各种工业产品(涉及产成品、自制半成品、成本管控工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种花费,成本管控这些花费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的所有

5、生产费用，称为产品成本。背景在成本管控工作中，是否碰到过以下情形：(1)老板经营思绪与时俱进，对成本控制提出更高规定，感觉压力很大，但又不知从哪入手。(2)每月结账加班加点做出来一沓子成本分析报告，可是仿佛别的部门也不妥回事，做成本分析的价值在哪里？(3)说起降成本，别的部门都觉得是财务的事情，如何让他们能重视呢？(4)业务部门做事情的时候没有考虑对成本的影响，成本超支了，才来征询财务的意见，能不能把这个控制工作做在前面,把导致的损失减少些呢？(5)间接成本越来越多，怎么合理分摊仿佛都不合适啊？成本管控收益构建全面的公司成本管控思维，寻求改善公司成本的有效方法；跳出传统的成本控制框架，从公司整

6、体经营的视角，更宏观地分析并控制成本；掌握成本核算的重要方法及各自的优缺陷，根据情况的变化改良现有的核算体系；掌握成本分析的重要方法，为决策者提供关键有效的成本数字支持。成本管控要点内容1、公司成本模式与竞争优势2、理解成本的构成及与自身工作的关系3、选择有助于成本控制的成本计算方法4、通过成本分析有效控制成本5、结合公司自身情况,找到成本控制关键点组成部分(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已花费的生产资料转移价值)；(2)劳动者为自己劳动所发明的价值(即归个人支配的部分，重要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；（3）劳动者剩余劳动所发明的价值（成本管控即归社会支配的部分,涉及税金和

7、利润）。产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本涉及内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所发明价。成 本 管 控 是 指 在 成 本 方 面 指 挥 和 控 制 组 织 的 协 调 的 活 动（CCA2101：2 0 23 第 2.5.2 条）。注：“在成本方面的指挥和控制活动”，通常涉及:制定成本方针和成本目的以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改善。管理活动管理的关键词是“活动”;是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？是指挥和控制组织的协调活动；不实行活动，就称不上管理；指挥和控制是组织的两个基本的管理职能；在成本方面指

8、挥和控制活动通常涉及：建立成本组织机构、规定和贯彻成本管控职责、权限，制定成本方针和目的，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改善等；组织：职责、权限和互相关系得到安排的一组人员及设施。如:公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。“组织”是这些单位的总称；成本管控是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管控,应加强最高管理者的领导作用,应由最高管理者领导和推动，贯彻好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；对成本管控组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管控体系的有效性,不断减少管理成本，提高管理者

9、的满意度。成本管控活动是整个一个大循环，并通过连续改善以改善成本管控、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽也许低的水平，再进行成本管控活动的另一个大循环。组织在实行成本管控过程中重要应考虑到：（1）不违反法律法规；（2）不影响顾客满意；（3）不侵害员工利益（法定的）；（4）不影响技术进步；（5）不影响产品质量。战略成本战略成本管控最早于2 0世 纪8 0年代由英国学者肯尼斯西蒙兹（Kenneth成本管控simm o nd s）提出，他从公司在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管控就是 通过对公司自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息

10、。后来，美国哈佛商学院的迈克尔波特专家在 竞争优势和 竞争战略两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理睬计学者杰克桑克（J ac k成本管控S h a nk）和戈文德 瑞 亚（V.Gov i ndarajan）等人在迈克尔波特研究成果的基础上,于1993年出版了 战略成本管控一书,通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简朴表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管控定义为 在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。199 5年，欧洲的克兰菲尔德（Cran field）工商管理学院提出了一种战略

11、管理模式,其特点是把战略成本管控的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习,开始新的循环过程。该模式认为战略成本管控工具应涉及如下重要内容:竞争战略的制定；竞争对手分析和目的瞄准；行业态势分析;成本动因分析;评估组织面临的挑战，拟定自身的目的。1 9 98年,英国专家罗宾库珀（Ro bin成本管控Goopera nd）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管控模式，这种模式的实质是在传统的成本管控体系中全面引入作业成本法,关注公司竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位-战略管理睬

12、计（S t ra t e g ic 成本管控 Man g e merit 成本管控 A c c o unting,成本管控简称SM A）。2 0世纪9 0年代以后,日本成本管控的理论界和公司界也开始加强对战略成本管控及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管控模式成本企划。这种战略成本管控模式是从事物的最初点开始，实行充足透彻的成本信息分析,来减少或者消除非增值作业;应用反求工程（Re v erse成本管控E n gineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达成最低，其本质是一种对公司未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。国内战

13、略成本管控研究应用动向烽火猎聘认为与国外对战略成本管控的研究相比，国内的研究相对落后，处在起步阶段。随着公司战略管理的兴起和研究的进一步，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管控课题组就对中国实行战略成本管控进行了系统研究;夏宽云先生 于20 2 3年出版了专著 战略成本管控，对战略成本管控的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2 0 2 3年出版了专著 公司战略成本管控研究，重要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管控的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，

14、真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。并且对公司战略成本管控的研究严重滞后于国内战略成本管控的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析,以重要竞争对手的产品成本为目的，推行了 模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路 的管理体制,结果公司成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导战略成本管控实践。导致这一问题的重要因素之一是，对战略成本管控中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺少长期进一步的研究，所以，公司战略成本管控实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实

15、际应用脱节，现有的传统成本管控信息系统也难以对公司开展战略成本管控提供信息保障。现代理论一、作业成本管控上 世 纪7 0年 代 初S t aubus专家初次提出了作业和作业会计的概 念，但是当时未引起人们的足够重视。8 0年代以后，随着生产自动化限度的提高，人们结识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Cooper和Kap 1 a n等人在成本管控分析成本管控了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。这种方法可以将成本管控公司成本管控发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为公司决策者提供更为准确的产品成本信息。作业成本计算是作业成本管控的基础。作业成本管控使用

16、作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管控的重心进一步到供应链作业层次，尽也许消除“非增值作业”，改善“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程;并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，拟定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应当说作业成本管控的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种结识，并为管理者拓展了公司减少成本的途径。二、战略成本管控2 0世 纪8 0年代初由英国学者S i m m onds提出了战略成本管控的概念，他认为战略成本管控是“用于构建与监督公司战略的有关

17、公司及其竞争对手的管理睬计数据的提供与分析。W i I s o n将战略成本管控定义为:“是明确强调战略成本管控问题成本管控和所关注重点的一种管理睬计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略,以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理睬计的范围。”战略成本管控是将公司的成本管控与该公司的战略相结合，从战略的高度对公司及其关联公司的各项成本行为，成本结构实行全面了解、分析、控制，从而为公司战略管理提供决策信息，提高公司竞争优势。区别于传统的成本管控模式，战略成本管控的特点重要体现在:成本内容不断拓展,公司更多关注的是所处环境及其环境因素对公司的影响成本管控，涉及公司优劣势、竞争对手的威胁等，并依据

18、自身所处的竞争地位及时调整竞争战略;成本范围不断延伸,从公司内部价值链延伸到公司外部价值链;成本管控手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对公司的影响，并运用财务的和非财务的各种成本信息服务于公司管理,促使公司战略目的的实现。三、产品生命周期成本理论上世纪6 0年代初期，美国国防部为了控制国防经费，努力使物资的采购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽也许得低，从而产生了产品生命周期成本的概念。产品生命周期成本指在公司内部及其相关联方发生的所有成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的

19、使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。7 0年代起产品生命周期成本作为一种管理成本管控会计成本管控实践，开始由军事工业成本管控向民用工业倾斜。成本管控公司成本管控为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽也许低，因而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了公司作为成本管控社会成本管控中的成本管控经济成本管控细胞所承担的社会责任，符合可连续成本管控发展成本管控的观念。产品生命周期成本管控理论成本管控的产生促使公司从产品开发和设计的源头上控制产品的成本,逐步形成了成本设计的方法体系。四、成本规划2 0世 纪6 0年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段,就开始对

20、成本进行估计一，逐步形成了涉及协作公司在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段减少成本的方法，它规定公司在新产品开发阶段,为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量规定的产品，在一定的中长期目的利润及市场环境下，决定产品的目的成本。之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了公司实践中。五、全面成本管控20世 纪80年代,0 s tre n g a全面地论述了全面成本管控的理论思想和构成全面成本管控的管理过程分析、ABC、连续改善等重要方法,认为要在一个公司中实现全面成本管控，一方面要从管理过程分析的角度，全面审阅公司现有的经营过程，并从中寻找存

21、在的成本管控问题成本管控;另一方面要连续改善，全面地连续不断地进行改善。这些成本管控的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管控理论和方法的局限性，可以比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是还应当看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多巫待解决的问题，需要不断的完善;此外,各方法之间也缺少一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。成本管控演进的因素1、生产型公司和服务型公司之间的界线更加模糊，例 如McD o na1 dSo2、生产型公司的服务类业务越来越多，而服务型公司的服务范围不断扩展，服务性成本正在上升，甚至也许超过制导

22、致本。3、ERP的出现，丰富了成本管控的视角。4、将本公司的成本管控系统渗透或触及到客户中去，由此产生了客户资产回报率Customer成本管控r eturn成本管控on成本管控asS ets（Cus tom e r成本管控ROA）=客户赚钱能力、该客户占用本公司的资源（如B/S中的应收账款或存货等）。策略性成本管控策略性成本管控（STRATEGIC CO S T MAN AGEMEN T）是于90年代兴起的一种最新潮的，具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法，倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、公司界的高度重视和极大关注，在现代公司求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代公司发展步

23、入良胜循环的关键一招。其特点是当公司在面对竞争日益剧烈的环境下，逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势，成本管控与公司策略的结合，势必使公司跨出内部控制的单一角色，迎接外部分析的新领域，以巩固和赢得公司长期竞争的优势。成本管控涉及的重要方面具体说来，典型的ERP成本管控涉及以下方面：成本中心会计支援成本预算（标准成本的拟定）、标准成本与实际成本之间的差异对比、成本报告与分析等。有关成本发生都记录到相应的成本中心以分别核算，有关资料则同时或定期成批地传送到产品成本模组以及获利分析模组等进一步解决。定单和专案会计是一个全面网路化的管理睬计系统，带有定单成本结算的具体*作规程。该系统收集成本

24、，并用计画与实际结果之间的对比来协助对定单与项目的监控。系统提供了备选的成本核算及成本分析方案，从而有助於优化一个公司对其业务活动的计画与执行。产品成本核算不仅有成本核算与成本分摊功能，还涉及收集有关的物流与技术方面的资料，对单个产品与服务进行结果分析等。产品成本核算模组能用於对成本结构、成本要素及运营过程进行监控，并生成对单个物件或对整个一段时期的预测。它还能进行基於价值或数量的成本模拟估算。成本类比得出的资讯可用於对公司运营过程进行优化。获利能力分析哪一类产品或市场会产生最佳的效益？一个特定定单的利润是如何构成的？这是两例最常见的问题。获利能力分析模组将帮助找到答案。同时,销售、市场、产品

25、管理、战略经营计画等模组也将根据从获利能力分析所提供的第一手面向市场的资讯来进行进一步的分析解决，公司因而能判断它在现存市场中的位置，并对新市场的潜力进行评估。利润中心会计它提供了一个软体方案，面向那些需要对其战略经营单位进行定期获利能力分析的公司。该系统使用期间会计技术来收集业务活动成本、运营费用以及结果，从这些资讯可以拟定每个业务领域的获利效A k.能。管理办法一、成本管控的基本任务认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准;通过预测、控制、分析和考核，挖掘减少成本潜力，提高经济效益。二、成本管控应实行归口管理责任制1、生产部门：负责制定备品备件定额,运营材料消耗定额，检修材料消耗定

26、额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运营、检修、设备大中小修费用计划。2、安保部门:负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。3、人劳部门：负责制定劳动定额,控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。4、物供部门:负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.5、办公室:负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。6、总务部门:负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划

27、。7、财务部门：是成本管控的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本;参与制定有关成本的各项定额;如实核算成本，并进行综合分析。三、成本的开支范围及标准1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴;按国家规定的各种假期工资;按规定发给的超产奖、安全奖.2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增长的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。4、税金:按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。5、保险费

28、:参与投保的财产物资的保险费用。6、失业保险：按在职职工工资总额和本地的保险率缴交。7、养老保险:按在职职工工资总额和本地的保险率缴交。8、住房公积金:按在职职工工资总额和本地的费率缴交。9、劳动保险费：半年以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补贴费、抚恤金等。10、水资源费及水文测报费:按发电量和本地规定的费率缴交的费用。11、工会经费:按工资总额范围和提取比例提取的费用。12、教育经费:按工资总额范围和提取比例提取的费用。13、土地使用费：使用土地而支付的费用。1 4、物料消耗:生产运营、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件;不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料

29、;生产及管理运送车辆耗用的燃材料;生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费。16、办公费:生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。17、水电费：生产及管理部门和公共场合的水电费用。18、差旅费:职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费;职工探亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按本地财政规定标准。19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等。20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用

30、品及值班被褥。2 1、运送费用:生产及管理部门发生的物品搬运费；租用汽车、吊车租赁费;运送用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。2 2、租赁费:生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除汽车）及工具而支付的租金。23、业务招待费:根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。24、其他费用:不属于以上各项范围应计入成本的费用。如:征询费、诉讼费、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团队会费、独生子女保健费、党团活动费、实验检查费等。四、合理划分生产成本费用管理费用的界线为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成本中

31、列支：1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。5、固定资产折旧费。6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。7、水资源费及水文测报费。除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。五、下列支出不得列入成本1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。2、设备技术改造支出。3、对外投资的支出。4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、补偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用。5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。6、

32、法律法规规定不得列入成本的各种费用。六、成本计划的编制1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明,重要内容是：对预计完毕情况的分析，保证完毕计划重要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。3、成本计划的编制程序:年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的，按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进

33、行成本预测，平 衡 后 于1 2月上报成本计划建议数（本计划不含大修理费用,大修理费用应专题上报）。七、成本计划的控制各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解贯彻到归口管理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的平常控制，制定相应的管理办法:如电话费、低值易耗品管理办法等。成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用。八、成本分析与考核1、成本的分析应按年度和季度进行，内容涉及计划、实际差异和差异因素分析，对成本升降因素作具体说明，以便修正计划或提出改善管理措施。2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不

34、分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.九、本办法合用于优恩公司直属单位、控股公司、委托经营管理单位。参股公司及联营公司参照执行。日企经验产品设计前-目的成本A.目的成本的稳定性日本公司制定成本的顺序是:市场销售目的价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目的成本，是日本公司成本管控的特点之一。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目的成本。制定目的成本，这只是成本核算战役的开始，这一 战役 的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程

35、。最初的成本预算结果也许高出目的成本的2 0%左右,或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目的成本最为接近的计划成本。定位目的价格以后，一般没有特殊规定,他们是不会更改目的价格。B.目的成本未来性日本公司在制定目的成本的过程中，一定会把目的放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊：深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品，因此日本公司制定目的成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，并且还考虑到此后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上也许发生的变化。这就是在市场日本公司的价格优势，也就是起目

36、的价格的前瞻性。生产成本和其他成本相相应生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题，下面按照以下几个方面去说明：A、原材料成本控制-公司之间长期稳固的协作关系。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重,一般在60%以上，高的可达9 0%,是成本控制的重要对象。影响原材料成本的因素有采购,库存，生产消耗，回收运用，质量控制等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。成本管控在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包公司建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的公司集团。设在东京的库帕斯。里布兰德征询公司的总裁熊耳道奇认为:这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系,

37、使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目的成本一定可以实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采用某种强制手段迫使其下属承包公司达成难度极大的减少成本的目的。当时丰田汽车公司经常召集其下属承包公司开会，规定这些承包公司每日提出2 3 项减少材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目的成本的一个重要组成部分。B、过程成本的控制一员工的稳定性谈到日本公司的过程，不得不说的是工人的稳定性，工人的相对稳定,多生产效率,产品质量等一些列都会导致损失。笔者工作这些年记录来看，不良出现因素是由于员工人为因素导致投诉，占到投诉的65%o而人为因素是由于新员工或者新转岗员工导致的要占到80%（人为因素

38、6 5%的 8 0%）,这是多么大的一笔费用。成本管控人员资格“老”由 老 成本管控人员负责计划和成本。日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管控人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管控专家的视野,从而使其具有极强的发现减少成本新途径的能力。日本成本管控体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目的。上面是对日资公司成本管控分析，下面对日资成本和欧美公司成本管控模式进行相对比

39、较日资公司和欧美公司成本管控模式的比较公司针对传统成本管控模式的缺陷，日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础,发展了新的成本管控思想，并在实践中不断完善总结，形成了各具特色的成本管控模式。下面将对两者作一比较，有助于更加深刻地了解两者的内涵和外延,有助于结合实际形成适合于中国公司的成本管控方法。1.管理思想的分歧作业成本管控是以 适时管理为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理的特性。相对而言，日本的成本企划的指导思想是 源流管理 和 成本筑人：从事物的最初起点开始进行充足透彻的分析，这 就 是 源流管理。欧美公司

40、通常是先设计产品，再计算出成本，然后再估计产品是否也许有销路，假如成本太高，则重新设计产品。日本公司的思绪则截然不同，它们先估计消费者可以接受的价格，减去公司的目的利润，算出其成本，然后运用 成本筑人 的思想，在将材料、部件汇集装配成产品的同时，也 将 成 本 一 并 筑 人 ，相称于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有主线性的区别，从而在管理程序上也不尽相同。2.管理重点的差异作业成本管控的重点在于 作业。其对成本的归集模式是资源+作业+产 品，作业是联系投入和产出的纽带,公司通过对作业进行业务过程分析来进行改善，以达成 成本最低 的目的。其环节如下

41、：建立业务过程模型；明确辨认与定义作业；实行作业的价值分析；设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目的成本，更广义地说是 成本工程，涉及目的成本的制定、筑人和达成。基于 源流管理 思想，日本公司强调 事前控制，对成本的发生进行 预演，成本管控在产品正式投产前，做到 万无一失。至于目的成本的完毕，需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现。当然，作业成本法中也有目的成本，但与成本企划有主线不同。作业成本法中的目的成本是基于全面质量管理的质量日标成本，它的作用是提供一种改善的参照，而不是必须达成的日标;成本企划中的目的成 本 是 一 种 必 达 的目的，是真正意义上的目的成本。假如没有实现，则

42、意味着企划的失败。3.信息来源及管理方法、主体的不同作业成本法是基于财务信息的管理，即借助财务会计信息，运用管理睬汁信息解决方法，对生产经营过程中发生或也许发生的成本的数额与形态，实行控制、分析和评价。成本企划则认为，成本绝非单纯账簿的产物，它既然在制造过程中发生，就应从工学的技术层面去把握成本信息，以工学的方法对成本进行预测、监控。因此,作业成本法运用的方法是管理睬计方法,重要由成本会计人员来进行管理;成本企划重要运用的是管理工程方法，参与的人员不仅来自财务部门,还涉及设计人员、营销人员、生产人员等。以上是对日和欧美成本管控差异的分析，下面是对国内公司成本管控的一点建议：传统的成本管控模式着

43、重于 差额嗜理，其程序是事先制定 标准成本，然后将 标准成本 分派至各责任单位，再对实际发生成本与标准成本的“差额 进行分析，最后找小 差额 异常变动的因素并提出改善措 施。这种方法的弊端在于:尽管有些成本管控模式（如日标成本管 控）提 出 了 全 程 控 制 ，涉及事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。成本信息的滞后性使得生产过程中的“成 本 浪 费 不能及时地被发现并解决。经 济 个性化”的趋势促使传统的 少品种、大 批 量 生产向 度身定做,多品种、小批量生产转化。因此,制定如此多的产品标准成本，并及时进行修订变得越来越困难，标准成本法也就失去了其存在的经济

44、基础。常见问题秋后狠算账这就是在成本管控的过程和方法上，不加控制，仅仅盯住最后的结果。超越了成本控制计划或目的，就严惩不贷。有些人挂经常在嘴边上的一句话是，“只要结果，只看结果。”殊不知，当结果出现后，无论如何严处严罚，也都无法把浪费掉的资源追回来。只会算小账成本管控也需要斤斤计较，也必须斤斤计较。但在斤斤计较的同时，还必须从长远的角度考虑,紧紧盯住投入对产出和收益的影响作用。仅仅算小账，也就只能像老大同样，最多做一个守财奴，而不也许发展性地继承家业，把事业做大。只算眼前账这就是成本管控控制缺少战略眼光，把的投入和收益与未来的投入和收益分隔开来。这就像老二同样抱着银子不撒手，换成一个餐馆，也由

45、自己紧紧控制,因而就不能充足发掘已有资源的效率。忽略人心账有些公司对客户、对员工斤斤计较，本来追加很小一点投入，就可获得客户、员工的满意，以巩固和发展市场，提高公司的凝聚力，获得更大的效益和产成本管控出。但他们却忽视了这一点，因小失大，特别是忽视了人心的作用。一个小的节省让公司发展的利益关联主体，失去了对公司的认同，也就使公司失去了未来。这才成本管控是最没有远见的成本管控。各算各的账在公司组织运营的现实过程中，普遍存在的问题，是各个单位、部门互相封闭,都只从自己的单位、部门算小账，不从公司组织运营的整体角度算大账。成本管控在公司内部各个单位、部门的成本是有所控制和节省，但从公司整体的角度分析，

46、却使这种节省互相抵消,相反导致浪费。这是公司成本管控的最大失误。建议意见更新成本管控观念长期以来，中国公司对成本管控的理解仍然停留在片面地减少成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使中国公司的成本管控方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的公司成本管控，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员,无不体现了这一点。假如仍然停留在陈旧的成本管控观念上，公司的成本管控是不会提供有用的成本信息的。提高公司人员素质欧美等发达国家的公司之所以能运营如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的公司文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如

47、在成本企划中，成本减少方案是一个全员参与的过程，不管是第一一线的生产人员还是专职成本分析人员渚B对公司的技术特点、生产流程有清楚的结识，并有责任参与、配合,而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的规定。结合实际，切忌生搬硬套日美的成本管控模式差别如此之大，不是偶尔,与其各自的传统文化背景和公司内部组织方式的差别有密切关系。日本公司的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制,有严格的上下级之分，这就是日本公司采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的因素。中国公司在借鉴外来先进成本管控经验时，也要注意结合自身实际。管理误区一、公

48、司一味的以减少成本为目的，成本管控与公司的战略相脱节二、成本的基础工作做得不够，给公司的成本计划、成本决策等管理带来困难三、成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持四、公司不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为公司发展的绊脚石五、成本控制局限于制导致本、未能进行成本全过程控制六、成本考核未完全贯彻到位，难以有效地提供公司效益管理手段基本经验的成本管控方法它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。成本管控这是一种最为基础的和较低档别的，但是应用最为普遍,在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数公司的成本管控都是由此开始的，

49、而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。经验成本管控缺陷：一是，经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时,经验也许失去效用。二是，经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果，基于历史数据的成本控制方法绝大多数公司都故意识或无意识地、全面地或部分地采用了这种成本控制办法。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或 最 低 值（管理者通常会规定以最低值）作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。这种方法的一个假设的前提是，物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此之故，使用这种方法的一个局限性之处在于，当物价出现周期性上升,而公司的机制不够灵活或反映缓慢

50、时,过度强调历史最低价，也许错过最佳交易时机或导致采购品质量下降或数量短缺。基于预算的目的成本控制方法在国内公司中间，采用严格的预算管理的公司并不多见。尽管一些公司管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处，因而每到年终,他们总会规定财务部门，或者是销售部门，或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。由于大家都对如何做预算一知半解，公司平时又没有积累起做预算所需要的各种数据,以及做预算所需要相应的组织环境，加上时间十分紧迫（通常他们会规定有关人员在1-7天内完毕）和其它一些因素，他们做出的预算，其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。基于标杆的目的成本控制方法所谓标杆