流程管理培训教材(PPT 137页).pptx

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1、大纲何谓流程？为何流程需要管理？流程种类流程管理之目的流程管理步骤流程管理工具流程再造步入正题前让我们先做个小测验请试想，您现在是顾客角色刚刚完成电视购物的电话订购，面临以下状况。只想买一件衣服但全程竟花费一小时电话连续被转接五次，不断询问重复的问题最后，客服居然说依公司规定需要顾客先至xx银行缴费，并亲自在一个月后到公司取货您的反应会是A.没关系，能买到东西就好。B.我的天！这家公司的流程该改了呗！流程是什么流程是什么(1)是为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动之串联，这些作业活动集合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成该预期之结果。流程是什么流程是什么(2)增加附加

2、价值的作业活动增加附加价值的作业活动 投投 入入 资料资料 物料物料 顾客需求顾客需求 资源设备资源设备 说明说明 标准标准 教育教育 产产 出出产品产品报告报告服务服务资讯资讯政策政策流程是什么流程是什么(3)可衡量的投入增加附加价值的作业活动可衡量的产出可重复的过程跨部门或部门内流程是什么流程是什么(4)工作流程工作流程工作流程是跨越不同时段、不同地点的若干工作步骤的串联；工作流程有起始点、有终点，并且可以清楚的定义输入与输出。也就是说，工作流程是一种行动的结构(a structure for action)。T.H.Davenport 流程是什么流程是什么(5)流程PROCESS是为了达

3、成某一特定结果所必须之一系列作业活动之串联，这些作业活动集合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成该预期之结果。企业效率低下员工效率低下在现代企业中，几乎每一个人都能在他的岗位上准时、准确、快速地完成任务。一位员工处理一份文件可能只需5分钟，但将文件交到下一个处理的部门也许需要一天时间，甚至更久。迈克尔哈默(Michael Hammer)2007.09流程改造的最佳时点顾客以客户需求检视工作价值由外部客户需求,来检视工作的价值企业作了很多工作，有哪些是真正吸引客户购买的关键？若不能满足客户需求的工作,是否还要投入那么多资源？我们真的了解外部客户需求吗？我们是否察觉客户需求正在改

4、变吗？现在的流程速度够快吗？品质够好吗？成本可以更低吗？由内部顾客需求,来检视工作的价值谁是内部顾客？他们有什么需求？（管理服务）需求是否会改变？业务员的需求，是否真的反应外部顾客的需求？服务流程好坏反馈在投诉医院每月记录在案的门诊投诉约有100至160余件，约八成是针对医疗服务，两成是针对医疗结果的投诉。-复旦大学附属中山医院门诊部主任范仲珍2009/07社会调查显示，在对医院不满意的患者中，5%会直接投诉，26%会对周围的人抱怨。没有以病患角度来设计医院的工作流程!仔细聆听，顾客的心声不要放弃让自己成长的任何机会美国大西洋成功企业必须自我毁灭才能求生。如果它们不自我毁灭，让其永远无再生之日

5、。达尔文适者生存，不适者淘汰。IBM副总裁派屈克约翰面临网络新时代，企业为有重视变革，才不会灭顶失败。为为什什么要做流程改造么要做流程改造(1)前人前人说说的的话话为为什么要做流程改造什么要做流程改造(2)面面临临外部挑外部挑战战3C（市场三大力量）顾客(Customer)客户需求改变竞争(Competition)全球化竞争压力民营化改变(Change)新技术出现渐重视医院管理概念法规政策转变医保给付方式原有营运模式失灵哈尔滨要求再造就诊流程从日前召开的黑龙江省哈尔滨市卫生系统上半年工作总结暨“满意在卫生”活动推进会上获悉，要求全市二级以上公立医院对门诊就诊流程进行再造以方便患者就医。各医院要

6、实行电子、分段预约挂号，专家错峰出诊，开设用药咨询服务窗口，周一到周日都要提供抽血化验服务，门诊每天抽血时间为7时30分至16时。健康报2009.07.20为为什什么要做流程改造么要做流程改造(3)医院医院内部内部失衡失衡医医院院规模硬件临床经济投入结果使用短期事务传统内涵 软件 管理 质量成本 过程 培训战略 文化创新为为什什么要做流程改造么要做流程改造(4)增加增加竞竞争力争力核心竞争力低成本中间传送快速平均工作时间短高质量又快又好又省钱，是增加竞争力的不二法门17流程改善分析流程改善分析重点项目回应顾客较慢的制程质量或误差问题较大的制程较昂贵的制程制程中的瓶颈沉闷,污染或低附加价值的制程

7、18流程改善分析流程改善分析问题制程的目的(what)何时开始(when)谁(职位)执行(who)执行的地点(where)制程的时间(how long)制作的方法与步骤(how to do)上列问项的理由(why)19流程改善分析流程改善分析去除没有价值的流程，检核流程的必要性平行检讨不需循序进行的流程，以缩短周期时间整合将多项小工作整并成一项，降低熟悉、衔接的时间分类排序区分棘手与简单案件，由不同人员或优先性处理20流程就像一个漏斗。漏斗的出口限制了可以通过的流量。在实际的商业流程中，产出受限于特定的资源。如果一次注入过多的液体，漏斗中的水位一定会持续的上升。随着漏斗中水位的增加，水流通过漏

8、斗的时间也将会随之增加，此时，若再注入更多的水，那么水将会从漏斗中溢出，而不会流过漏斗的出口。医疗机构的流程分类医疗业务流程因应临床科室、辅助科室自身业务需要产生的。如手术流程、某护理流程、交接班流程等。服务病人流程接触病人产生的各类流程。如门诊流程、住院流程、出院流程、投诉流程、挂号流程、回访流程等。内部后勤管理流程指医院内部各种管理制度产生和监控的流程。如绩效考评制度、物资采购制度、签字报销制度、价格制定制度、奖金分配制度等。流程管理的目的缩短时间提高品质去除瓶颈2023/5/2423流程管理-九个步骤续成立团队 促进师、品管圈、品质改善小组分析顾客需求 列出流程结果(outputs)列出

9、相关顾客(customers)针对流程结果找出顾客需求(requirements)与顾客访谈来找出他们的需求和重要的事情(what is important)24流程管理-九个步骤续书面化流程 流程图分析流程流程产品是什么？何处要考虑顾客需求？谁拥有此流程？要如何减少周期时间？工作流程要如何改善？我们可以改善品质成本吗？25流程管理-九个步骤续建立流程绩效指标显示流程产出是否符合顾客需求，可以用来显示流程的问题。追踪流程和搜集资料 适当的衡量工具-统计方法评估流程 流程稳定，产出在控制范围？流程可预测？产出满足顾客需求？26流程管理-九个步骤续采取行动改善流程找出改善机会 安排优先顺序 分析问

10、题与找出根本原因 计划和施行改善计划 追踪和验证结果 流程分析流程定义 流程(process)为企业将输入转换成产出的所有活动。输入流程产出为为什么要分析流程？什么要分析流程？企业希望产出的产品价值投入原物料的价值。了解流程的运作是维持企业竞争优势的要素。当流程无法符合企业的需求时，将浪费企业的作业时间。流程分析的目的流程分析有助于找出一些重要问题的答案。EX：1小时中，流程可以服务多少顾客？服务一位顾客需花多久时间？想扩充流程产能，如何做？流程的成本？分析流程需注意事项明确定义流程分析的目的是为了解决一个问题？还是为了进一步厘清流程改变对于企业未来的影响？目的对于决定流程模型的细节十分重要分

11、析应尽可能保持简单范例分析吃角子老虎游戏机机械式吃角子老虎机械式吃角子老虎电电子式吃角子老虎子式吃角子老虎吐出奖金95%95%周期时间15秒10秒机器可处理的钱60/15=$4(分)460=$240(时)60/10=$6(分)660=$360(时)每小时赚进的钱240(100-95)%=$12360(100-95)%=$18赚进$100的平均时间$100/12=8.3 hrs$100/18=5.5 hrs每日期望收益利用率(Utilization)：资源实际使用时间资源可以使用时间小结分析企业时，常须评估许多独立的活动(ex：吃角子老虎游戏机)，然而，要了解每项个别活动的绩效，有时必须了解整体

12、的流程，因为个别活动(或流程)间经常存在密切的交流与互动。流程图基本介绍基本元素任务流向货物或库存（等候区）决策点切割流程图将任务分解为数个小流程水平垂直将代币投入吃角子老虎赢或输拉下机器把手再玩一次放弃付出奖金启动奖金给付装置赌金箱满了吗?将代币移至收益箱将赌金箱的代币移至奖金箱奖金箱收益箱内部机器活动输赢玩家活动是否否是 任务或作业 决策点 库存区或等候区 原料或顾客流动流程图流程的种类流程的种类作业流程种类单一步骤多重步骤接单生产存货生产同步异步单单一步一步骤骤流程流程所有的作业都被压缩成单一的步骤可用一个周期时间来代表机器的速度投入单一步骤产出多重步骤流程步骤一步骤二步骤三由许多活动透

13、过流向相互连接当两个步骤间没有缓冲，则此两步骤成为链接作业，此流程最常出现阻塞或停工待料之问题 当后步骤造成前步骤的活动必须暂停 当后步骤没有可进行的工作，使活 动必须暂停之情况 阻塞停工待料多重步骤流程投入步骤一缓冲步骤二产出缓冲可视为步骤间的储存机制，暂时 储存前一个步骤的产出，等待下 一个步骤的继续使用 缓冲可使各步骤独立接单生产流程接单生产(Make-to-order)流程只依实际订单进行生产，可将半成品与制成品库存降至最低较长的响应时间，例如服务业温迪汉堡原料烹调顾客点餐组合送餐蔬菜汤存货生产流程存货生产(Make to-stock)为一高效率之流程，透过标准化产品的生产，快速的将产

14、品提供给顾客首重成品存量的控制，顾客需求是直接以库存来满足麦当劳旧流程原料烹调组合送餐顾客点餐完成品同步/异步流程同步流程(pacing)是指在作业流程中，产品移动的间隔时间是固定的，为了协调生产线的作业，运用机械装置达到同步效果。衡量流程绩效衡量流程衡量流程绩绩效效速度批量大小等候时间生产时间加工时间/单位整备时间投入作业时间产出时间标准周期时间花费时间利用率可用时间生产力产出率效率流程绩效指针效率（efficiency）流程实际产出与标准产出间的比值生产时间（run time）生产一批零件所需要的时间，为生产每单位产品所需的时间乘上批次数量的大小 整备时间（setup time）生产前准备

15、机器以生产特定产品的时间，若机器的整备时间很长，流程通常会采用批次作业 作业时间（operation time）使用机器生产一批产品的整备时间与生产时间的总合。流程绩效指针产出时间（throughput time）产出时间包括生产实际所花费的时间与在队列中的等候时间产出率（throughput rate）在一段时间内，流程预定生产的数量流程速度（process velocity or throughput ratio）总产出时间对其附加价值时间的比值附加价值时间（value-added time）产品生产时实际有效工作的时间流程绩效指针作业时间=装备时间+运行时间产出时间=单位产品停留于系统内

16、的平均时间速度=产出时间/附加价值时间周期时间=平均完成一个单位的时间产出率=1/周期时间效率=实际产出/标准产出生产力=产出/投入利用率=花费的时间/可用时间流程绩效指针Little 法则(Littles Law)描述在产出率、产出时间与在制品库存量间的数学 关系。Little法则对于在制品库存停留时间的估计相当有帮助，亦有助于推算流程的总产出时间。在制品数量 产出时间=产出率流程分析范例5-5 流程分析范例面包制作作业v 已知的条件已知的条件p面包作业的步骤 Step1.制作面包 Step2.包装面包p一次只能制作100 个面包p一小时烤100 个面包p包装100 个面包需0.75 小时流

17、程分析范例面包制作作业100个面包个面包周期周期时间时间：30分分钟钟瓶颈：瓶颈：限制整体限制整体产能产能B.两条并行线的面包制作v关关键问题键问题：p假如每天采取三班制包装面包，以及两班制制作面包，则这两个作业每天的产能均为 3,200个面包16hrs*200个/hr 并行线制作 (假设在制作面包后的1小时开始进行包装作业)，这种方式下会产生在制品库存，并由第三班次完成 包装的工作，则此时面包店的产出时间为何？流程分析范例面包制作作业流程分析范例面包制作作业产产产产出率出率出率出率 1 1小小小小时时时时制作制作制作制作100*2=200100*2=200个个个个 1 1小小小小时时时时包装

18、包装包装包装100/0.75=133.3100/0.75=133.3个个个个平均在制品数量平均在制品数量平均在制品数量平均在制品数量 前前前前1616小小小小时时时时：(200*16-133.3(200*16-133.3*15)=120015)=1200个面包个面包个面包个面包库库库库存；存；存；存；平均平均平均平均 (0+1200)/2=600(0+1200)/2=600个个个个 最后最后最后最后8 8小小小小时时时时：平均平均平均平均(1200+0)/2=600(1200+0)/2=600个个个个库库库库存存存存 总总总总平均平均平均平均库库库库存数存数存数存数：(600+600)/2=6

19、00(600+600)/2=600个个个个LittleLittle法法法法则则则则 计计计计算在制品算在制品算在制品算在制品库库库库存的平均等候存的平均等候存的平均等候存的平均等候时间时间时间时间 600/133.3=4.5 600/133.3=4.5小小小小时时时时总产总产总产总产出出出出时间时间时间时间 1+4.5+0.75=6.251+4.5+0.75=6.25小小小小时时时时产出时间=在制品数量/产出率流程分析范例餐厅作业v不稳定的生产流程p顾客需求不同p尖峰及低峰的流动率不同p须等候时间也不同流程分析范例餐厅作业v已知的条件已知的条件p餐厅为了加速对顾客的服务 因此采取自助式的服务p

20、顾客需花 30 分钟 用餐p每群顾客(23人)占一张桌p餐厅有40张桌p每桌可坐4人v关关键问题键问题：这这家餐家餐厅厅的最大的最大产产能是多少？能是多少？流程分析范例餐厅作业p餐厅一次最多可容纳160人 (4人*40桌=160)p用餐人群每群平均 2.5 人 (23人/2=2.5)p平均座位效能 62.5%(2.5人/4 座位=0.625)p周期时间 0.75分(30 分钟/40桌=0.75分钟=45秒)n所以每所以每 45 秒秒(0.75分分)便有空桌便有空桌 n每小每小时时可服可服务务 80组顾组顾客客(60分分/0.75分分=80)流程分析范例餐厅作业时段间隔时段间隔在时段内在时段内到

21、达的顾到达的顾客组数量客组数量(累积累积)在时段内在时段内离开的顾离开的顾客组数量客组数量(累积累积)顾客组要顾客组要用餐或等用餐或等候服务候服务(在在最后时段最后时段)用餐用餐(在最后时在最后时段段)顾客组等顾客组等候的时间候的时间(在最后时在最后时段段)预期等候预期等候的时间的时间(在最后时在最后时段段)11:3011:45150151511:4512:0035(50)05040107.5分12:0012:1530(80)1565402518.75分12:1512:3015(95)20(35)60402015分12:3012:4510(105)20(55)5040107.5分12:451:

22、005(110)20(75)3535 1:001:300(110)35(110)流程分析范例餐厅作业流程分析范例餐厅作业v可能解决方案：可能解决方案：p缩短餐桌的周期时间-少于 30 分钟p增加 25 张桌子-不实际-没有经济效应p让顾客并桌-提高座位效能 流程分析范例规划公交车作业v公交车路径安排作业也属于不稳定的类型，在白天与傍晚的时段有大量的乘客。采用与餐厅问题同样的方法，分析不同时段下服务的需求。v已知的条件已知的条件p公交车路径全程需要2个小时，60个车站p停站原则:有人要下车、有乘客等车 p每辆公交车提供50个座位及30个站位v关关键问题键问题：这这条路径需要多少条路径需要多少辆辆

23、公交公交车车提供服提供服务务？流程分析范例规划公交车作业v关键的指标在于顾客等候公交车时间的长短Eg：假设目前有一辆公交车，1位乘客随机到站牌等车，则他会有02hrs不等的等候时间因此，平均等候时间为1小时 (0+2)/2=1公交车车程周期为2小时平均等候时间为整个流程周期的一半流程分析范例规划公交车作业关键指标：顾客等候时间的长短若 2 辆公交车则平均等候时间 0.5hr.=30分只有 1 台公交车推论刚错过公交车必须再等 2 小时周期时间：2小时平均等候时间：1小时平均等候时间为 周期时间的一半公交车已离站1小时必须再等 1 小时人到公交车刚好到达不用等 0小时平均等候时间(2+1+0)/

24、3=1平均等候时间为 1 小时1台公交车平均等候时间为 1 小时2台公交车平均等候时间为 0.5小时刚刚推论：平均等候时间为周期时间的一半(周期时间：2小时)所以推论：等候的周期时间为4分钟公司的质量要求：平均等候时间仅能为2分钟流程分析范例规划公交车作业2个小时(120分钟)可跑完的路，现在要乘客等待的周期时间仅为4分钟所以公司就要派出30台公交车(120/4=30)来提供服务。流程分析范例规划公交车作业 推推论论:公司公司应应派出派出30台列台列车车(120/4=30)来提供服来提供服务务。估估计产计产能能:坐位坐位 为为 50位子位子*30台台=1,500 个座位个座位 站位站位为为 3

25、0位子位子*30台台=900个座位个座位 所以共可运所以共可运载载 2,400 个人次个人次50 坐坐位30 站站位流程分析范例规划公交车作业时间乘客数(测得)每位乘客平均乘车min(测得)每小时hr.载量最少列车需求量(台)每位乘客皆有座位(台)8-9 2,000 45min=0.75hr.2000*0.75=1,500人1500人/80位子=18.75台1500人/50坐=30台9-10 4,000302,000254010-11 6,000303,00037.5(车不够)6011-12 5,000302,50031.25(车不够)5012-13 4,000302,000254013-14

26、 3,500301,75021.8753514-15 3,000452,25028.1254515-16 3,000452,25028.1254516-17 3,000452,25028.1254517-18 4,000453,00037.5(车不够)6018-19 3,000452,25028.1254519-20 1,500451,12514.061522.5total42,00025,875推论:公司只派出 30台列车(120/4=30)来提供服务。但显然 40 台比较够公交车乘客需求表：40台*共12小时*50个坐位=24,000个坐位利用率：107.8%(25875/24000)仍然

27、有7.8%的乘客站着降低流程产出时间降低流程产出时间执行并行操作 透过同步执行某些作业设计将可使 生产时间降低80%的生产时间改变作业执行的顺序 一份文件可能在两部门之间来回好几趟减少干扰因素 采购订单可能是两天处理一次 造成等待延误生产降低流程产出时间产品概念工程设计原形量产时间阶段产品开发产品开发并行操作广泛运用并行操作广泛运用结论结论进入流程之新工作完成工作所需流程完成的工作待完成的工作产出时间流程分析的技巧是了解企业运作的基本工具 流程图可提供详尽企业信息找出瓶颈作业 并 增加瓶颈作业的产能让漏斗的出口加大 结论产出产能产能产能加大出口瓶颈瓶颈流程管理工具缩短时间等候理论最短路径提升品

28、质SOPClinical Path去除不必要工作，增加便利性流程改善流程改造5W1H等候理论利用数学模式缩短等候时间收集病人到达的资料，找出其机率分配收集服务的资料。找出机率分配利用不同的等候模型，找出适合的服务模式等候理论的结论若要让流程的等的时间缩短1.缩小变异2.若变异不能去除，则合并工作最短路径将流程的配置改变，计算其路径长度总和选取最小的总和配置流程改造是什么流程改造是什么(1)企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)1993年,美国的迈克尔哈默(Michael Hammer)和詹姆士钱辟(James Champy)提出。从根本重新思考并彻

29、底改革作业流程，以改善成本，质量，服务，速度等现代企业的主要运营基础，提高顾客满意度，使企业获得戏剧化的成长。流程改造是什么流程改造是什么(2)James Champy就是将阶层式组织一脚踢开，彻底忘掉垂直专业分工的观念之后，再来决定企业究竟要做哪些事情。Charles Handy流程改造就是打破十九到廿世纪亚当史密斯在国富论所主张的组织分工理论。Michael E.Porter流程改造是为了要落实企业的愿景与策略，企业所做的一连串加值的工作。流程改造是什么流程改造是什么(3)跳脱传统组织设计的思考模式从客户观点的角度以有限的资源建立企业的核心工作流程重新思考核心工作流程的设计并在兼顾工作内在

30、诱因下做工作分配落实企业的竞争优势改造流程的四个具体作法平行处理将循序流程改为并行操作流程为主轴以顾客为导向，不必受限于部门功能。简化流程删除不必要的环节u追求部门效率追求部门效率u严谨的功能性组织结构严谨的功能性组织结构u结构化设计结构化设计功能式结构功能式结构功能式结构功能式结构研发研发生产生产人事人事销售销售会计及会计及财务财务u以服务顾客为导向以服务顾客为导向u弹性化的组织结构弹性化的组织结构u着重人性化的设计着重人性化的设计流程导向结构流程导向结构流程导向结构流程导向结构研发研发 生产生产人事人事销售销售会计及会计及财务财务订单处理流程订单处理流程客户服务流程客户服务流程财务报导流程

31、财务报导流程顾顾客客导导向的向的组织组织流程流程结结构构(1)顾顾客客导导向的向的组织组织流程流程结结构构(2)以病人为中心目标的跨组织构架的单位，如糖尿病患者中心。优点横向和纵向部门建立交叉关系，推动部门间互动沟通，信息反馈沟通的渠道更加通畅。病人是最大的受惠者。流程改造的方式积极（激进）全面变革当前所有流程。务实（渐进）在原有的流程下进行温和渐进的持续性改善。优先挑选关键性流程作为改善目标。案例1优化病人出院流程缩短出院办理时间住院流程改造前病房药房营养科出院结算中心医生下医嘱、开出院证明书护士记费清药退药护士通知病人结账出院带药有餐费退药出院处方划价取药离开补退款开补退款收据餐费结算中央

32、传输出院证明书不同科别结算窗口结账结算打印窗口打印费用明细清单出院带药离开是是否是否退款窗口退款，并发出出院证明书补款窗口补款，并发出出院证明书是否否数据源：中国医院管理2005.064个部门10多名工作人员早上十点半早上8点x10 x1x2x1以以PDCA来思考来思考4.修正3.流程再造后有效减少病人出院办理时间（平均办理时间为45分钟）。病人满意度提升（满意度90%）。1.流程再造前(PLAN)现况陈述病人需要不断奔波于不同的窗口。病人不满意整体办理出院时间过长（满意度仅70%）。大排长龙的情形下常有纠纷与投诉。设置多重窗口，需配置许多工作人员。不同窗口工作人员的工作量不均。问卷与现场调查

33、分析病人等待时间127分钟，医院人员具体操作时间仅23分钟。计划出院病人占80%。80%认为出院流程太复杂，75%认为手续时间太长，50%不清楚出院流程50%认为手续应在1小时内完成。2.因应策略(DO)加强新出院流程宣传。将医生早上8点开始查房然后下医嘱的旧制，改为对计划出院病人在前一天下午5点前下医嘱并开妥出院证明书。改变出院证明书的运送方式，由中央传送改为病人自行携带。将服务窗口浓缩为二种窗口，仅分为医社保与非医社保，每个窗口都有预交款、出院结算、补退款及打印账单功能。P D A C住院流程改造后病房药房出院结算中心医生下医嘱、并将出院证明书发送至护士站护士录入有关信息资料、办理退药等事

34、项护士将出院证明书交病人并告知出院流程医社保病人接退药即点收并下账取药离开出院带药离开是否非医社保病人结算窗口结账非医社保病人结算窗口结账是否数据源：中国医院管理2005.063个部门5名工作人员前天下午早上8点流程改造的准备与步骤流程改造前的准备决策者的强烈支持与关心事前沟通全员共识上位者适度授权加强流程小组的相关知识绩效制度的配合坚强的信息人员流程改造的五步流程改造的五步骤骤Davenport&Short,19901.发展企业愿景或流程目标2.定义与选择改造流程3.了解现有流程4.思考新的流程方案5.设计与建构合适的流程以外部顾客的角度取代内部作业面方便的观点来设计任务新流程改造五步骤1.

35、定性研究 系统思考医院流程的分类。2.筛选核心流程 设计调查表，对顾客（包含内部和外部，即院内工作人员和患者）进行问卷调查，统计分析调查结果并排序，根据排序确定需要改进的薄弱环节，分析薄弱环节所处的流程，按照筛选流程的三个原则，即业务交叉、绩效低下、顾客关注，结合医院整体战略目标和绩效改进预期，最终确定核心流程。流程改造五步骤（续）3.流程诊断分析对核心流程进行现状调研，绘制每个核心流程的流程图。综合运用方法，对不同流程进行分析，找到每个流程中以及流程之间存在的主要问题，并将这些问题归结到机构职能、资源配置、管理制度和标准化建设四个方面的缺陷，最后确定管理层实施干预的关键点。流程改造五步骤（续

36、）4.流程再设计 核心流程再设计就是从工作目标而不是各部门利益出发，重新界定各流程中所涉及部门的职责和相互关系重新整合各流程中的人、财、物、时间、信息等要素资源进一步改进管理制度中存在的缺陷进一步细化重点工作标准重新绘制新的流程图，并形成医院流程优化与再造实施方案流程改造五步骤（续）5.实证检验在医院组织实施流程优化与再造方案，并进行问卷调查，观察流程改进效果，提出更完善的改进方案。流程再造的指导原则数个工作合并，由个案经理(case manager)负责。减少检核控制的数目。员工有更多决策。集中或分散作业之混合。顾客导向。以局外人的观点思考。注重成果。z挑战规范。z授权。z从头到尾，确保质量

37、。z定义端对端的解决方案。z高标准的要求。z去除没有加值的活动。z降低流程周期时间。流程改造的方法学步骤使用方法1.定性研究文献综述的方法对以往研究进行总结分析2.筛选核心流程问卷调查、现地调研、头脑风暴、绩效重要性矩阵、流程优先矩阵和学习五角星等3.流程诊断分析流程图、鱼骨刺图、逻辑模型、成本效益分析、帕累托图、排队论、系统动力学模型、DMAIC方法，对某些已有流程进行现状测量，分析和改善流程，并加强控制4.流程再设计头脑风暴法、数学模型仿真，5.实证检验上述多种分析方法进行结果评价流程再造实例个案MRO(Maintenance,Repair,Operation)是零件物料的维护、修理和作业

38、，包括:办公室文具、计算机设备、总务采购等。采购流程:再造前(图7-8)、再造后(图7-9)。MRO采购流程再造前采购流程再造前MRO采购流程再造，使用采购流程再造，使用e流程流程跨组织流程再造外部的流程没有效率，会拖累企业内部的效率。跨组织流程再造:企业与上下游厂商，在预测流程、生产存货采购流程(供应链)、研究发展流程、财务会计流程、人力资源流程、订单履行流程、营销客服流程的整合案例:百视达(Blockbuster)录像带出租连锁店买进录像带:US$60/带。出租录像带:US$3/次。问题:买太多会亏本，买太少会供不应求。解决方法:百视达和电影公司协议，采收入共享的方式:买进录像带:US$9

39、/带。出租录像带:US$3/次，租金平分。常常见见失失败败的原因的原因(1)管理层没有统一、鼎力支持实施BPR的过程是一个打破内部的既得利益小团体，重新划分机构职能的过程，必然牵涉到方方面面的利益，没有管理层的坚强决心很难实现。急于求成BPR是一项系统工程，需要精心准备，不断改进，是一个持续优化、循环向上的过程。了解别人的失败成就自身的成功常常见见失失败败的原因的原因(2)预期过高BPR是内部变革，它影响不了市场，也左右不了宏观政策，所以应该提出一个合理的、现实的、可达到的目标更为实际。资源不充分BPR的实施需要相应的人力、物力和财力，还需要建立严格的培训和教育制度，否则固有的观念和习惯很难得

40、到转变。过分依赖信息技术信息技术是辅助和加速BPR的重要手段，但它只是BPR的一个部分，此外，更多的是组织、人事、文化内容的变革更为重要。了解别人的失败成就自身的成功流程改造的原则跨越组织界限由实际执行工作者做决策由最知道或最需要的人来执行工作缩减不必要之动作将数个作业或程序整合为一减少检查、控制、校对、稽核尽量做到单一窗口以自然顺序安排步骤信息科技应用改变的最大挑战来自于内部员工$*(*$(*)(*)&*%#*(*$)(*)%*(:”)P%*$)(*)%注意！当推动流程改造后,员工可能拒绝拒绝改变。109旧流程是旧流程是我的杰作我的杰作!新技能新技能?新训练新训练?我习惯现在的工作我习惯现在

41、的工作!我的权力好我的权力好像会变少像会变少?流程改造带给医院更多可能感谢您的聆听敬请指教医院功能设计医院功能设计动线规划原则空间规划门诊区检查检验部门放射治疗部门急诊部门手术室及恢复室產房及婴儿室一般病房加护病房复健科身体检查中心洗肾中心主要后勤单位动线规划外部动线车辆人员物品内部动线各单位间的动线关联影响内部动线原因外部动线救护车一进一出停车场离出口或院区入口不可太远内部动线门诊挂号多元挂号系统看病内科抽血机率大，离抽血占近骨科离放射部门近，离地面层近或电梯近妇产科隐私就好的地方，同时考虑儿童游戏消化系接近超音波，内视镜检查室内部动线（续）缴费挂号与批价工作合并领药靠近批价与出口住出院急诊

42、影响内部动线原因预约挂号PACS医院资讯系统传送系统Air shooter system空间规划-入口及门厅入口外观雨庇大门双门视障引导门厅服务台接近入口能容纳多位人员台面要低空间规划-入口及门厅（续）平面配置与设置位置一致特别标示病患常问的处所挂号批价多元设计等候座位，配合号码稍高且开放式分散式，但要注意负荷空间规划-入口及门厅（续）药局发药与调剂分开原则配合叫号原则住出院中心一楼门厅注意隐私权空间规划-门诊区内科诊察室门宽净宽80公分室内通道外科诊察室一间治疗室骨科需考虑轮椅回转及换药的操作水槽的排水管宜加上沈淀槽空间规划-门诊区（续）耳鼻喉科诊察室听力检查室(300cm*200cm，隔音

43、标准只少8度音)鼻内视镜室语言治疗室听性脑干反应检查(ABR)OAE SSEP电气眼振图(ENG)PSG鼻阻力检查室空间规划-门诊区（续）儿科诊察室健儿门诊宜与其他诊区区隔、入口跟空调气流也须注意不宜设儿童区空间规划-门诊区（续）妇产科诊察室非交通要道配合灯光、音响、墙壁颜色、艺文布置品营造安静、祥和、温馨开门视角配合内诊台、站立室手术灯及换药车，一般较深诊察区需配置超音波室、产前遗传诊断室、注射室空间规划-检查检验部门检验医学部分散式设计中央检验室需考虑扩充抽血与验尿接近门诊与急诊区采集站最好旁边设置一间厕所，厕所开个洞，直接送检体抽血台高度及深度注意隐私，设隔板气密、空调气压、及排气处理（

44、细菌及病毒）空间规划-检查检验部门（续）放射线部楼板的荷重能力位于高层，楼下需加强，建筑费用高建筑前决定仪器位置，可加厚楼板内视镜室大肠镜室独立一区局部强排气脑波室用铜网包覆（有些脑波器不需要）、灯具宜采传统乌丝白帜灯电源加装突波吸收器空间规划-急诊部门急诊入口/雨庇雨庇需8公尺8公尺以上检伤站急救区独立电梯到太平间或中央手术室留观区床数依急诊病患CMI值、急性病床占床率规划检查区专供急诊使用的X光机、CT、MRI等空间规划-急诊部门（续）保护室高度三公尺上墙壁3-5公分高密度泡绵包覆灯具外有透明压克力版保护监视器墙壁不要有东西性侵及家暴诊疗室急诊药局空间规划-手术室及恢复室手术室单式走道双式

45、走道设备均宜嵌在墙壁内，减少接缝地板与墙壁接角以圆弧型的方式倦上10公分空间规划-产房及婴儿室产防护里站应为开放式医院现有个人待产房,甚至LDR（乐得儿产房），居家设计理念避免感染，出生婴儿室均有视窗设计空间规划-一般病房病房均需采光单走道或双走道单走道叫双走道经济护理站至个病房距离应设置扶手内科病房宜设置在低楼层管线会传声，所以管线可以设在病房外通道上，浴厕设在门口，拉大病房与走道之距离空间规划-一般病房(續)差异化病房设置墙壁刷漆，容易脏乱，120公分以上一般刷漆，以下贴美耐板地板以透心材质为主浴室以病患由旁人推进去能然可以回转为主，门设计为往外开，避免病人在内昏倒空间规划-加护病房加护与

46、一般比例100:4外科加护病房宜紧邻手术室或恢复室内科配合放射线、内视镜、超音波等，多设在低楼层应设置前室，两道门装置，不得同时开启，并可设置为缓冲区病床以护理战成辐射的规划居多120公分下以贴美耐板为佳空间规划-康复科门诊康复宜设于一楼、地下室或较低楼层康复过程长，门诊病患有累积效果，需注意成长空间之规划中风或置换关节发展较好医院，可在病房设置小型康复室空间规划-体检中心高级体检中心，隐私为第一考量设在一楼，气派的正式上下车空间，并规划一个较隐密的进出口空间规划-主要后勤单位挂号批价设于出入口附近等候空间规划柜台两段式，方便病人书写及作业人员操作因柜台人员经常需身体前倾，作收单或递单的动作，注意人体工学，避免职业伤害供应室应有污染区与乾净区之划分，两边动线不重叠空间规划-其他手扶梯视觉系统（含地上与天花板）院内商场规划新院与旧院之落差走道与楼梯