流程管理与流程再造.pptx

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1、第六章第六章流程管理与流程再造流程管理与流程再造1、什么是流程、什么是流程2、流程框架、流程框架3、核心流程的说明、核心流程的说明4、流程管理、流程管理流程管理流程管理 什么是流程什么是流程 流程是一系列活动的集合，经流程是一系列活动的集合，经过一段时间后能够产生首尾一致的过一段时间后能够产生首尾一致的结果结果。流程要素流程要素v产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。比如某种产品或服务等。比如某种产品或服务等。v投入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、投入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资金等。设备、资

2、金等。v活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。次一级活动的集合。v过程，流程中的活动是按照某种关系进行的。过程，流程中的活动是按照某种关系进行的。v时间，流程从投入到产出需要一定的时间。时间，流程从投入到产出需要一定的时间。流程的分类流程的分类v运营流程就是企业面向客户提供价值运营流程就是企业面向客户提供价值的一系列业务活动与管理活动的集合。的一系列业务活动与管理活动的集合。v支持和管理流程是为保证运作流程的支持

3、和管理流程是为保证运作流程的价值传递过程顺利完成的一系列活动价值传递过程顺利完成的一系列活动的集合。的集合。流程的客户流程的客户v所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的价值。价值。v对客户的理解：对客户的理解：一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。受者。比如消费者。二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一

4、个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的过程客户。过程客户。流程的关键指标流程的关键指标v质量质量v成本成本v时间时间/速度速度v风险风险流程的流程的3Cv协调协调v合作合作v沟通沟通流程框架：企业的一般流程流程框架：企业的一般流程核心流程说明核心流程说明v“理解客户与市场理解客户与市场”流程流程确定。通过客户访问、市场调查等对客户的确定。通过客户访问、市场调查等对客户的需求进行定性和定量的确定。需求进行定性和定量的确定。评估。对产品满意度、客户不满是否得到解评估。对产品满意度、客户不满是否得到解决以及与客户的交流等方面进行评价。决以及与客户的交

5、流等方面进行评价。监测。发现产品的缺陷、识别客户新的需求监测。发现产品的缺陷、识别客户新的需求并记录客户对竞争产品的反应等并记录客户对竞争产品的反应等核心流程说明核心流程说明v“设计产品设计产品/服务服务”流程流程 开发新产品开发新产品/服务流程是对持续变化带来的压力作出回服务流程是对持续变化带来的压力作出回应。企业别无选择！应。企业别无选择！新产品概念开发和计划。将客户需求转化为新产品开发的新产品概念开发和计划。将客户需求转化为新产品开发的要求并设定新产品的质量、成本、推出时机等目标要求并设定新产品的质量、成本、推出时机等目标新产品模型的设计、制作和评价。新产品模型的设计、制作和评价。改善现

6、有产品。改善现有产品。新新/改善产品市场实验。改善产品市场实验。生产准备。生产准备。核心流程说明核心流程说明v“市场与销售市场与销售”流程流程向确定的目标细分市场进行产品的营销。要向确定的目标细分市场进行产品的营销。要明确客户的需要才能向他们推广产品，需要明确客户的需要才能向他们推广产品，需要在价格、广告、销售政策等方面有创新的方在价格、广告、销售政策等方面有创新的方法和举措。法和举措。接受和处理客户的定单接受和处理客户的定单核心流程说明核心流程说明v“生产与交付（完成定单）生产与交付（完成定单）”供应链管理是实现该流程的最佳实践方法。供应链管理是实现该流程的最佳实践方法。v对于服务型企业：对

7、于服务型企业：计划。制定获取企业需要资源的计划，选择和验证供计划。制定获取企业需要资源的计划，选择和验证供应商，购买原材料和必需品，选择适当的技术。应商，购买原材料和必需品，选择适当的技术。技能开发。确定服务需要的技能，通过培训等开发服技能开发。确定服务需要的技能，通过培训等开发服务人员技能。务人员技能。推出。推出是客户需求与企业资源的结合点。推出。推出是客户需求与企业资源的结合点。保证。企业对服务结果进行监测来保证服务质量。保证。企业对服务结果进行监测来保证服务质量。核心流程说明核心流程说明v“客户服务客户服务”流程流程 服务不是成本，是价值的最后一站。服务不是成本，是价值的最后一站。售后服

8、务。提供增殖服务来提高客户满意售后服务。提供增殖服务来提高客户满意度和价值。度和价值。处理客户投诉。处理客户投诉。核心流程说明核心流程说明v“远景与战略开发远景与战略开发”流程流程识别和签定企业现行的战略识别和签定企业现行的战略分析企业外部环境分析企业外部环境测定和评估企业自身素质测定和评估企业自身素质准备战略方案准备战略方案评价和比较战略方案评价和比较战略方案确定战略方案确定战略方案流程管理流程管理v企业流程的识别企业流程的识别v企业流程的描述企业流程的描述v企业流程的分析企业流程的分析v企业流程的诊断企业流程的诊断企业流程的识别企业流程的识别v确定调查目的确定调查目的v决定调查结构方法决定

9、调查结构方法v进行实地调查进行实地调查v资料整理、分析及阐述资料整理、分析及阐述v得出报告得出报告企业流程的描述企业流程的描述v工艺视图工艺视图 是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形表达的流程模型。化的图形表达的流程模型。v系统视图系统视图 是利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业是利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业的流程。的流程。v信息视图信息视图 主要描述流程中的信息传递变化情况。主要描述流程中的信息传递变化情况。MRP建议计划建议计划手工追加计划手工追加计划 认证供应商认证供应商供应商文档供应商文档预算预算/

10、权限审查权限审查请购单请购单采购单生成采购单生成合并处理合并处理打印采购合同打印采购合同跟踪采购单跟踪采购单接受采购单接受采购单检验检验/免检免检退货处理退货处理付款处理付款处理供应商业绩评价供应商业绩评价审批？审批？其它采购单？其它采购单？常规采购常规采购规范化的处理流程规范化的处理流程采购作业举例采购作业举例始始终终补充？补充？质量？质量？定单定单/质量质量/价格价格质量质量/交货期交货期/价格价格控制点控制点计划阶段计划阶段执行阶段执行阶段财务及评价财务及评价账务处理的业务流程账务处理的业务流程原始凭证原始凭证记账凭证记账凭证总总 账账会计报表会计报表原原始始凭凭证证汇汇总表总表编制记账

11、凭证编制记账凭证凭证审核凭证审核科目汇总表科目汇总表科目汇总表科目汇总表记总账记总账记明细账记明细账明细账明细账轧账轧账编制会计报表编制会计报表更更正正表表计计算算表表调整、结转调整、结转结结 账账补充资料补充资料市场预测市场预测销售计划销售计划主生产计划主生产计划排产计划排产计划成本核算成本核算生产监控生产监控订单跟踪订单跟踪物料需求计划物料需求计划总帐总帐生产进度计划生产进度计划工资管理工资管理能力需求计划能力需求计划采购供应管理采购供应管理应收帐款管理应收帐款管理应付帐款管理应付帐款管理订单签收订单签收经营目标经营目标企业生产能力企业生产能力订单测算订单测算库存管理库存管理原辅料库存原辅

12、料库存产品库存产品库存发运管理发运管理质量管理质量管理工艺流程文件工艺流程文件工工艺料单艺料单工艺文件管理工艺文件管理总总体体控控制制图图总总体体控控制制图图图号题目编号采集质量信息IDEF0图作者审阅项目评注号 1 2 3 4 5 6 7 89 10日期附页读者磢用途:JC-CIMS二期工程详细设计日期日期初图修正图建议图完成图JC-CIMS二期工程父图2采集质量信息采集质量采集质量问题处理问题处理结果结果采集外协采集外协件质量件质量信息信息采集自件采集自件质量信息质量信息采集装配采集装配过程质量过程质量信息信息1 12 23 34 4采集抽采集抽查信息查信息5 5C2质量要求信息质量问题处

13、理报表O1不合格品处理单意见质量问题处理结果C1抽检计划抽查质量信息采集结果待处理的质量问题外协件信息外协件抽检质量信息自制件信息、自制件质量问题、器材质量检验信息零件条形码信息、装配质量问题信息不合格品处理单合格证、返修单、废品单器材及自制件质量记录合格证、返修单、废品单装配质量检验记录产品合格证，退货单外协厂零件质量记录图号题目编号JK*作者审阅项目评注号 1 2 3 4 5 6 7 8 910日期附页读者磢用途:JC-CIMS二期工程详细设计日期日期初图修正图建议图完成图JC-CIMS二期工程质量管理系统接口图质量信息采集与统计质控处质控处MRPIIMRPII外协外协质检质检在线在线检测

14、检测抽查及抽查及返修返修售后售后服务服务供应商供应商评价评价PQ 4PQ 4外协件检查项目、内容及方法FQ2001发动机抽查标准FQ2017、FQ2018、整车抽检标准FQ2019、故障问题基本数据FQ2009采购定单、供应商档案TDPURO40、TDPURO41、TCCOMO20成绩检查表FQ2004、不合格品处理单FQ2005、合格证FQ2006、返修单FQ2007、废品单FQ2008质检点跟踪卡FQ2010、质检点故障排除记录FQ2011、终检故障排除记录FQ 2012、合格证FQ2013、不合格品处理单FQ2014、不合格标签FQ2015、废品单FQ2016发动机性能实验记录表FQ20

15、21、发动机点火试验抽查记录卡FQ2020、整车3分钟检查卡FQ2023、整车装配扭矩检查记录卡FQ2024、整车验收现场质量问题处理登记表FQ2025、整车开箱抽检记录FQ2026、扭矩扳手校正记录FQ2022、返修故障排除记录FQ2012、出口产品排故记录表FQ2027三包更换单FM3564、非三包更换件清单FM3566、维修信息外协件实物质量统计表FQ3002、FQ2004、FQ2005、FQ2006、FQ2007、FQ2008、FQ2014质量问题分类统计表FQ3001、外协件实物质量统计表FQ3002、开箱合格率FQ3003、月份摩托车/发动机质量情况通报FQ3004、下线合格率统计

16、表FQ3005、供应商合格率对照表FQ3006、更换件统计FQ3007故障信息分类统计表FQ3000企业流程的分析企业流程的分析v关键流程的选择关键流程的选择选择原则一：绩效的低下性选择原则一：绩效的低下性选择原则二：位势的重要性选择原则二：位势的重要性选择原则三：落实的可行性选择原则三：落实的可行性v对流程的认识与理解对流程的认识与理解理解流程的方法理解流程的方法理解流程与分析流程理解流程与分析流程客户价值与企业价值客户价值与企业价值 客户价值与企业价值是对立统一客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量客户价值：质量/价格价格 （性能价格比）（性能价格比）企业价值：利润企业价值：利润 企

17、业必须：在企业必须：在满足客户价值满足客户价值的前提下，的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润提高产品和服务质量，降低成本，获取利润 客户价值客户价值质量质量价格价格产产 品品服服 务务成成 本本利利 润润企业提供企业提供企业控制企业控制企业价值企业价值 客户愿意支付的金额客户愿意支付的金额 整体总成本整体总成本 双赢双赢/多赢多赢企业流程的诊断企业流程的诊断v识别流程关键点识别流程关键点流程有四个基本的构成要素：活动、活动的逻辑关系、流程有四个基本的构成要素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。活动的实现方式和活动的承担者。v处置流程关键点处置流程关键点流程关键点，

18、就其存在性而言，是由于新的流程要素流程关键点，就其存在性而言，是由于新的流程要素变化带来的，在这些变化之前，流程并不存在关键点变化带来的，在这些变化之前，流程并不存在关键点之说，这也是流程关键点与流程瓶颈区别的一个很重之说，这也是流程关键点与流程瓶颈区别的一个很重要的地方。要的地方。业务流程再造（业务流程再造（BPR）从从根本根本上重新考虑并上重新考虑并彻底彻底重新设计业务流程，重新设计业务流程，以实现在以实现在关键业绩关键业绩上，如成本、质量、上，如成本、质量、服务和响应速度，取得服务和响应速度，取得突破性的进展突破性的进展”。美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授 M.Hammer（1991）B

19、PR是一种是一种改进哲理改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程的以便使这些流程的增值内容最大化增值内容最大化，从而获得绩效改善的从而获得绩效改善的不断渐进不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。也适用于整个组织。Joe Peppard&Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering,1995为什么进行业务流程再造为什么进行业务流程再造竞争压力加剧竞争压力加剧 流程成为商战的最佳武器。日本厂商对流程的改善，使其在战场上具备明显优

20、势世界经济不景气世界经济不景气 经济大衰退弱化了顾客的消费能力；BPR的“结果”驱动使得企业能够适销对路IT投资效果欠佳投资效果欠佳 IT技术的潜能发挥，需要通过BPR来保证信息流的畅通3C（客户、竞争和变化）为什么要业务流程再造为什么要业务流程再造（BPR）有了有了ERP系统，好比有辆好车；系统，好比有辆好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机有了经过培训的员工，好比有了好司机。但是如果不改变不合理的业务流程，但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。再好的车、再好的司机，也跑不起来。最后，还需要一个合理的交通规则最后，还需

21、要一个合理的交通规则竞争游戏规则竞争游戏规则业务流程重组的条件业务流程重组的条件 响应速度响应速度 客户满意度客户满意度 “有什么必要有什么必要一定要一定要干干我们现在在干的事我们现在在干的事”？“为什么为什么一定要用现在一定要用现在这种工作方式这种工作方式来干来干”？“为什么为什么一定要由这个岗位来做这件工作一定要由这个岗位来做这件工作”？思想解放思想解放和和改革决心改革决心：关键前提：关键前提 信息技术的支持信息技术的支持 有障碍有障碍：条件：条件：思维方式：思维方式：观念、技术观念、技术追求卓越，永无止境追求卓越，永无止境竞争压力竞争压力不要把不要把习以为常习以为常的事当成是的事当成是理

22、所应当理所应当的事的事BPRBPR项目实施方法项目实施方法BPR总体过程图总体过程图营造环境营造环境现有流程的分析与诊断现有流程的分析与诊断重新设计流程重新设计流程重新设计组织结构重新设计组织结构主驱动流程的选择与试点主驱动流程的选择与试点制定全面实施计划制定全面实施计划营造环境营造环境重构组织重构组织试点与切换试点与切换分析诊断并分析诊断并重新设计流程重新设计流程实现战略实现战略重新设计重新设计的流程的流程审评审评远景远景BPRBPR总体过程图总体过程图营造环境营造环境树立远景树立远景获得有关管理阶层的支持获得有关管理阶层的支持制定计划，开展必要的培训制定计划，开展必要的培训找出核心流程找出

23、核心流程建立项目团队建立项目团队/指定领队指定领队沟通远景和目标、改进的必要性和改进沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划计划现有流程的分析与诊断现有流程的分析与诊断v组建和培训团队组建和培训团队v找出流程的结果和联系找出流程的结果和联系v分析并量化度量现有流程分析并量化度量现有流程v诊断环境条件诊断环境条件v标杆瞄准最佳实践标杆瞄准最佳实践业业务务组组专专题题组组业业务务组组项目实施小组项目实施小组组长组长组组 长长组长组长项目经理项目经理领导小组领导小组企业负责人企业负责人BPRBPR的项目组织的项目组织 环环相扣环环相扣 层层尽责层层尽责 全心投入全心投入重新设计流程重新设计流程v重新设

24、计流程重新设计流程系统化改造法或全系统化改造法或全新设计法，或两种方法并用新设计法，或两种方法并用v审评新流程设计对人员的要求审评新流程设计对人员的要求v审评新流程设计对技术的要求审评新流程设计对技术的要求v检验新流程设计检验新流程设计 BPRBPR系统化改造法系统化改造法系统化改造的内容（系统化改造的内容（ESIAESIA）清除（清除（Eliminate）“彻底铲除彻底铲除”流程中的非流程中的非增值步骤增值步骤简化（简化（Simply）简化过分复杂但又必要的活动简化过分复杂但又必要的活动整合（整合（Integrate）对简化的任务进行整合，对简化的任务进行整合，使其流畅、连贯使其流畅、连贯自

25、动化（自动化（Automate）在前者基础上，应用信息在前者基础上，应用信息技术加速流程，提高顾客服务质量技术加速流程，提高顾客服务质量BPRBPR全新流程设计全新流程设计“全新设计全新设计”方式：方式：从高层次理解现有流程从高层次理解现有流程创新性研究创新性研究流程思路流程思路检验检验服务任务：顾客要求、需求服务任务：顾客要求、需求模式、效率目标及约束条件模式、效率目标及约束条件标杆标杆破除迷信：那些可能破除迷信：那些可能做到？有否其他方式？做到？有否其他方式？人力资源人力资源能力能力技术能力技术能力流程设计流程设计 计划层次与业务流程重组计划层次与业务流程重组销售部计划部生产部厂级年计划班

26、组计划车间月计划传统手工管理传统手工管理ERP 系统管理系统管理销售部销售/运作计划（SOP）生产计划部MPS/MRP采购订单下达采购订单下达跟踪跟踪检验检验原料库、发料原料库、发料接收销售订单接收销售订单制造制造检验检验发货发货需需 方方供供 方方1.传统模式传统模式供需链管理下的采购流程供需链管理下的采购流程成品库成品库电子商务、电子商务、EDI制造制造检验检验生产线（使用点）生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）供需合作伙伴（业务流程重组）2.供需链管理模式供需链管理模式VMI运输运输主驱动流程的选择与试点主驱动流程的选择与试点v选定主驱动流程选定主驱动流程v组建主驱动流程团队组建

27、主驱动流程团队v约定参加试点流程的顾客与供应商约定参加试点流程的顾客与供应商v启动试点、对试点监督并提供支持启动试点、对试点监督并提供支持v审评试点和来自其他流程团队的反馈审评试点和来自其他流程团队的反馈v排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施制定全面实施计划制定全面实施计划v评价流程再造的收效评价流程再造的收效v获取改进绩效的效益获取改进绩效的效益v发展流程再造所得能力的新用途发展流程再造所得能力的新用途v不断改进不断改进业务流程再造注意事项业务流程再造注意事项v有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；v成立指导性的联合权威组织；成立指导性的联合权威组织；v要注意信息资源的开拓和采集；要注意信息资源的开拓和采集；v围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组；围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组；v按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；v要推行平行作业，加速信息处理时间；要推行平行作业，加速信息处理时间；v授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。容。谢谢各位谢谢各位 ！