某公司流程梳理优化方法与工具培训课件.pptx

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1、卓翼科技流程体系建设项目流程梳理优化方法与工具培训卓翼-AMT联合项目组2012年5月 本资料在AMT 的文档控制范围之内，在得到许可后方可使用第二部分第三部分第一部分 什么是流程目 录流程优化方法建立流程体系第四部分流程文件编写方法 管理名家对流程的定义 哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。国际标准化组织：一组将输入转化为输出的相互作用或相互关联的活动。一、什么是流程 流程由一系列的活动组成，这些活动有3种类型:增值活动：如受理、检查、改

2、进等；非增值活动：如等待、反复审核审批等造成的浪费；无效活动（减值活动）：如提供不必要的报告，开展不必要的审核和检查，工作失误，返工等。一、什么是流程v v 流程的特征 流程的特征 目标性：有明确的输出（目标或任务）。内在性：包含于任何事物或行为中。整体性：至少由两个活动组成。动态性：由一个活动到另一个活动。层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。结构性：流程的结构可有多种表现形式，如串联，并联，反馈等。一、什么是流程第二部分第三部分第一部分 什么是流程目 录流程优化方法建立流程体系第四部分流程文件编写方法流程分类的一般方法n 对业务流程按一定标准进行分类是识别和描述业务流程的重要方法。一

3、般将按管理层次按分为三个级别，它们分别是：一级流程：按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程。三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。求证 论证公司/企业一级流程二级流程三级流程流程分类怎么做采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理 客户服务集成产品开发财务企业模型业务模型业务流程模板/表格主流程：一级子流程：二级子流程：3概念 计划开发验证 发布生命周期需要首先讨论确定第一层次分类需要进一步讨论确定第二层次分类对各类业务，讨论确定流程清单流程分类始于整体的观察企业类别和层次构成了流程体系分类的原则：完全穷尽，相互独立MECE 原

4、则第三层次分类流程清单是流程体系的表现形式n 流程清单是所有流程的列表，是流程分类、分级的载体n 比流程分类更具体：有多少流程、分为几类，每个流程的边界流程清单为什么n 通过流程清单来管理流程日常运行，n 根据业务的发展变化，通过流程清单来维护整个流程体系已经建立了很多制度规范，但是不清楚现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的类别、重要等级Pain流程命名及内容说明n 流程命名规范、简洁、具体，不能泛泛而谈如，合同流程，范围比较模糊日常销售，安排发货订单处理流程品牌策略/市场活动的达成促销活动执行流程n 流程分级分解到3 级，尽

5、量不要分到4 级n 流程主要负责部门是指流程的主要执行部门流程描述的意义n 流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范流程描述可 可 积 积 累（改 累（改 进 进）规 规 范化 范化可 可 执 执 行 行书面流程第二部分第三部分第一部分 什么是流程目 录流程优化方法建立流程体系第四部分流程文件编写方法流程优化六步法流程优化流程优化六步法六步法1.立项2.流程分析及诊断3.流程优化设计4.IT方案设计与开发5.新旧流程切换6.项目关闭注：“流程优化六步法”为跟我们做流程管理中介绍的方法。1 立项组建项目团队IT开发人员决策支持流程局外人流程上下端客户流程各级所有者项目秘书项目经理团队是项

6、目成功的重要保障；并非所有项目需要全部角色，但不要有遗漏；1 立项制定项目计划并召开启动会 流程优化项目计划表现状及问题 优化思路项目目标 成员及分工角色 部门+姓名 职责项目经理 项目秘书 各岗位代表 流程上下端客户 IT 人员 其他 推进计划主任务 阶段产出 责任人 预计完成时间立项 项目计划表 流程现状分析与诊断 现状分析表流程梳理与优化（职责、制度、表单）流程说明文件 成果评审 评审纪要 IT固化 新旧流程切换 切换方案“磨刀不误砍柴工”项目计划书的使用，重在强调全局看待和分析问题，有利于提高项目的质量和可控度。2 流程分析及诊断对企业流程的认识，每个人犹如盲人摸象！所以，要想优化一个

7、流程，先从“还原流程本身”开始！流程现状分析表流程目的：流程目标：流程的客户：流程所有者：岗位及职责：流程的上下端流程：序号 时间点 活动名称具体工作描述/管理原则/经验点/工作质量要求/异常处理存在的问题 用到的相关文件（制度/操作手册/模板/表格）描述/证据原因分析重要度1 2 3 4 5 6 7 信息来源：-已有的流程文件;实际运作描述;工作记录文件;工作绩效分析报告；日常流程问题记录;客户调查报告-最好有流程的量化评估数据2 流程分析及诊断2.ASME 表格：非增值活动、非增值率2.对ASME 表格的点评与进一步思考n 必要的活动是增值的吗？n“检查”活动，怎么改进？知情权 经理有经验

8、 避免风险，所以签字 签字是权力 不相信基层员工2.流程过程价值分析流程的客户 公司内部员工客户认为的价值 1、配送的良好服务态度2、配送的及时、准确、安全、完好使客户收到所需的物资3、物资的签收方便、简洁流程的主要活动分析流程流经的岗位名称 岗位的主要活动 创造的价值岗位1：需求人员 需求申请 提出物资申请岗位2：综合员 需求审批 确保物资出库安全岗位3：行政中心物资管理员审核需求审批是否完备、通知配送公司上门接收物资、系统出库数据的确认确保配送物资及账务数据安全、准确岗位4：行政中心班组长需求审批 确保物资领用的合理性岗位5：行政中心室经理需求审批 确保物资领用的合理性岗位6：行政中心部门

9、经理需求审批 确保物资领用的合理性2.流程优化的ESIA企业组织趋于扁平化同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。改造后的流程特点以工作流程为核心流转业务流程和信息流高度整合基于计算机化管理的数据采集、传达和分析活动；团队；顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方）表格；程序；沟通；技术指导；物流；流程间组织；问题区域过量生产；等待时间；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的加工处理环节；库存；缺陷、故障和返工；重复任务；信息格式重排或转化；具体切入点在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准

10、确性和实效性经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾客需要在尽可能地清除了非必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活动原则自动化A 整合I 简化S 清除E3 流程优化设计优化方案确认会方案一般包含的内容:1 旧业务流程的描述：流程图+流程节点描述。2 新业务流程的描述：流程图+流程节点描述。3 新旧流程关键变化及期望效果。4 涉及岗位及职责变更。5 配套方案设计：5.1 对职责分配的要求；5.2 对制度的要求；5.3 对考核的要求；6 附件。优化方案确认会：让相关方领导对优化方案充分了解和反馈，达成共识。让各岗位操作层面的代表对流程优化

11、方案有详细的了解和反馈，以便完善方案，提高方案的可行性及可操作性。4 IT方案设计与开发一般优化方案都需要IT系统的支持：与IT开发部门确认需求。IT开发部门提交IT设计方案，并与项目组达成共识，签字确认。项目组根据IT开发部门的“开发计划”，密切跟进IT开发进程。项目组协同IT开发部们做好测试工作。IT开发人员完成系统操作手册的编制。5 新旧流程切换制度及培训编制相关制度：流程制度系统操作手册编制培训计划并实施：培训教师 培训时间 培训教材：制度+操作手册 培训范围 培训方式：Email+电话+现场 培训批次：分岗位？分区域？培训效果评估5 新旧流程切换新流程上线启动会召开上线启动会，并发出

12、上线通知：项目背景 流程重要的变更点 涉及岗位职责或操作变更 上线时间 上线范围及策略：先试点还是直接全面铺开 所有的流程文件及操作手册 问题的接口人：分IT及各业务接口人关键点：1.让所有相关者对优化后的流程充分了解，特别是流程的直接执行人员。2.重大变更流程，每个县分公司可以安排指定接口人，负责上线效果反馈及问题收集。5 新旧流程切换一个“新流程上线通知”示例示例上线倒计时计划工作项工作内容/工作质量要求负责人截止时间完成情况系统开发 制度编制 测试安排 培训和推广培训教材的编写 教师的安排 培训实施 新旧流程切换新旧流程切换会 上线EMAIL 通知 IT 的上线通知 上线及问题处理 5

13、新旧流程切换时间跨度比较大的项目，必要时可以用“上线倒计时计划”来推动准备工作的顺利开展如果说优化方案是100分，那么新旧流程切换工作的好坏直接决定项目最终产出是120分还是60分！5 新旧流程切换上线问题闭环跟进解决6 项目关闭p制度完善及发布。p成果汇报：-制作项目成果汇报PPT。-向公司领导汇报项目成果。p解散团队：项目经理发一封邮件给所有成员及其上司，对成员在项目工作上的成绩表示肯定和感谢，同时解散临时团队。p评优与激励：评委会根据各项目产出/难度等多个维度，评选优秀，并发放激励。第二部分第三部分第一部分 什么是流程目 录流程优化方法建立流程体系第四部分流程文件编写方法32 什么（什么

14、（WhatWhat）客户需要什么？哪些活动是必须的？如何做（如何做（HowHow）流程如何实施？是否有更好的方法、程序或设备可供使用？何何时时（whenwhen）流程完成时间是多少？是否存在瓶颈或过度延迟？如何减少等待时间？谁谁（whowho）谁在实施每一流程？是否能够重新设计流程以便减少劳动时间和降低对劳动技能的要求？哪里（哪里（wherewhere）流程中每种活动在什么地方进行？能否改进布置来减少移动距离？如何编写流程文件流程编制的要点 2R:2R:记录记录和和资资源源 做的目的是什么？为为什么做（什么做（WhyWhy）工作的输出是什么？需要那些资源？流程文件编写的要点 如何编写文件流程文

15、件的详略程度：每个组织确定其所需流程/规范的多少和详略程度及使用的媒体。取决于下列因素：组织的类型和规模；过程的复杂性和相互作用；产品的复杂性；顾客要求；适用的法律法规要求；人员能力以及满足要求所需证实的程度。n 不追求流程的数量；n 流程宜简不宜繁；n 尽量按一事一文的原则；n 不要试图在流程中规定所有的要求；n 不是所有的事情都要有文件规定的；流程文件的详略程度 如何编写流程和规范原则遵循“一文一事”的原则；按业务和职能编写,打破部门界线；通过流程明确各部门/岗位的工作接口和联系通道；流程中各项活动或过程应体现P D C A的闭环管理原则；流程中某一活动或过程能用文字简要清楚的，按照5W1

16、H2R直接在流程中描述清楚，不能描述清楚且存在多环节或活动的，可引出相关的分流程或规范。流程文件编写的原则1.0 流程目标 简要概括制定文件的目的。2.0 适用范围 明确管理范围(该文件描述的过程、活动或区域）。3.0 定义与术语本文需要解释的定义和术语4.0 职责分工 与文件描述的过程、活动或区域有关的部门和岗位 的职责和权限5.0 相关政策与制度6.0 流程关键控制点6.0 流程图8.0 流程说明9.0 流程模板与表单更改历史 流程/规范的文件的主体内容流程文件的主体内容 记录表格是一种特殊的文件 表格是未记载“证据”前的记录存在的文件形式；表 格 的 总 要 求 是：确 保 可 以 获

17、得 必 要 的 资 源 和 信 息，以 支 持 这 些 过 程 的 运 作 和 监 控 得到证实的证据。记录表格的设计 表格的要求应与流程/规范的要求相一致；表格的设计应与所填写的内容相一致；应能为填写人提供指导，应能说明填写的要求；表格应尽可能简化，减少表格的数量；相近要求表格应考虑合并，尽可能设计通用表格；栏目的空间要根据信息量的大小来预留，考虑记录的管理（标识、检索、电子化）需要。流程文件中表单的设计1、菜单栏2、工具栏4、模具3、形状窗口5、绘图页面6、形状Visio的界面流程图的描述方法n 两个维度活动流转流程要素阶段维部门/岗位维每一个流程都是由不同的阶段组成的，要识别每一个流程大

18、的阶段，这是认识流程的第一步，不要一开始就深入细节某活动是由哪个部门或岗位来完成的活动的流转流程的目标流程的客户流程的触发事件流程的输入、输出流程的关键控制点流程的要素每个网格内的活动是由该部门该岗位在该阶段作的活动流程图的布局流程名称流程相关部门、相关岗位编号;版本号流程阶段编写人三种基本的流程图结构：顺序 选择 循环1、打开Visio；2、关闭向导；3、点击工具栏上“新建”按钮，打开一个空白绘图页面；4、若屏幕上未出现形状窗口，则点击菜单“视图”-“形状窗口”，即可打开形状窗口；5、打开自定义模具：点击“文件”-“形状”-“打开模具”，在弹出的对话框中选中该模具，点击“打开”即可；6、选定

19、页面方向：点击“文件”-“页面设置”，即可选择打印纸的纵向或横向；7、填写流程编号及名称，制图日期，修改横、纵向的阶段名和部门名称，然后便可开始制作流程图；8、若需制作多个同类别的页面，可点击菜单栏“插入”-“新建页”，确定即可。这样多个页面都共存于一个文件中，点击绘图页面下端的标签即可切换不同页面；9、制作完毕，点击工具栏中的“保存”按钮，在弹出的对话框中指定存放的目录和文件名即可保存。下次直接点击文件就可自动打开Visio和模具进行此文件的编辑。Visio的基本操作步骤Visio 绘制技巧1n 1、选择合适的形状并拖到绘图页上 在 Visio 模板中，只会在空白绘图页的左侧显示一些形状，等

20、待您自行将它们拖到页上。n 2、移动形状 移动形状很容易：只需单击任意形状，将其选定，然后将其拖到新位置即可。您还可以同时移动很多形状。为此，您要单击绘图页的空白区域，然后拖动以在这些形状的周围创建一个选择框。n 3、调整形状的大小和方向 可以通过拖动形状的角部、边上或底部的选择控点来调整形状的大小。形状附近还有一个圆形的旋转手柄，可以用它来旋转形状，其旋转中心一般在形状的中心，旋转中心可以被移动到其它位置；n 4、给形状添加文本 要给形状添加文本，只需单击形状，然后开始键入文本即可。单击形状，按“F2”功能键，键入文本n 5、形状缩放 按住 Ctrl+Shift 键的同时沿着形状的周围拖动一

21、个选择框。Visio 绘制技巧1n 6、形状连接 在“常用”工具栏上从“指针工具”切换到“连接符工具”。然后您要绘制从一个连接点到另一个连接点的线条。当您连接好形状后，切换回“指针工具”。每一个形状周围都有数个连接点，以“”号表示，可供连接线附着；每个形状的中心点也是连接点，连接线与中心点相连时，则在连接时自动选择最近的外围连接点（也有非连接点的情况）连出到另一形状；连接线为单向箭头。当移动它，使其一个端点靠近某一形状的连接点时，该点会变红，若该连接点是中心点，则整个形状的外周会出现红框。松开鼠标，该端点即与该连接点相连；再将连接线的另一端点与另一形状相连，则两个形状建立连接关系；规范一：流程

22、图常用符号使用说明1流程开端 用来表示流程的开始 任务或工作 用来表示具体的任务或工作；一般用动宾词组命名流程活动，例如：签订合同、调研需求等。表单 用来表示工作活动应用产生的文档、报告等知识成果、工作表单。判断框 用来判断流程的去向，即需要决策的事项。控制线 用来连接流程图内的各符号。数据线 用来连接流程图内的流程任务和该任务产品的表单。事件/情况 用来表示流程开始的事件/情况。任务或工作 同上，只是任务或工作是通过信息系统完成的规范一：流程图常用符号使用说明2部门岗位分隔线并阶段分隔线用来表示多个事件同时发生。或用来表示多个事件中任何一个发生。用来分隔任务阶段或部门的流程任务。批注 用来对

23、流程中的图示进行补充说明联结流程 用来联结其他相关流程。判断线 用来联结判断框和判断后的流程任务。流程终点 用来表示流程的结束。分隔线规范二：横向职能带、纵向流程阶段以横向虚线分隔，表示流程的操作阶段阶段一阶段二阶段一阶段二部门/岗位 部门/岗位 部门/岗位以纵向虚线分隔，表示流程的职能地带岗位名称部门名称规范三：操作描述用动宾结构，语言要简洁清晰 编制招聘计划 计划编制规范四：从开始符开始，以结束符结束一般一个开始一个结束规范五：形状大小一致，字体用8 号-12 号字编制招聘计划办理转正手续规范六：从形状左、上端流入，右、下端流出规范七：判断、选择框上下端“是”，左右端“否”流入流出是否备注

24、：在符号使用当中，“判断”本身即是一个活动，会产生二个结果。规范八：流程图按从左到右、从上至下排列YN备注：绘制流程图时，要体现活动的顺序性，尽量将流程的活动起点安排在最上面，根据流程的先后顺序，自上而下，从左到右。规范九：连接线不要交叉流程描述规范问题示例：仓库盘点流程开始符号应该只有一个使用or流程描述规范问题示例：截取流程片断23451控制线应改成数据线应使用控制线动作描述不当控制线应改成数据线判断符号使用错误不应使用and符号应使用控制线表达不合适多处使用蓝色双箭头，应改为控制线使用斜直线是不规范的做法流程描述颗粒度问题示例：截取流程片断1234缺乏信息流审批要素？缺乏信息流表达不合适

25、描述太粗与其他流程衔接的问题示例：截取流程片断衔接流程中的内容2前面由哪个流程衔接下来？后面应该衔接哪个流程？如何判断是否要衔接一个流程？1由上一流程的输出触发或必须用到上一个流程的输出必然要发生下一流程前后流程描述模板：描述符号体系及画流程图模板工具Visio 2003/2007：统一模板和符号体系小提示：n 1、模板中已经将部门分隔线和阶段分隔线做好，需要调整时可以增删。增加的办法：从“符号体系”中，将“阶段分隔线”等符号拖至流程图相应位置。n 2、整个图表的外框尺寸、各部分的相对位置不应改变。n 3、各部分的字体格式、位置不要改变。最简易的方法是，在原有基础上用鼠标左键点击两下（或按快捷

26、键F2），直接输入文字，不调整格式与位置。n 4、流程编号、流程名称、版本号，根据具体情况填写。n 5、”部门岗位“处先写“部门名”，另起一行“岗位名”。若多岗位共同完成（即“与”的关系），用“、”分隔。若多岗位中的任何一个都可以来处理（即“或”的关系），用“/”分隔。n 6、左侧的同一岗位在一张图上只能出现一次，且各岗位工作即为其对应行的全部内容。每个岗位居于所在横行（两条虚线）的中间位置，所有岗位右对齐，在流程结构图左边框线外侧。n 7、所有流程符号均用鼠标将标准符号拖到流程图中，除“表单”、“岗位名称”符号可以适当拖长外，其他符号大小不要改变。n 8、活动之间的联接使用“对象连接键”。n

27、 9、在总流程的结束点，标注“结束”符号。n 10、做业务流程描述时，如果需要较多文字才能说明，可用批注的形式n 11、一个流程最好不跨多页，所以需要仔细考虑流程的层次分解与合并。如何组织高效的流程优化会议？会议是推动项目重要进程的工具，所以高效运用会议的力量非常关键n会议的价值关键在于决策 会议不是项目进展的唯一推动方法。大量的现状描述、初步调研、意见收集、数据统计分析、现场调研需要会议外解决。n会议前想好会议议题 即要确定至少要解决的几个关键问题。以防无目的的讨论或陷入细节。最好自己有一个思路。n项目进度确认 因为工作繁忙等各种无法预计的原因，各工作跟进人可能无法预期按时完成。所以要及时提醒和跟进各工作的进展情况。会议之前项目经理要确认所有上次会议需跟进的重要工作已经完成，不要把检查和评估工作完成情况带到会议上讨论。时刻注意大家的时间是宝贵的，大家的积极性、参与度和配合度与高效高产出的会议组织是有关系的。n会议总结与下一步安排 会议结束时，一定要留出时间，总结会议的达成共识点，并做后期工作安排（具体到个人/完成时间/基本质量要求）。