九略_北京靠山居房地产公司组织结构设计与关键流程分.pptx

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1、北京靠山居房地产公司组织规划设计报告北京九略管理顾问公司靠山居项目组 北京九略管理顾问公司靠山居项目组2003 2003 年 年6 6 月 月5 5 日 日本次沟通的内容1.对靠山居企业的基本认识2.关键流程分析3.组织结构设计4.关于组织结构设计的说明5.关于下一步工作内容及安排1.靠山居已发展成为一个集食品、科贸、运输、房地产开发为一体的多元化、多法人关联企业群；2.企业运营方式为各法人独立运营；关健管理及关键决策模式以各法人的统一法定代表人董事长为核心的非组织化的管理团队和决策团队民主集中；3.企业已开始了民营化的进程，并已规划进一步发展成为一家公众化企业；4.企业对长期发展战略给予了明

2、确的思考：以靠山居品牌建设为核心，以绿色吃、住产业为支柱，深化靠山而居，健康生活的品牌理念；以产业丰富品牌，以品牌拉动产业。对靠山居的基本认识对靠山居的基本认识1.靠山居房地产公司是一个行业新进入者，虽然公司注册成立已近三年，但到目前为止，我们认为仅完成了进入房地产行业的基本资源整合；组织能力建设与目前的运作要求有明显差异；2.房地产行业高投入、高产出、高风险、高智力的行业特征与原有食品、科贸的行业差异，有可能对核心领导团队的决策和管理经验与能力提出挑战和新的要求。对靠山居房地产公司的基本认识对靠山居房地产公司的基本认识本次沟通的内容1.对靠山居企业的基本认识2.关键流程分析3.组织结构设计4

3、.关于组织结构设计的说明5.关于下一步工作内容及安排 4.4.物业 物业 3.3.销售 销售 2.2.建设 建设 1.1.前期 前期房地产公司住宅开发业务流程分析 主体施工 主体施工 配套施工 配套施工 施工管理 施工管理 阶段验收 阶段验收 竣工验收 竣工验收 选项决策 选项决策 立项 立项 可研 可研 征地 征地 前期规划准备 前期规划准备 施工图设计 施工图设计 场地三通一平 场地三通一平 招投标 招投标 销售准备 销售准备 工程准备 工程准备主要活动：主要活动：主要产出：主要产出：主要活动：主要活动：主要活动：主要活动：办理预售手续 办理预售手续 按揭手续 按揭手续 房产证手续 房产证

4、手续 预售 预售/销售 销售主要产出：主要产出：预售证 预售证 销售许可证 销售许可证 按揭协议 按揭协议 产权证 产权证 预售协议书 预售协议书 预售定金 预售定金 销售合同 销售合同 销售货款 销售货款1.1.项目建议书 项目建议书 2.2.可行性研究报告 可行性研究报告3.3.土地使用证 土地使用证4.4.拆迁许可证 拆迁许可证5.5.建设用地规划许可证 建设用地规划许可证 6.6.建筑工程规划许可证 建筑工程规划许可证7.7.建筑工程施工许可证 建筑工程施工许可证 8.8.项目经营计划书 项目经营计划书主要活动：主要活动：主要产出：主要产出：制订物业管理方 制订物业管理方案 案 建设过

5、程中代表 建设过程中代表业主行权 业主行权 签定物业管理合同 签定物业管理合同 收取物业管理费用 收取物业管理费用主要产出：主要产出：商品房 商品房 公共设施 公共设施建筑工程施工许可证 建筑工程施工许可证 房屋验收报告 房屋验收报告 销售许可证 销售许可证 地块信息 地块信息 市场调研 市场调研 堪察 堪察 项目定位 项目定位 产品设计 产品设计 经济分析 经济分析 决策 决策 编制经营计划 编制经营计划主要活动：主要活动：主要产出：主要产出：1.1.决策 决策2.2.项目开发报告 项目开发报告3.3.合作意向协议书 合作意向协议书4.4.经营计划书 经营计划书房地产公司住宅开发业务流程分析

6、1.3 1.3 可研编 可研编制、审批 制、审批1.2 1.2 立项 立项申报 申报/审批 审批1.1 1.1 选项决策 选项决策 1.4 1.4 征地、拆迁前期规划准备 征地、拆迁前期规划准备主要活动：主要活动：申请规划要点 申请规划要点 编制项目建议书 编制项目建议书 编制立项报告 编制立项报告 获取立项批复 获取立项批复主要活动：主要活动：编制可研报告 编制可研报告 可研批复 可研批复 开规划任务通知 开规划任务通知主要产出：主要产出：1.1.可研报告 可研报告2.2.规划任务通知 规划任务通知主要产出：主要产出：1.1.项目建议书 项目建议书2.2.立项报告 立项报告3.3.立项批复文

7、件 立项批复文件主要活动：主要活动：取得土地使用证 取得土地使用证 编制安置方案 编制安置方案 办理拆迁许可证 办理拆迁许可证 拆迁 拆迁 场地三通一平 场地三通一平 申请临时用电、申请临时用电、用水、排水 用水、排水主要产出：主要产出：1.1.土地使用证 土地使用证2.2.拆迁安置方案 拆迁安置方案3.3.拆迁许可证 拆迁许可证4.4.熟地 熟地5.5.具备开工条件 具备开工条件 办理建设用地规划许可证 办理建设用地规划许可证 规划方案设计 规划方案设计 办理建设工程规划许可证 办理建设工程规划许可证 委托施工设计 委托施工设计 办理投资许可证 办理投资许可证 招投标 招投标 办理开工许可证

8、 办理开工许可证1.1.建设用地规划许可证 建设用地规划许可证2.2.房地产开发手册 房地产开发手册3.3.施工图 施工图4.4.招标书及标底 招标书及标底5.5.施工合同 施工合同6.6.工程预算 工程预算7.7.开工许可证 开工许可证 控制性规划 控制性规划1.1.确定用地性质 确定用地性质2.2.路网结构 路网结构3.3.市政走向 市政走向4.4.签定委托设计合同 签定委托设计合同与勘测合同 与勘测合同主要活动 主要活动：政府批准的控制性 政府批准的控制性规划图册 规划图册主要产出：主要产出：征 征 地 地修建性规划 修建性规划1.1.市政规划；市政规划；2.2.委托设计 委托设计3.3

9、.签定委托合同 签定委托合同主要活动：主要活动：政府批准的修 政府批准的修建性规划图册 建性规划图册主要产出：主要产出：土地国有化手续：土地国有化手续：1 1、土地测量；、土地测量；2 2、整体测量。、整体测量。主要 主要活动：活动：1 1、地形图、地形图2 2、土地整测报告、土地整测报告主要 主要产出：产出：政府部门协调 政府部门协调主要 主要活动：活动：土地证 土地证主要 主要产出：产出：拆 拆 迁 迁1 1、制订拆迁补偿方案、制订拆迁补偿方案2 2、办理拆迁许可证、办理拆迁许可证3 3、与住户签定拆迁协议、与住户签定拆迁协议4 4、实施拆迁、实施拆迁主要活动：主要活动：施工图设计 施工图

10、设计1.1.施工图的委托设计；施工图的委托设计；2.2.施工图审查 施工图审查3.3.编制施工图预算 编制施工图预算主要活动：主要活动：施工图 施工图 施工图预算 施工图预算主要产出：主要产出：政府部门协调 政府部门协调主要 主要活动：活动：征地协议 征地协议主要 主要产出：产出：主要产出：主要产出：1 1、拆迁补偿方案、拆迁补偿方案2 2、拆迁许可证、拆迁许可证3 3、拆迁协议、拆迁协议征 征地 地拆 拆迁 迁及 及前 前期 期规 规划 划准 准备 备流 流程 程分 分析 析招投标 招投标 办理建筑工程施工许可证 办理建筑工程施工许可证投资许可证 投资许可证建设工程 建设工程规划许可证 规划

11、许可证主要活动：主要活动：1.1.编制标底及招标书 编制标底及招标书2.2.组织招标 组织招标3.3.办理招标审查手续 办理招标审查手续4.4.编制施工合同 编制施工合同5.5.签定施工合同 签定施工合同6.6.确定监理单位 确定监理单位主要活动：主要活动：销售准备 销售准备主要产出：主要产出：招投标文件 招投标文件 施工合同 施工合同工程前期准备 工程前期准备主要产出：主要产出：建筑工程施工 建筑工程施工许可证 许可证主要活动：主要活动：1.1.项目组组建 项目组组建2.2.编制管理规章制度 编制管理规章制度3.3.编制工程管理实施 编制工程管理实施 细则 细则主要活动：主要活动：1.1.资

12、料准备 资料准备2.2.人员招募与培训 人员招募与培训3.3.拟订销售合同 拟订销售合同4.4.销售许可证办理 销售许可证办理主要产出：主要产出：1.1.销售资料 销售资料2.2.具有上岗资格销售人员 具有上岗资格销售人员3 3、销售合同、销售合同4 4。销售许可证。销售许可证主要产出：主要产出：1.1.项目组 项目组2.2.项目及项目组相关管 项目及项目组相关管 理规定 理规定3.3.工程管理实施细则 工程管理实施细则 办理建筑工程施工许可证 办理建筑工程施工许可证房地产公司住宅开发业务流程分析 2.2 2.2 过程管理 过程管理2.1 2.1 工程前 工程前 期准备 期准备 2.4 2.4

13、 竣工验收 竣工验收主要活动：主要活动：主要活动：主要活动：主要活动：主要活动：主要产出：主要产出：主要产出：主要产出：主要产出：主要产出：主要产出：主要产出：主要活动：主要活动：项目组组建 编制管理规章制度 编制工程管理实施 细则，应包括以下内容：1 工程概况 2施工部署 3施工方案 4施工进度计划 5资源供应计划 6施工准备工作计划 7施工平面图 8技术组织措施计划 9项目风险管理 1.项目组2.项目及项目组相关管 理规定3.工程管理实施细则 进度管理 质量管理 投资管理 安全管理1.施工组织计划2.现场签证3.各种过程管理资料2.3 2.3 分项 分项/分 分部工 部工 程验收 程验收组

14、织分项工程验收 组织分部工程验收 编制竣工验收计划组织现场验收进行竣工结算移交竣工资料办理交工手续。1.合格产品2.竣工资料3.竣工结算文件2.5 2.5 项目回 项目回访保修管理 访保修管理 主要活动：主要活动：对工程进行评价组织质量缺陷的维修确保工程质量保修书承诺的落实 主要产出：主要产出：1.质量缺陷的及时修复2.工程质量保修书1.合格的分部工程2.分项/分部工程相关的验收资料房地产公司住宅开发业务流程分析 施 施工 工现 现场 场流 流程 程分 分析 析2.2.1 2.2.1 质量管理 质量管理 2.2.2 2.2.2 进度管理 进度管理 2.2.3 2.2.3 安全管理 安全管理 2

15、.2.4 2.2.4 投资管理 投资管理现场签证管理 现场签证管理工程款支付管理 工程款支付管理分包管理 分包管理物资管理 物资管理施工图管理 施工图管理1.审核施工单位上报的进度计划2.检查施工进度计划执行情况3.召开现场协调会及时分析问题原因解决问题4.监督施工单位采取措施修正计划主要产出 主要产出主要活动 主要活动1.施工进度计划2.施工进度计划执行的实际记录。3 施工进度计划检查结果4 施工进度计划的调整资料1.进行安全教育2.审核施工单位的安全保证计划3.检查安全保证计划执行情况4.组织安全事故原因分析，督导施工单位及时纠正并制定必要的预防措施主要产出 主要产出主要活动 主要活动1.

16、审核施工单位的质量控制计划2.施工过程坚持进行自检、互检和交接检3.检查质量控制计划执行情况4.完成分项、分布工程验收5.完成竣工验收1.安全保证计划2.安全保证计划执行的实际记录。3.安全保证计划检查结果4.事故调查及处理报告主要产出 主要产出1.合格产品2.质量控制计划3.质量控制检查结果4.材料检验报告5.分项/分部验收报告6.竣工验收报告本次沟通的内容1.对靠山居企业的基本认识2.关键流程分析3.组织结构设计4.关于组织结构设计的说明5.关于下一步工作内容及安排第一，遵循以靠山居房地产公司设计为重点，但整 体考虑靠山居企业群的原则；第二，遵循组织设计服从战略需要的原则；第三，遵循组织调

17、整考虑组织历史沿革的原则；第四，遵循组织安全、组织效率、人才匹配统一考 虑的原则。本次组织设计考虑的基本原则 本次组织设计考虑的基本原则长阳园项目部 长阳园项目部 XX XX 项目部 项目部总经理 总经理项目发展部 项目发展部工程造价部 工程造价部工程技术部 工程技术部市场营销部 市场营销部总裁 总裁财 财务 务管 管理 理部 部人 人力 力资 资源 源部 部行 行政 政部 部经 经营 营管 管理 理审 审计 计委 委员 员会 会靠山居集团中心机构 靠山居集团中心机构 靠山居 靠山居 房地产公司机构 房地产公司机构集团董事局 集团董事局 房地产公司董事会 房地产公司董事会组织结构设计方案一 组

18、织结构设计方案一长阳园项目部经理 长阳园项目部经理 XX XX 项目部经理 项目部经理总经理 总经理项目发展部经理 项目发展部经理工程造价部经理 工程造价部经理工程技术部经理 工程技术部经理市场营销部经理 市场营销部经理靠山居集团中心机构 靠山居集团中心机构 靠山居 靠山居 房地产公司机构 房地产公司机构董事长 董事长关键岗位设计方案一 关键岗位设计方案一总裁 总裁财 财务 务管 管理 理部 部部 部长 长人 人力 力资 资源 源部 部部 部长 长行 行政 政部 部部 部长 长经营 经营管理 管理审计 审计委员 委员会主 会主任 任/副主 副主任 任董事局主席 董事局主席财务总监 财务总监 副

19、总裁 副总裁 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理组织结构设计方案二 组织结构设计方案二长阳园项目部 长阳园项目部总经理 总经理项目发展部 项目发展部工程造价部 工程造价部市场营销部 市场营销部总裁 总裁财 财务 务管 管理 理部 部人 人力 力资 资源 源部 部行 行政 政部 部经 经营 营管 管理 理审 审计 计委 委员 员会 会靠山居集团中心机构 靠山居集团中心机构 靠山居 靠山居 房地产公司机构 房地产公司机构集团董事局 集团董事局 房地产公司董事会 房地产公司董事会工程组 工程组 技术组 技术组总经理 总经理靠山居集团中心机构 靠山居集团中心机构 靠山居 靠山居 房地产公司机构 房

20、地产公司机构董事长 董事长关键岗位设计方案二 关键岗位设计方案二总裁 总裁财 财务 务管 管理 理部 部部 部长 长人 人力 力资 资源 源部 部部 部长 长行 行政 政部 部部 部长 长经营 经营管理 管理审计 审计委员 委员会主 会主任 任/副主 副主任 任董事局主席 董事局主席财务总监 财务总监 副总裁 副总裁 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理长阳园项目部经理 长阳园项目部经理项目发展部经理 项目发展部经理工程造价部经理 工程造价部经理市场营销部经理 市场营销部经理工程主管 工程主管 技术主管 技术主管组织结构设计方案三 组织结构设计方案三长阳园项目部 长阳园项目部总经理 总经理项

21、目发展部 项目发展部工程造价部 工程造价部总裁 总裁财 财务 务管 管理 理部 部人 人力 力资 资源 源部 部行 行政 政部 部经 经营 营管 管理 理审 审计 计委 委员 员会 会靠山居集团中心机构 靠山居集团中心机构 靠山居 靠山居 房地产公司机构 房地产公司机构集团董事局 集团董事局 房地产公司董事会 房地产公司董事会工程组 工程组 技术组 技术组 营销组 营销组总经理 总经理靠山居集团中心机构 靠山居集团中心机构 靠山居 靠山居 房地产公司机构 房地产公司机构董事长 董事长关键岗位设计方案三 关键岗位设计方案三总裁 总裁财 财务 务管 管理 理部 部部 部长 长人 人力 力资 资源

22、源部 部部 部长 长行 行政 政部 部部 部长 长经营 经营管理 管理审计 审计委员 委员会主 会主任 任/副主 副主任 任董事局主席 董事局主席财务总监 财务总监 副总裁 副总裁 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理长阳园项目部经理 长阳园项目部经理项目发展部经理 项目发展部经理工程造价部经理 工程造价部经理工程主管 工程主管 技术主管 技术主管 营销主管 营销主管主要部门核心职责描述主要部门核心职责描述项目发展部核心职能 项目发展部核心职能1.协助公司高层进行储备土地的筛选与决策 协助公司高层进行储备土地的筛选与决策 2.2.协助公司高层进行房产项目的筛选与决策 协助公司高层进行房产项目

23、的筛选与决策 3.3.负责房产项目立项准备工作 负责房产项目立项准备工作 4.4.负责办理各种房地产项目开工所需证件 负责办理各种房地产项目开工所需证件工程造价部核心职能 工程造价部核心职能1.1.组织工程项目预算的制定 组织工程项目预算的制定2.2.组织工程项目招投标的执行 组织工程项目招投标的执行3.3.组织工程项目决算的制定 组织工程项目决算的制定4.4.负责项目合同管理 负责项目合同管理 主要部门核心职责描述主要部门核心职责描述项目部核心职能 项目部核心职能1.组织工程施工 2.组织工程项目招投标的执行 3.负责房产项目立项准备工作 4.负责办理各种房地产项目开工所需证件市场营销部核心

24、职能 市场营销部核心职能1.组织项目的销售前期准备工作2.组织实施项目的市场与销售工作3.组织制定和办理销售所需的各种证件、合同和手续4.组织物业管理方案及合同的制定 主要部门核心职责描述主要部门核心职责描述人力资源部核心职能 人力资源部核心职能1.根据集团战略发展需要制定人力资源规划 2.制定人力资源政策并监督实施 3.为集团各所属企业提供人力资源各项职能的服务，包括但不限于招聘、培训、薪酬管理与绩效考核。行政部核心职能 行政部核心职能1.为集团所属企业提供行政后勤服务2.协助集团所属企业解决法律事务相关事宜3.协助总裁维护公共关系4.负责集团所属企业的档案管理 完善财务系统的思路框架集团化

25、财务体系职能框架资本控制资本运营系统 资金管理系统 财务管理系统 法人单位1-n资产负债损益权益财务核算系统投资者债权人税务筹划资产监管经营目标 责任中心1-n目标管理预算管理成本管理分析评价考核激励结算中心收入 支出法人单位1-n 责任中心1-n资本性支出其他专项支出内部法人外部法人 优化资产结构 降低经营风险 扩大融资渠道 实现资本扩张合并报表完善财务系统的思路框架构建集团化核算会计体系资本控制治理结构集团化管理财务集中制法人单位 以各法人实体的资产为纽带，建立集团核算会计体系，澄清集团与各法人间的资产关系资产管理完善财务系统的思路框架构建集团管理会计体系目标管理责任会计预算管理现金流管理

26、核算单位经营管理 沿增值链和业务链的责任主体，建立集团管理会计体系，实现集团的预算管理财务、监审系统部门设置 财务、监审系统部门设置靠山居企业集团房地产公司财务管理部 人力资源部 行政管理部酱菜公司运输公司科贸公司经营管理审计委员会财务、监审系统岗位结构图 财务、监审系统岗位结构图靠山居企业集团总裁财务总监财务管理部主任经营管理审计委员会主任主管会计会计出纳管理会计库管员经营审计员管理监督员财务系统监审系统企业集团总裁董事局主席副主任本次沟通的内容1.对靠山居企业的基本认识2.关键流程分析3.组织结构设计4.关于组织结构设计的说明5.关于下一步工作内容及安排益处益处:符合了企业现状，适应企业进

27、一步发展的要求 符合了企业现状，适应企业进一步发展的要求利于实施功能定位及模块化管理 利于实施功能定位及模块化管理利于理顺管理关系，节约管理资源 利于理顺管理关系，节约管理资源挑战挑战:a.a.由于没有注册集团而带来的角色冲突及组织虚置感 由于没有注册集团而带来的角色冲突及组织虚置感b.b.集团化运营管理理念与独立法人自主经营观念的落差而 集团化运营管理理念与独立法人自主经营观念的落差而形 形 成的认识冲突 成的认识冲突c.c.本次咨询范围带来的集团中心设计的局限性与集团化运 本次咨询范围带来的集团中心设计的局限性与集团化运营管理整体性要求的冲突 营管理整体性要求的冲突关于组织设计的说明 关于

28、组织设计的说明准集团管理模式本次沟通的内容1.对靠山居企业的基本认识2.关键流程分析3.组织结构设计4.关于组织结构设计的说明5.关于下一步工作内容及安排1.1.确定组织结构及关键岗位设计方案 确定组织结构及关键岗位设计方案2.2.九略项目组将在确定的组织结构及关键岗位设计方案的 九略项目组将在确定的组织结构及关键岗位设计方案的基础上，进一步完善关键流程设计及关键制度起草 基础上，进一步完善关键流程设计及关键制度起草3.3.建议靠山居项目组按照九略项目组提供的流程分析及流 建议靠山居项目组按照九略项目组提供的流程分析及流程设计初稿，展开相关流程的分析与设计工作；借此提 程设计初稿，展开相关流程的分析与设计工作；借此提高各级管理人员的管理能力，并加深对房地产开发业务 高各级管理人员的管理能力，并加深对房地产开发业务的全面了解 的全面了解关于下一步工作内容及安排 关于下一步工作内容及安排