康柏電腦供應鏈流程改造.pptx

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1、企業資源規劃與國際企業管理 康柏電腦 供應鏈流程改造 指導教授：盧淵源 博士 第五組員：王崇儀、陳諺彙、姚祖江 蔡哲宜、趙泰宏、海豐年EMBA 6 GROUP 5報告大綱 研究動機 供應鏈 傳統的供應鏈 康柏-台威計劃內容 台威計劃之效益 未來發展 結論研究動機 在21 世紀IT 是企業在世代必須具備的存活工具，SCM 就是這項武器 藉著國際一流企業如何藉電子商務增加競爭力，提供企業在策略、科技等的訂定與實施上的參考供應鏈管理 定義 發展與目的 基本要素 規劃與執行系統定義全球化供應鏈論壇(1998)定義：供應鏈管理是指從原物料到顧客一連串為顧客提供加值的產品、服務和資訊流程的整合。發展與目的

2、發展 資訊科技發達 全球化佈局目的 過去：重視低成本 現在：重視高附加價值，差異化的競爭優勢台灣在全球競爭的價值鏈 優勢：生產製造，世界大廠代工合作對象 劣勢：自有品牌少，行銷通路不足，獲利 空間小。對策：透過水平及垂直合作來國際化 水平合作：進入國際市場，建構自身行銷 通路及全球運籌網 垂直合作：供應鏈的串聯與產銷合作供應鏈五項基本要素 規劃(Plan)採購(Source)製造(Make)運送(Deliver)退貨(Return)供應鏈管理規劃系統供應鏈規劃系統：產品預測，及制定產品的零件購 買與製造計畫供應鏈規劃系統之能力 訂單規劃 事前排程及製造計畫 需求規劃 配送計畫 運輸計畫供應鏈管

3、理執行系統供應鏈執行系統能力：管理配銷中心到倉庫的 產品流動供應鏈執行系統之能力 訂單執行 最終生產 零件補充 配送管理 回頭物流傳統的供應鏈 傳統商業模式 傳統供應鏈問題傳統商業模式 BTS(Build to stock)BTF(Build to forecast)供應商根據銷售預測生產成品運送倉庫存放顧客下訂單運送至顧客有存貨沒有存貨等待下批零組件下單銷售預測BTS/BTF傳統供應鏈發生之問題 對客戶無法提供準確的交期 大量的倉庫存貨 無法滿足客戶需求價值鏈整合模式 BTS/BTF生產導向長鞭效應的問題 推式模式 商業模式：零時差、零庫存BTO/CTO Base on ERP、SCM、CR

4、M+GLM供應商BTO95/5模組化零組件存放倉庫顧客下訂單運送組裝生產零組件下單標準產品銷售預測BTO供應商CTO95/5生產模組並等待存放顧客下特殊訂單直接運送至顧客手中依顧客需求組裝生產零組件下單各類模組未來預測客製化CTOYesterdays Supply ChainCustomers CustomersCustomer CustomerSupplier SupplierCustomer CustomerSuppliers SuppliersSupplier SupplierInternal or Internal or External ExternalInternal or Ext

5、ernal Internal or ExternalYour Your Company CompanyDeliver Source MakeDeliverDesignCustomers CustomersCustomer CustomerSupplier SupplierCustomer CustomerSuppliers SuppliersSupplier SupplierInternal or Internal or External ExternalInternal or External Internal or ExternalYour Your Company CompanyDeli

6、ver Source MakeDeliver SourceSellServiceSourceSell SellService ServiceDesignMake SourceDesignSellSourceDesignMake SourceDesign DesignSell SellSource Source DeliverDeliverDeliverDeliverDesign DesignMake DeliverSourceSellDesignServiceMakeDesignMake Deliver DeliverSource SourceSell SellDesign DesignSer

7、vice ServiceMakeDesign DesignDays 0 180 P r o d u c t D r i v e n Todays eValue ChainMandate:0存貨/100%透明度Drivers:Information/Product/Cash Cycles0 Customer Suppliers Supplier Supplier Supplier SupplierExternalYour Your Company Company Your Your Company CompanyDeliverDeliverDeliver Source Make Deliver

8、SourceConfigureSell Sell SellMake SourceMakeMakeDeliver DeliverSource SourceSell Sell SellMakeDesignDays 6 MarketSupplier Demand康柏電腦公司簡介 康柏電腦公司(COMPAQ)是世界第一大個人電腦製造商，從事硬體、軟體、解決方案、服務等的設計、研發、製造和行銷工作。康柏電腦近年來積極部屬全球電子商務策略，整合知識管理、客戶關係管理、全球價值鏈三大領域的專業知識，統合客戶、供應商以及商業夥伴的資源，提升整體競爭力。康柏供應鏈台威計劃整體導入過程TaiWeb Supplie

9、r eBusiness Roadmap康柏台威計劃目的A B 計畫 由經濟部技術處主導，以資訊業為推動重點之供應鏈體系電子化計畫C 計畫 金流(Cash)D 計畫物流(Delivery)E 計畫協同設計(Engineering Collaboration)三大階段、四個主要系統TaiWeb Supplier eBusiness RoadmapSupplier Rationalization Supplier performance Allocation analysis Strategic relationship management Supplier Relationship Manage

10、ment(SRM)Supply Collaboration Supply/demand balancing Supply chain logistics analysis Inventory balancing and visibility Supply execution Operational execution/order fulfillmentCommodity Management Corporate contract management Global leveraged pricing Cost savings and measurement Quotation and anal

11、ysis AP managementDesign Collaboration Preferred part&supplier mgmt New part work flow AVL management Early involvement&industry standard parts Specifications and PCNs BOM ManagementSupplier Relationships&Collaboration Supplier Relationships&Collaboration需求供給協作系統大宗元件管理系統產品設計協作系統供應商關係管理系統Step1Step1St

12、ep2Step2Step3Step3第一階段：供應商關係管理系統Supplier Rationalization建立台威網站（供應鏈管理樞紐中心）。輔導康柏的供應商進行體質檢查與需求分析。供應鏈管理樞紐第二階段：產品設計協作體系 Design Collaboration設計設計採購採購ERP ERPCSM CSM製造製造PDM PDM透過產品文件管理：做好線上工程變更管理透過企業資源規劃：連結製造和採購透過元件化管理：使得各產品線相同元件可以統合採購第三階段：導入兩大系統（1）需求給供協作體系 Supply Collaboration（2）大宗元件管理系統 Commodity Manageme

13、nt 全球優化定價全球優化定價 透過康柏全球整合採購力量,降低供應商進料成本線上競標系統線上競標系統 Auction 提供過剩庫存去化管道 Reverse Auction 縮短商業交易時程 降低非生產相關成本C TTeXchange eXchangeServices ServicesSmallResellersLogisticsprovidersDistributorsComponentSuppliers供應鏈體系即時回 供應鏈體系即時回應市場變動 應市場變動。台威計畫之效益 強化台灣供應商與康柏電腦之關係 改善供應練效率提升台灣供應商競爭力 降低供應練成本 提升國內供應練技術水準強化台灣供應

14、商與康柏電腦之關係 獲得更多機會與康柏總部直接聯繫 建立更為緊密的夥伴關係 例1：康柏在台採購金額1999年為74億美金，2000年底成長為97億美金。例2：康柏在台採購金額佔全球採購金額的比例，也從20%到2001年的30%。改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭力1、提升供應鏈效率：A.快速掌握需求狀況B.加速訂單處理C.增加供應鏈彈性與透明度D.提升供應商的效率和競爭力改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭力2、台威計畫供應鏈關鍵績效指標 KPIA.關鍵績效指標之選擇 首先必須了解台威計畫的目標為何。台威計畫的供應鏈績效指標，是來衡量康柏電腦與台威供應商之間的互動關係，藉由康柏與個別供應商之間的效能提昇

15、，達到提昇康柏整體供應鏈的目標 需求預測的準確度、供應商電子商務系統的快速回應、全球運籌當中的生產管理、出貨控制等作業是影響康柏整體供應鏈供應績效表現的主要因素。KPI(Key Performance index)KPI DEFINITIONOrder Cycle Time The average number of days required shipping each line item from order entry(Compaq side)to ship date.Weighted by volume.Ship To First CommitThe percentage of the

16、 quantity shipped on or before the first commit date(Original scheduled ship date)on customer order relative to total order quantity.Order Fill Rate The percentage of customer order that has order to ship cycle time on or before the published service level goal as defined for each specific BU or Reg

17、ion.Factory Cycle Time The average number of days required shipping each line item from order entry(Supplier side)to ship date.Weighted by volume.KPI指標1：客戶訂單處理時間OCT 從此一訂單進入康柏內部的資源規劃系統算起，一直到供應商將此訂單上的每一項目完成出貨為止，並且依據每一筆的訂貨數量來加權計算。愈少的訂單處理時間，表示下給此供應商的訂單，能在愈短的時間之內完成出貨。成果：台威供應商由平均910 天的時間降低為約67 天的訂單週期，效率改善

18、平均在30%以上。客戶訂單處理時間OCTKPI指標2：承諾達交率STFC 衡量對康柏的客戶所允諾的訂單交期，供應商能如期出貨的百分比。康柏的供應鏈體系之中，愈高的STFC百分比，表示此一供應商的表現愈傑出，供應商對於康柏預測的供應量，愈能如期的完成客戶所要求的出貨時間。成果：由平均百分之七十到七十五的服務等級成長到約百分之八十到八十五的平均服務水準，成長幅度約15%。承諾達交率STFCKPI指標3：達交率OFR 衡量供應鏈體系中，供應商訂單處理時間(Order Processing Time)是否符合所承諾的服務水準(Service Level Goal)。愈高的百分比表示客戶訂單中愈高比例的

19、訂貨項目是在SLA 上面訂定的訂單處理時間內完成的。成果：由平均約百分之六十的達交率進步到平均百分之七十五的服務水準，成長幅度約25%。達交率OFRKPI指標4：訂單生產時間FCT 衡量康柏供應鏈體系中，供應商端實際運作的客戶訂單處理時間。Factory Cycle Time 的計算時間從供應商收到康柏訂單算起，直到供應商完成康柏客戶訂單上每一筆的出貨時間為止，依據每一筆的訂貨數量來加權計算。愈少的供應商訂單處理時間FCT，表示此供應商對訂單的管理與後續的生產製造、出貨工作，能在愈短的時間之內完成。成果：由平均6天降低為平均約4天，改進的績效亦達33%。訂單生產時間FCTKPI整理項目 應用前

20、 台威導入後 改善率(%)訂單交貨時間OCT9天 5.5天 36%達交率OFR 50%75%50%生產交貨時間FCT6.5天 4天 39%承諾達交率STFC67%83%24%降低供應鏈成本 降低資源物料的損失 提升作業效率 減少人為的錯誤 使存貨減少供應鏈成本降低(新台幣18.7億)供應鏈成本節省項目 台威導入後之節省(新台幣)供應商成本節省 10.3億成品成本節省 6.5億人工與費用節省 1.3億EDIVAN節省費用 0.6億總計供應鏈成本節省18.7億提升國內供應鏈技術水準 包含許多先進的電子化供應鏈技術與解決方案。率先引進世界供應鏈主流標準的RosettaNet商務標準 行政院推動資訊業

21、電子化計畫康柏未來發展 惠普與康柏合併 新惠普繼續配合政府推動企業e化中A、B計畫，將再因應C、D、E計畫，投入台威計畫二TaiLink。目前國內共有華碩、鴻海、廣達、仁寶、英業達、華宇等十六家廠商加入。1.惠第一計畫C、D、E計畫內容C計畫金流 促進銀行金融服務的升級及電子化作業。D計畫物流 為快速回應環境，達到更低的庫存，更高的週轉率，所以使配銷、運輸上，效率大為提升E計畫研發設計在顧客和製造之間，形成一個以網路為基礎的協同式設計（collaborative design），換言之就是用網路和顧客及代工工廠溝通、合作。惠第一計畫之目的新惠普TaiLink計畫目的，在於整合從製造商、運籌商、

22、服務供應商、庫存商、經銷商到消費者中間的運籌體系，使貨暢其流。康柏未來發展 全球運籌 提高物流能見度 提高設計比重2.未來電子化方向全球運籌(傳統)全球運籌(現在)提高物流能見度 就製造業者而言，傳統的庫存大致分為產品、原物料和在製品等三大類。至於運送途中的在途庫存大部分時間都視為環境不確定性，利用更多的安全庫存來確保運送風險。將可降低物流的不確定性，有利存貨的管理提高研發設計與創新 製造商能夠提早在設計階段即參與品牌商的研發設計，無論是在設計概念的形成階段，或是在確定產品可行性階段，對品牌商和製造商雙方都有很多好處。對品牌商而言：得到更好的可生產性和可維護性。對製造商而言：經由此階段的參與，而提高或確定製造階段的得標機會，甚至有機會能指定零組件的供應商。結論台灣供應商美國品牌商SCMBTOCTO顧客CRM全球運籌報告完畢 敬請指教